联想收购IBM-PC案例分析
联想收购IBM全球PC业务案例分析
联想收购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM全球PC业务案例分析随着信息技术的快速发展，全球电脑市场迅速扩大。
在过去的几十年中，IBM一直是全球PC市场的领导者之一。
然而，随着竞争的加剧和新兴市场的崛起，IBM决定将其全球PC业务出售给联想集团。
这一收购案成为了新世纪初中国企业海外并购的一个重要里程碑。
本文将对此收购案进行分析，并探讨其对联想和IBM的影响。
首先，通过收购IBM的PC业务，联想获得了全球范围内领先的硬件技术和制造能力。
IBM在电脑领域有着悠久的历史和丰富的经验，其产品品质和技术水平在全球市场上享有盛誉。
通过与IBM的结合，联想能够迅速提升其自身的技术能力和制造水平。
这对联想来说是一次重大的机会，可以帮助其扩大全球市场份额。
其次，通过收购，联想获得了IBM在全球范围内的销售渠道和客户资源。
IBM有庞大的全球销售网络和广泛的客户群体，包括大型企业和政府机构。
通过借助IBM的销售渠道，联想能够迅速进入新兴市场并扩大其市场份额。
此外，联想还能够通过与IBM的客户合作，开发定制化的解决方案，提供更加全面的服务。
此外，通过收购全球PC业务，联想得以进一步巩固其在中国市场的领导地位。
在中国，联想一直是最大的电脑制造商之一，而IBM则在中国市场上具有较高的知名度和美誉度。
通过将两者的品牌和市场份额结合起来，联想能够进一步巩固其在中国市场的领先地位，并加强对国内市场的控制力。
然而，这一收购案也面临着一些挑战和风险。
首先，联想需要面对全球PC市场的竞争加剧。
随着技术的进步和新兴市场的崛起，全球PC市场正变得越来越竞争激烈。
联想需要不断创新和提高自身的竞争力，才能在这个市场中保持领先地位。
其次，这一收购案还需要联想与IBM进行良好的合作。
合并两家公司的业务和文化是一项复杂的任务，需要在整合过程中解决许多问题。
如何有效整合两个组织的团队和资源，使其协同工作，是一项具有挑战性的任务。
综上所述，联想收购IBM全球PC业务是一项重大的战略决策，对联想和IBM都有着重要的影响。
“联想并购ibmpc业务”案例分析
“联想并购IBM PC业务〞案例分析报告一、联想、IBM简介联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，自1999年起成为亚太区最大PC厂商。
其主要业务为消费和销售台式电脑、笔记本、手机、效劳器和外设产品及网络产品等，总部位于中国北京，在北京和上海等地设有PC消费基地，年产量约500万台。
联想集团拥有庞大的PC分销网络，包括约4,400家零售店，员工总数约为10,000人。
2003-2004财年，联想集团销售收入为231.8亿港元；全年实现净利润10.5亿港元。
至2004年第三季度联想集团在中国市场占有率为26.8%。
IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务普及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入到达八百八十多亿美元。
二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。
IBM的客户普及中国经济的各条战线。
二、并购动因〔一〕谋求经营协同效应IBM PC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂本钱所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。
而联想具有良好的本钱控制才能，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。
所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。
〔二〕谋求财务协同效应IBM的优势在于其IT效劳业具有盈利构架。
仅2001年第一季度，IBM的效劳咨询费用与相配套的硬件效劳器的总和就几乎占到了总收入的80%。
这对于联想来说是其继续创造利润的良好根基。
三、并购过程2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重而没有考虑。
2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。
2003年11月：联想组成了会谈队伍飞往美国，与IBM进展了第一次接触。
2003年11月—2004年5月：会谈的第一阶段。
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）第一篇：联想收购IBM pc业务案例分析联想收购IBM pc业务案例分析事件：2004年12月8日，中国最大的电脑制造商，在中国个人电脑市场占有30％市场份额的联想集团，以12.5亿美元的价格并购了IBM 的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑以及个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心。
新联想将在5年内无偿使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商标的权利。
联想收购的动机：一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。
国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。
三、发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。
而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
四、联想商誉的增加大于收购成本。
并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。
对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。
IBM公司动机：一、IBM面临危机全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。
二、PC业务拖累IBM的整体业绩IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。
三、IBM战略要求IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。
IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
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企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
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客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
联想并购ibm案例分析
联想并购ibm案例分析目录：一．联想并购的过程。
二．联想并购的动机及其原因。
三．联想并购ibm的启示。
四．我自己的看法。
一．北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。
IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。
在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。
新联想将是不断创新的国际PC公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和IBM正在迅速的行动，整合双方的PC业务，并且一切进展顺利。
我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。
”现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。
审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。
”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。
我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。
”据悉，此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。
同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。
联想集团并购IBM_PC业务案例分析
联想集团并购IBM PC业务案例分析随着联想集团并购IBM PC业务的尘埃落定，全球第三大PC制造巨头也随之诞生。
在广义兼并的情况下，联想集团并购IBM PC业务属于A+B=C 的并购模式而等式中的C就是产生的新联想。
这是联想走向国际的一石二鸟之计策，联想的PC将通过IBM遍布世界的分销网络进行销售，新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商。
并购后的法律状态属于吸收合并型，收购IBM全球PC业务后，公司即任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。
前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德出任联想CEO及董事会董事。
按并购的类型分类，它属于一种竞争者之间的横向并购，联想与IBM之间生产相同的产品，而联想的目的也是希望在并购后能够充分利用并购后企业的规模经济效应来扩大市场竞争力。
在横向并购的动机上，联想的具体动机包括两方面：一是由于成本节约所致包括规模经济效应和管理协同效应；二是由于追求市场势力所致。
早些年，联想由于其低价的个人电脑以及其新型的分销网络迅速占领中国市场，而随之而来的便是更大市场范围的扩张以及占领，与此同时，IBM也正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。
正是由于此种契机，促成了此次并购。
联想此种市场占领方式也是IT行业少见的，此前的宏基，华硕等，进入海外市场，都是直接主打自己的品牌，后成为全球知名 PC品牌。
而联想的想法也有一套思路。
从微观的层次来看，此次并购会引起工厂规模的扩大，从而产生工厂规模经济，从更高的层次来看，可以形成企业规模经济。
在此之中，联想可以获取IBM 独特的领先技术，获得更丰富、更具竞争力的产品组合；获取IBM一流的国际化管理团队；获得IBM 的研发和技术优势，以及IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验。
而我认为，此次并购的风险还是更多的在于管理协同效应，当存在两个管理效率不同的企业时横向并购有利于提高低效率管理企业的管理水平，包括一般性管理的组织经验，行业专属性管理的组织经验和非管理性质的组织经验这三方面，通过横向并购，联想可以减少在海外的竞争对手，形成市场支配力，由于海外市场的竞争激烈，通过此种方式，联想可以取得足够大的市场份额。
联想集团并购IBM-PC业务案例分析
联想集团并购IBM PC业务案例分析二、并购动因（一）战略选择1997年，联想凭借推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，一跃成为中国PC市场的领头羊，并保持国内市场占有率第一。
此后，联想开始提出战略转型，在手机、互连网、IT 服务等多个市场领域，进行了大规模的多元化扩张，但最终结果并不如意。
因此联想进行了战略收缩，把重心放到了PC业务上。
考虑到企业的长期的战略发展，联想集团的国际化征程有两条道路可走：一是在海外直接建立分支机构。
优点是一开始投入成本较低，财务风险较小。
但是需要面对关税及东道国的各种壁垒限制，而且从长期来看投入成本可能更高，而且短期内很难发展壮大。
二是并购海外行业内其他企业。
这样可以迅速获得部分目标市场份额，而且解决了新建分支机构所面对的营销渠道不畅、市场信息缺乏、推销经验不足等系列难题；还可避免因一段时期内生产能力的增加而导致的供需关系失衡、竞争加剧、利润降低。
基于以上原因，联想最终选择了并购方式吹响了向国际化进军的号角。
（二）并购目标的选择联想并购IBM PC对双方来讲都具有正面的意义。
联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理也比较好，而IBM则在技术研发方面具有雄厚的实力。
联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。
三、并购过程2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。
2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。
2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。
2004年春节过后聘请了高盛作为财务顾问。
经过13个月的谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了妥协，最终交易达成。
四、并购内容及结果分析（一）并购内容2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购和销售以及ThinkPad系列品牌。
联想收购IBMPC部门案例分析
联想收购IBM PC部门案例分析案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有30%市场份额的联想集团宣布，以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负载转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM 全球PC业务，将组建起全球第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑出货量将达1190万台。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远影响。
一、收购时企业背景联想集团有限公司(Lenovo Group Limited)创建于1984年,一直是中国PC 市场的龙头企业。
它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩,其股票在2000年成为了香港旗舰型的科技股。
同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”,仅在国内PC业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的,联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强,在“做大”思路的驱使下,联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。
从那时起,联想不但稳守国内PC市场的龙头老大位置,还同时进军互联网、手机、IT三大领域,力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。
但是后来的投资却收效甚微。
2000年联想进军互联网,最大的举动就是于2000年4月18日创办了fm 365门户网站,可是网站的运营却使联想步入泥沼。
现在fm 365已经不复存在了。
2001年6月联想与美国AO L公司成立互联网合资公司,可公司后来没有运行任何业务,最终联想只能撤资。
2002年联想转攻转型IT服务,但从中几乎没有获得利润。
IBM 是全球个人电脑及笔记本电脑的创始人，现全球在为第三大个人电脑厂商，出售前约占6%的全球市场份额，仅次于戴尔和惠普。
IBM 的个人电脑业务出售前己累计亏损了三年半，亏损额累计达10亿美元销售额占其总销售额的10%，对每股盈利贡献率不足1%。
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并购背景及动因
IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业 开支缩减，IBM增长率下降。 PC业务拖累IBM的整体业绩
IBM的服务业务收入金额和占比在1994至2004年间呈上升 趋势，软件业务占总收入的维持比例在15%-18%之间，且 利润贡献率达33%,但PC业务在2002-2004上半年间累计亏 损9.65亿美元
最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称 号。1984年，柳传志先生与其它10位计算所科研人员以 20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前 身）。
倪光南简介
倪光南，1939年出生， 浙 江 省镇海人，联想集团首任总工程师。1961年 毕业于南京工学院（现东南大学）无线电系后 ，到中科院计算所工作。作为我国最早从事汉 字信息处理和模式识别研究的学者之一，提出 并实现在汉字输入中应用联想功能。他担任公 司董事兼总工，主持开发了联想系列微机，于 1992年获国家科技进步一等奖，1991年获国家 特殊津贴、亿利达科技奖；1992年获中科院重 奖；1994年被遴选为首批中国工程院院士。
1993年，IBM的年收入下降到627.1亿美元， 较1992年下降2.8%。纯收入下降到负81亿 美元，较上一年下降了63.1%。公司机构重 组花费了89亿美元（税前）用以提高公司生 产效率和减少资源浪费。
1993年，Louis V. Gerstner, Jr出任CEO。
进入21世纪之后，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的 总裁，两年后，接任CEO。
12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。 协议包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本 的全球业务以及原IBMPC的研发中心，制造
目录
双方简介
交易动机 收购过程
财务分析
收购后的整合
收购启示
联想简介
联想控股有限公司1984年由中国科学院计算
所投资20万元人民币，11名科研人员创立。 联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、 投资、地产等三大行业，下属联想集团、神 州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、 神州租车六家子公司，联想控股作为联想系 企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及 子公司战略方向的统一协调与指导等战略功 能。
联想 一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。
外国厂商的进入，国内个人计算机市场容量虽然增加，但 随着竞争加剧，PC产业的成熟，售价大幅降低，利润空间 大幅下降。
并购背景
二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化得首 选
联想在20世纪90 年代就有国际化的品牌的发展思路，但树 立品牌打造渠道靠一己之力很难
三、发展品牌，技术，营销渠道的需要
IBM简介
IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司, IBM:主要从事笔记本，台式计算机，服务器等的生产和 销售。全球PC市场上IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔 和惠普之后位居第三。 IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。从螺丝 钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以 制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT历 史上，是空前的 。 IBM是全球IT第一巨头，在过去半个多世纪中遥遥领先， 与第二名拉开极大的距离，人称“蓝色巨人”。长久以 来，IBM就是计算机的代名词。IBM无论在美国国内， 还是在世界上，都取得了极大的成功，有着极其深远的 影响。这家1914年创立的公司，目前拥有全球雇员30 万多人，业务遍及160 多个国家和地区。2000年，IBM 公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
IBM战略要求
IBM的市场战略已与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全 力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量与高利润高附 加值的领域。
寻求发展未果，重返PC市场
1992年IBM经历历史低谷之后，1993年新总裁Lou Gerstner 就
宣布决定把IBM从一个大型硬件加工厂转变为世界级杰出的商业 和技术服务供应商。到2001年第一财季，IBM服务咨询的费用与 相配套的硬件服务器赢利相加，几乎接近总收入的80%。 为达到战略转型目标，从一家产品性公司蜕变为一家以服务带动 产品销售的公司，为提升自己在咨询、软件方面的不足，达到 IBM那种由咨询方案带动PC硬件的IT服务模式，联想随后开始实 施了数起大规模并购。 效仿IBM发展模式，但如此大规模的投入，并没有收到预期的成 果。联想IT服务部门业绩远低于预期：2002财年，IT服务的收入 仅占联想集团的1%。2004年，2月18日，联想重新规划业务发 展方向，随着ABC三类业务的划分，PC业务再次成为联想的重中 之重，而IT服务则沦为C类业务。
联想收购IBM-PC案例分析
李荣荣 刘欢欢 李芬莲 闫聪聪 王丽姣 郭伟 吴琼 王丽
引言
2004年12月8日，联想集团在北京宣布以总价
工厂，全球的经销网络和服务中心，新联想 在5年内无偿使用IBM及IBM-THINK品牌，并 永久保留使用全球著名商标THINK的权力。 2005年5月1日收购正式完成。
1952年，小沃森出任CEO， IBM新一代领导集体诞生
在七十年代看起来是沃森家族对IBM的领 导的结束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。Frank T. Cary于1973年接任CEO。
1985年，John F. Akers接任CEO。 IBM投资的科研项目催生了四位诺贝尔 奖获得者。
联想集团
联想集团于1994年在香港上市 (股份编号992)，是
香港恒生指数成份股，2002财年营业额达到202亿 港币，目前拥有员工12500余人。2002年内，联想 电脑的市场份额达27.3%(数据来源：IDC)，从1996 年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3 月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日 本外)第一(数据来源：IDC)；2002年第二季度，联 想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑 世界排名第三。
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1888年，第 一台刻度盘 记录器（dial recorder） 诞生。是由 Alexander Dey 博士发 明的，Dey所 在的公司后 来（1907年） 被IBM前身中 的一家公司 收购
1906年，国际 时间记录公司 在伯明翰建立 了第二个工厂 后，又在纽约 州Endicott建 设了一坐现代 化的，用水泥 加固的工厂， 该工厂所在地 是现在的IBM 公司工厂的原 址
传奇CEO 经营奇才郭士纳
1942年3月，出生于纽约市长岛。 1965年，郭士纳获得哈佛商学院的MBA学位，随即加入 麦肯锡管理咨询公司。凭借他的聪明才智，郭士纳在 麦肯锡创造了奇迹：28岁成为麦肯锡最年轻的合伙人， 33岁成为麦肯锡最年轻的总监。 1978年，郭士纳出任美国运通公司担任执行副总载，后 来成为替运通建立“美国运通信用卡”商誉的功臣之 一。然而，在1981年美国运通并购了谢尔森公司后， 他原本有望成为运通总裁罗宾逊的接班人，然而却被 谢尔森公司首席执行官斯坦福· 威尔捷足先登，登上总 裁宝座 1987年，郭士纳开始寻找新的发展机会。他曾将绣球抛 向当时正招募首席执行官的联合航空公司，但由于当 时联合航空公司正陷于劳资纠纷当中，而公司高层的 某些人则认为郭士纳不适合担任此职，郭士纳与联合 航空公司首席执行官一职Watson, Sr.加 盟C-T-R公司 ，成 为公司的总经理。
1915年，著名的“Think” 标志，老沃森提出的口号， 开始在公司内部使用。
1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯· 诺 依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出 IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的 电脑，它叫IBM 701。这是IT历史上一个重要的 里程碑。
管理团队
董事会、监事会成员 董事长：杨元庆； 董事：邓麦村、曾茂朝、卢志强、朱立南、赵
令欢； 监事：李勤、余政、王 津。 总裁室成员 总裁：杨元庆； 常务副总裁：朱立南 高级副总裁：赵令欢、陈绍鹏、 副总裁： 陈国栋、宁旻、唐旭东 助理总裁：李蓬、邹博、郑月明
传奇CEO 经营奇才郭士纳
1993年4月1日，郭士纳由美国最大的食品烟草公司老板转变 成为IBM董事长兼CEO，受命于危难以弥补其前任给IBM留下 的空前的亏损记录。郭士纳以务实的态度，半年内果断裁人45 万，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振 大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动 攻 1994年底，IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元 1995年6月5日，郭士纳最终以35亿美元购并Lotus（莲花）公 司，成为软件史上最大的并购案，开始向软件市场发动总攻， 并一举拿下企业网络市场。 1995年，IBM营收突破了700亿美元大关。IBM的大型机业务 也复活了。 1996年11月15日，IBM股票升到145美元，达到了9年来的最 高点 郭士纳为IBM带来了滚滚利润，也为他自己挣得了不菲的收入。 1996年他已获得了82．5万股期权，账面价值6900万。1997 年3月，董事会同意再给他增加30万股期权，希望他再干一个 任期，直到2002年。为此公司将另加200万股票认购权。如果 IBM股票能保持10%的增势，那这批股票将值3．3 亿美元。
杨元庆
杨元庆现任联想集团有限公司总裁 兼首席执行官，全面负责本集团业 务规划及运作。 杨元庆于一九八九年毕业于中国科 技大学计算器科学系，取得硕士学 位，并于同年加入联想集团。杨元 庆在二零零一年起出任联想集团总 裁兼首席执行官。在杨先生的带领 下，联想计算机自一九九七年起一 直为中国最畅销的电脑品牌，并于 一九九九年跻身亚太地区(除日本外) 销量第一，这纪录一直保持至今。 在2001年4月20日的联想誓师大会上，杨元庆郑重宣布 了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科 技的联想、服务的联想、国际化的联想。