トヨタ生产方式(丰田生产方式)(中文免费)
TPS丰田生产方式中文版(完整版)
丰田生产方式
・制造方法：彻底地实行JIT和自働化 ・通过TOTAL・TPS 推进成本降低
使现场充满活力
TOYOTA ENGINEERING CORPORATION 丰田ENGINEERING株式会社
2007. 10
HORIKIRI OZAWA SUZUKI
（1980年）
1980th
初期的TPS
早期的 TPS 的状况
现在
Current TOTAL- TPS
・在所有部门、全部业务展开 ・自主研究会・现场的活性化
・自上而下的方式 ・以降低工时为主的改善
5
：ＴＰＳ：两个支柱
（１）JIT
（JUST IN TIME）
・必要的产品
・必要的时机
生产
・仅仅必要的数量
22
看着很漂亮
在现场的主要区域
信息角
现场的可视化
23
（物品的放置地点）明确的定位置
整理、整顿
１－专用的台车
２－地面的标识
24
・ ・零部件货架(工位器具)
・
25
指定工具的放置地点
明确标示放置地点 （专用工具）
26
・作业现场的整理整顿（排列整齐）
27
零部件放置场地（物流区域）
前方
後方
28
零部件收货场地
工厂全体→公司所有部门 ＋提高现场的活性化 公司内所有部门都参与 自主研究方式、全员参加
５：推进方式
发火、惩罚是原则， 上级和员工相互不信任
以上级针对成果 进行评价表扬为原则
６：教育
现场教育不够充分
导入技能认定制度
７：现场的对应 对改善活动（劳动强化）不予合作 通过改善感受到工作价值
TPS丰田生产方式(doc 19页)
TPS丰田生产方式(doc 19页)TPS（Toyota Production System）丰田生产方式丰田生产方式是生产产品的合理方法。
这里的“合理”，是指它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的方法。
为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。
降低成本的目标，即提高生产率的目标。
成本从本质上来说，是指为了实现利润应该从销售额中扣除过去、现在以及将来的所有的现金支出。
所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本。
而且还包括销售费用、一般管理费用以及财务费用。
（二）、消除制造过剩的浪费降低成本产品成本降低 劳务费降低间接制造费降低以作业的再分配减少人员消除第三层、第四层的浪费等待时间显在化消除制造过剩浪费用能销售的速度来制造第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）：1、过多的人员2、 过剩的库存3、 过剩的设备第二层次的浪费（最大的浪费）制造过浪费（工作进展过度）第三层次的浪费（过剩库存的浪费） 第四层的浪费；1、多余的仓库2、多余的搬运工3、多余的搬运设备4、多余的库存管理、质量维护人员5、使用多余的计算机设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本的增加利息支出（机会成本）增加好途径坏途径多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出图１.1 消除浪费降低成本的过程丰田生产方式，主要着眼于消除浪费降低成本。
我们按图1.1加以说明。
制造现场的浪费，第一层次是过剩的生产要素的存在。
第二层次是制造过剩的浪费。
第三层次是过剩的库存的浪费。
第四层次是1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；6、需要用计算机管理库存的人员。
这四个层次的浪费存在递进关系。
所有这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次的浪费，都会增加直接材料费、直接劳务费、折旧费等间接经费、一般管理费，从而增大成本。
丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式
丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式1 绪论1.1 课题背景许多年来，美国和一些主要工业化国家也抱怨自己的制造业衰落了，而且经常因此而指责中国制造业的发展。
但是，近年Robert McGuckin 博士的最新的研究披露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。
例如在美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候，其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位，它占全美就业的14%，而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。
世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。
新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
各国长期经济发展的经验证明，制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。
由于制造业在国家经济发展中的这些重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资（TPS 咨询公司，2004）。
TPS丰田生产方式中文版完整版精品课件(二)
TPS丰田生产方式中文版完整版精品课件(二)- TPS丰田生产方式简介TPS是丰田生产方式（Toyota Production System）的缩写，是一种以精益生产为核心的生产方式。
TPS的目标是实现高效率、高质量、低成本的生产，从而提高企业竞争力。
- TPS的五大原则TPS的核心是五大原则：价值流思维、精益思维、流程改善、人员培养、标准化作业。
这五大原则相互关联、相互支持，是TPS成功的关键。
- 价值流思维价值流思维是指从客户的角度出发，以价值流为基础，通过精益生产的方式，最大限度地提高价值流的流畅度和效率。
价值流思维的核心是消除浪费，从而提高生产效率和质量。
- 精益思维精益思维是指以最小化浪费为目标，通过精细化生产、精益化管理、精益化设计等手段，实现高效率、高质量、低成本的生产。
精益思维的核心是通过不断改进，不断提高生产效率和质量。
- 流程改善流程改善是指通过价值流分析、流程分析等手段，找出生产过程中的瓶颈和浪费，从而对生产流程进行优化和改进。
流程改善的核心是通过精益生产的方式，实现流程的优化和改进，从而提高生产效率和质量。
- 人员培养人员培养是指通过培训、教育、激励等手段，提高员工的技能和素质，使其能够更好地适应精益生产的要求。
人员培养的核心是通过培训和激励，提高员工的工作积极性和创造力，从而推动生产的不断改进。
- 标准化作业标准化作业是指通过制定标准化流程、标准化操作等手段，确保生产过程的稳定性和可控性。
标准化作业的核心是通过制定标准化流程和操作，实现生产过程的可控和稳定，从而提高生产效率和质量。
- TPS的优点TPS的优点在于可以实现高效率、高质量、低成本的生产，从而提高企业的竞争力。
TPS可以帮助企业消除浪费，提高生产效率和质量，从而实现生产成本的降低和产品质量的提高。
- TPS的应用TPS已经被广泛应用于汽车制造、电子制造、机械制造等领域。
许多企业通过引进TPS的理念和方法，实现了生产效率和质量的提高，从而提高了企业的竞争力。
(中文)TBトヨタ生产方式(2)
2005年04月 生产调查部
１０． 要素作业
要素作业的分析单位
把操作1个1个的部品的行为作为一个单位进行考虑
*取对象物（或者放置），实施目的行为 时间测定的步骤
（１）仔细观察观测作业、记住作业步骤 （２）把要素作业填写进时间观测用纸 （３）测定要素作业1~至最后的连续作业时间
物流
进入下一道工序
（例３）
工件
○○○型设备导入时 光电管（上下安装）
避开光电管进入下一道工序 浪费的动作
消除浪费动作 进入下一道工序
能直接向旁边移动进入下一 道工序
１８－４
13-2
设备改善的问题点
設備改善の問題点
1. 设备改善需要费用
能做到改善作业，但花费了大金额费用而且做的设备改善，即使被说成改善手法错 误也没办法。
组装胎具
物流
（例１）
设备
每次步行时间出现偏差
在生产准备阶段变更后的设备
每次步行时间相同
设备
对策
在导入新的布局＆设备的时候、 必须要制作标准作业票，找出 问题点，这是重要的
１８－２
（例3）试着制作标准作业票的话，就可以显现浪费点、变化设备构想 以前的安全装置（光电管的安装位置）
设备
光电管（竖着安装）
成形工序
批量生 产
搬运
批量搬 运
完成品店 在 场库＆置 的浪费
停滞时间长
排序
后工序
批量搬 运
停滞时间短
一
个
一个个
一个个
流
地搬运
地生产
生
产
一个个 地搬运
无人搬运
进行每1个成形模 具的换模
在生产准备阶段计划，预定
丰田生产方式
丰田生产方式引言丰田生产方式，又称为“丰田生产系统”（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司在20世纪50年代开发和优化的一种生产管理体系。
TPS的核心目标是提高生产效率、降低生产成本，并确保产品质量达到更高水平。
丰田生产方式不仅在汽车制造业中广泛应用，而且已经成为了许多其他行业的管理模式的借鉴。
TPS的核心原则丰田生产方式的核心原则主要包括以下几个方面：1. 精益生产精益生产是丰田生产方式的基础理念之一。
其核心理念是通过消除浪费和不必要的活动，使生产过程更加高效和精确。
丰田秉承“只做必要的事情”的原则，并且不断优化生产流程，以确保每一步都是有效的，并且为顾客创造价值。
2. 即需生产即需生产是丰田生产方式的另一个重要原则。
即需生产是指基于顾客需求进行生产，而不是通过市场预测来决定生产数量。
丰田通过精确的生产计划和供应链管理，以确保在需要时可以及时生产和交付产品，避免过度生产和库存积压。
3. 质量管理质量管理是丰田生产方式的关键要素之一。
丰田注重质量控制和质量改进，通过全员参与，不断改进生产过程和产品质量。
TPS强调“做对的事情，做好的事情”，并通过精益六西格玛等质量管理工具来确保产品质量，以满足顾客的需求和期望。
4. 持续改进持续改进是丰田生产方式的核心原则之一。
丰田鼓励员工提出改进意见，并积极推动改进活动。
通过精益生产工具和方法，丰田不断寻求业务流程和生产效率的改进，以不断提高自身的竞争力。
TPS的工具和方法为了实现丰田生产方式的核心原则，丰田开发了一系列工具和方法来优化生产流程和管理业务。
以下是丰田使用的一些主要工具和方法：1. 精益六西格玛精益六西格玛是一种在丰田生产方式中广泛应用的质量管理方法。
它结合了精益生产的原则和六西格玛的统计技术，以减少变异性和改善质量。
通过识别和消除生产过程中的缺陷和浪费，精益六西格玛帮助丰田提高生产效率和质量水平。
2. 五S方法五S方法是一种用于工作场所管理和组织的方法，也是丰田生产方式中的重要工具之一。
丰田生产方式
实施做法
要活用Science SQC，理解的来应用是比较重要的，所以要整备Ｙ 研修的Case，把研修毕业者作为SQC专门的人员或是专门的顾问， 这样来资格化。让他们作为各个现场•公司的推进Leader来进行实 际的指导，能够盘旋上升的展开。
Science SQC
科学的Approach 科学的SQC 管理SQC 有体系的组织的推进 Science SQC 解决问题的攀登 技术方法
这样进行改善的组织框架的建立，对于改善而有干劲 的人的培养是最重要课题。
顾客的要求越来越高
拿精度再 高一点 的来 再便宜些
每天 我用 多少 就送 多少
顾客的要求
明年的要求 还要更高的
作业标准和标准作业的不同
标准作业和作业标准是两个完全不同的方面，其主要的不 同之处如下。
作业标准
就是所谓的进行各个作业的标准。为了生产出顾客所要求 的质量，是以作业的经济条件为目标而规定的内容。例如 切削加工时的切削条件，钻头的种类等以及加热处理时的 加热的温度与时间，还有冷却条件以及冷却液等这些方面。 在制作作业标准上是有很多方法的，作为简易的方法像左 图表中的作业标准。
IT与TQM的关连上，丰田就是「满足顾客的焦点的IT化」 和「人改善可能的IT化」「实际成绩、评估、 Process可 视的IT化」。 ● 满足顾客的焦点就是从CS到CD(Customer Delight：超 过 顾客希望的惊讶)，再进一步从车这一硬件的提供到 发 展到关于车生涯价值(Life Time Value)的软件服务。 ●改善就是在日常活动中随着反覆的进行改善与革新， 持续的进行改善。 ● 可视的IT化，因为Business Process的可视化以及信息 共 有环境中可以进行共同协作等。 同一种产品应该是许多公司都在生产，参加市场竞争的。 这样如果公司不同制作方法也是不同，所以成品的质量 方面(Q)、成本(C)、交期(D)各个公司也是有强有弱的。 即使质量好而成本过高、交期不好的话，顾客也会离去 的。QDC的综合力顾客是从各个方面来评价，竞争力弱 的公司，就自然会被淘汰。
トヨタ生产方式讲演资料(中文)
0.8分 0.8分 0.8分
可按平均値（1.0分）工作
可用适当的人员配置进行运营
平均
Manufacturing Management Course
22
（７） 前工序（包括部品供应商）的平准化
后工序的提取每天１次会怎样？
１便/日
部品工場
完成车工場
两工厂之间需要持有1日的库存！
37
5. 想到就立即行动 ▼无法判断时就做做看
6. 改善设备，不如先改善作业 ▼在改善作业的基础上进行设备改善，
会节省资金
7. 确定对策后，首先对安全和品质进行确认
Manufacturing Management Course
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Toyota Way 支撑着丰田生产方式的精神
Manufacturing Management Course
浪费
動
働き
Manufacturing Management Course
働き 浪费
働き
浪费 動
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一般的制造方式
B员工
流水线式的制造方式
A员工
材料
Ｃ员工
完成品
材料
A员工 B员工
C员工
Manufacturing Management Course
完成品
11
６ 生产过剩的浪费是最严重的浪费
(1) 将生产过剩视为浪费
Ｃｃ
组装工序（后工序）－１分钟节拍 平准化生产
ａ3分ｂ ｃ ａ ｂ ｃ ａ ｂ ｃ
1分 1分
各加工线均是 ３分钟即可
不需要多余的库存！
Manufacturing Management Course
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一、丰田生产方式的基本理念
１、通过费用主义实现费用低减 （１）企业目的(企业活动） 追求与社会的调和实现社会性使命追求利益 ー确保利益是主要目的之一ー 通过确保利益保证企业生存 及员工的生活
（２）利益与费用 利益＝卖价-费用・・・需要＜供給・・・费用低减 卖价＝费用+利益・・・需要＞供給・・・费用主义 成立的条件是卖方市场 ★费用随做法改变 ＞＞费用的构成 ・各公司单价无大的差异 ・做法不同会产生费用 ⇒ 做法不同也会减少人数及库存
Ｃ：第一个完成品出来下一个工序需要的所有完成品全 部 完成的时间 （运输数×成品生产节拍）
（4）通过必要数决定生产节拍
节拍时间指生产一个部品或一台份部品所需要 的时间 节拍时间＝ 每天工作时间（定时）/每天生产必要数 ・节拍时间每月变化 ・标准作业与节拍时间・・・・少人化
（５）后工程引取指、 ・后工程在必要时间去前工程引取必要量的 必要物品 ・工程的完成品放在生产它的工程
丰田生产方式追求的目标
彻底排除浪费从而实现费用低减 在必要时间做(运)必要数量的必要物品） 提供具有良好品质的更便宜的东西
“多余生产浪费”发生理由 ①防止机器故障、不良发生的定心丸 ②负荷量不平准 ③错误的工作效率提高、虚有其表的 能力提高 ④作业人数多 ⑤组织结构不良
丰田生产方式的推进方法
１、准时化
（１）目的是生产工时的缩短 生产工时指从接产品生产指示信息的停滞时间 Ｂ：产品材料投入生产线到成为完成品的时间 （加工时间＋停滞时间）
２．看板方式 ①看板是、 实现准时化生产、改善管理的工具
②看板的作用
１、生产・运输的指示及做法的信息 ２、目视化管理的工具 ｉ）抑制多做 ii）检验工程的超前或延迟 ３、工程改善的工具 ４、作业改善的指导书
③看板运用规则 １．产品1００％是良品 ２．只有在看板已摘取后后工程到前工程领 取 ３．前工程按看板摘取顺序及数量生产看板 已摘取的东西 ４．无看搬时不生产、不运搬 ５. 实物上必须带有看板 ６．看板的入数表示必须与实数一致
④看板运用上的注意事项
１．通过改善尽量减少为安全起见的看板张 数附加部分 ２．看板用时发行分多频次回收 ３．实施稳定的领取
⑤看板循环 １．定时不定量的情况下很必要 ２．看板循环的表示方法 １：４：２ ⇒1天、纳入4次、迟缓2次纳入 ３．迟缓的便数同运搬工时相当
⑥运搬 １．丰田生产方式下运搬的特征 >>信息与物品同时运搬 ２．运搬原则 >>定时不定量运搬 ３．运搬形态 >>多频次、高效率的运搬 代表例：集货线
２、浪费的观点 （１）浪费的定义
“只会提高费用的各生产要素” 也就是 “不会提高附加值的东西的总称” 关于人 動ー働＝浪费
（２）浪费的种类 １）多余生产的浪费 ２）库存的浪费 ３）等待的浪费 ４）运输浪费 ５）加工本身的浪费 ６）动作的浪费 ７）不良品・手修的浪费
（３）“多余生产的浪费”的恶劣影响 ー掩盖问题(改善的需要） “多余生产浪费”会带来新的浪费 （2次浪费） ①材料、部品的提前使用 ②电、气等能源的浪费 ③托盘、箱子的增加 ④运输用车、叉车的增加 ⑤工时变长