专案管理的模型
项目管理三角形模型
项目管理三角形模型
项目管理三角形模型是指项目管理中三个目标之间的关系，即范围、时间和成本之间的关系。
这三个目标之间相互影响、相互制约，形成一个三角形关系。
在项目管理中，需要平衡这三个目标，确保项目的顺利完成。
具体来说，项目管理三角形模型包括以下三个方面的内容：
1.范围管理：要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只
完成所要求的工作。
这一知识领域包括项目启动、范围计划、
范围定义、范围确认和范围变更控制。
2.时间管理：要保证项目按时完成。
这一知识领域包括活动排序、
活动时间估计、制定时间表和时间表控制。
3.成本管理：要保证项目在批准的预算内完成。
这一知识领域包
括制定预算、成本控制和资源管理。
在项目管理中，需要综合考虑这三个目标，确保项目的顺利完成。
同时，也需要根据实际情况进行调整和优化，确保项目的顺利进行。
PMI专案管理执行及模式管理培训课件PPT
(1)依自己及團隊的過去經驗/範例 (2)詢問企業內部專家(專業部門)，或企業外部專 家(專業
部門)，或企業外部專家(教授、顧問、報章雜誌、….) (3)向對於此工作有經驗的人員詢問 (4)利用收集的資料加以預測 (5)憑直覺
2022/8/24
2.1 預估未 來需求
2022/8/24
2.2
預估組 裝能力
2.3 規劃與設計每一 工作站所需設備
專案發展室
2.4
專案 管理
時程計算
計算每一工作週期與總工作時間/成本 /人力/資源/風險，找出要徑。
❖ 要徑(Critical Path)：需花費最長時間的工作項目。
2022/8/24
專案發展室
如何決定完成專案所需資訊?
2022/8/24
專案發展室
專案結束
主要活動： ➢ 專案團隊組織
1.召開專案結束會議 2.解散團隊組織與成員重新安排工作 3.為每一專案成員準備一份個人績效評估報告
➢ 專案作業程序
1.結束所有工作派令與合約 2.準備專案結束所有相關報告，並妥善處理與保存
➢ 財務
1.結束財務資料和記錄 2.評估最終的支出與成本 3.催收應收帳款
專案控制
計畫變更 專案檢討
專案 執行
協調並確 認資源
成果統計
專案發展室
時效 計算
最佳化 調整
專案目標設定原則與注意事項
•設定原則(人事時地物)
應於(某時間)，用(某金額、某資源)，採用 (某行動)以達成(某成果)。
•範例說明：
在2003年12底，投入3個人和300萬元，建立生產與品管系統，使公 司產品的不良率降至1.5%以下。
常用的管理分析方法模型
下面我将介绍几个常用的分析方法模型1.SWOT分析：此方法是分析其现状，并根据相关情况提出对策的最常用的模型。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整资源及策略，来达成目标。
SWOT分析的步骤：1、罗列其分析主体的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定目前应该采取的具体战略与策略。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立未来资源。
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：一、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出主体所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。
外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对主体的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是主体在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些在当今复杂多变的商业环境中，项目管理已成为组织成功实现目标的关键因素之一。
为了评估和提升项目管理能力，项目管理成熟度模型应运而生。
这些模型为组织提供了一种结构化的方法，以确定其在项目管理方面的当前状态，并指明改进的方向。
接下来，让我们一起探讨一些常见的项目管理成熟度模型。
一、CMMI（能力成熟度模型集成）CMMI 是一种广泛应用的模型，它不仅仅适用于项目管理，还涵盖了软件开发、系统工程等多个领域。
CMMI 将成熟度分为五个级别：初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化级。
在初始级，项目的执行通常是混乱和无序的，缺乏规范的流程和方法。
已管理级则意味着组织已经建立了基本的项目管理流程，并能够跟踪项目的进度、成本和质量。
已定义级时，组织拥有标准化的、文档化的项目管理流程，并在整个组织内得到一致的应用。
量化管理级能够基于数据对项目进行量化的管理和预测。
优化级则代表着组织能够持续优化项目管理流程，以适应不断变化的业务需求。
CMMI 的优点在于其综合性和广泛的适用性。
然而，它的实施可能相对复杂，需要大量的资源和时间投入。
二、OPM3（组织项目管理成熟度模型）OPM3 专注于评估组织的项目管理能力。
它通过三个维度来进行评估：项目管理的知识和实践、组织的能力以及成果。
OPM3 认为，组织的项目管理成熟度不仅仅取决于单个项目的成功，还包括组织在项目管理方面的战略、文化和治理结构等方面。
通过对这三个维度的评估，组织可以确定其在项目管理方面的优势和劣势，并制定相应的改进计划。
OPM3 的特点是强调组织的整体项目管理能力，而不仅仅是单个项目。
但它的评估过程可能较为复杂，需要专业的评估人员和工具。
三、P3M3（项目组合、项目群和项目管理成熟度模型）P3M3 主要关注项目组合、项目群和项目三个层次的管理成熟度。
它将成熟度分为五个级别：初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级。
在初始级，项目的管理是临时和随意的。
项目管理invest模型
项目管理invest模型invest模型是项目管理中常用的评估模型之一，它由四个关键要素构成，分别是Investment（投资）、Need（需求）、Value（价值）和Ease（容易度）。
这四个要素相互关联，共同构成了一个完整的评估框架，用于评估项目的可行性和优先级，帮助项目管理者做出明智的决策。
Investment（投资）是指项目所需的资金、资源和时间等方面的投入。
项目管理者需要对项目的投资进行全面的评估和规划，确保项目能够得到足够的资源支持，以及投资的回报能够达到预期目标。
通过invest模型，项目管理者可以对项目的投资进行量化和分析，从而更好地控制项目的成本和风险。
Need（需求）是指项目所解决的问题或满足的需求。
在项目管理中，需求的明确和准确是项目成功的关键。
通过invest模型，项目管理者可以对项目的需求进行评估和分析，了解项目对组织和相关利益相关方的重要性和紧迫性。
这有助于项目管理者确定项目的优先级和目标，确保项目能够真正解决问题，满足需求。
第三，Value（价值）是指项目所创造的价值和效益。
项目管理者需要评估项目的价值，即项目的成果对组织和利益相关方的贡献程度。
通过invest模型，项目管理者可以对项目的价值进行评估和量化，从而更好地衡量项目的回报和效益。
这有助于项目管理者在资源有限的情况下，选择具有较高价值的项目，最大化组织的利益。
Ease（容易度）是指项目的可行性和实施难度。
项目管理者需要评估项目的难易程度，包括技术、资源、风险等方面的考量。
通过invest模型，项目管理者可以对项目的实施难度进行评估和分析，了解项目的可行性和风险情况。
这有助于项目管理者制定合理的计划和策略，确保项目能够顺利实施。
项目管理invest模型在项目评估和决策中具有重要的应用和意义。
通过对投资、需求、价值和容易度四个要素的评估和分析，项目管理者可以更好地控制项目的成本和风险，确保项目能够真正解决问题，达到预期目标。
专案排程模型
正修科技大學工業工程與管理系 陳君涵 2006/10/27
專案排程介紹
專案(project)：在最短時間內或在最少成 本下完成的一連串工作。 專案中的工作稱為「活動」(activities)，預 估的完成時間(或成本)與每個專案的各個 活動有關。
B 15 A 90 F 25 I 30 C 5 G 14 D 20 E 21 H 28 J 45
決定各個活動能開始及完成的最早及最晚時間，以計算整個專案的最早完成時間 計算一個專案能在某一時期內完成的可能性 (PERT) 發現在某一日期能完成一個專案且是最小成本的排程 (CPM) 調查某些活動的延遲如何影響一個專案的整體完成時間 監控一個專案以決定其是否按時進行並在預算之內 發現活動的排程以平滑整個專案期間的資源分配
B 15 A 90 F 25
C 5 G 14 D 20
E 21 H 28
I 30
J 45
最早開始/最早完成時間 (Earliest start time; ES) / (Earliest finish time; EF)
最晚開始/最晚完成時間 (Latest start time; LS) / (Latest finish time; LF)
活動 A B C D E F G H I J LS(A)-ES(A) = 0 - 0 = 0 (要徑) LS(B)-ES(B) = 95 - 90 = 5 LS(C)-ES(C) = 110 - 105 = 5 LS(D)-ES(D) = 129 - 129 = 0 (要徑) LS(E)-ES(E) = 173 - 149 = LS(F)-ES(F) = 90 - 90 = 0 (要徑) LS(G)-ES(G) = 115 - 115 = 0 LS(H)-ES(H) = 166 - 149 = 17 (要徑) LS(I)-ES(I) = 119 - 90 = 29 LS(J)-ES(J) = 149 - 149 = 0 (要徑) 寬鬆時間
项目管理流程——16步管理模型项目管理流程
工程管理流程——刘易斯16步管理模型16步管理模型是美国一位著名工程管理专家刘易斯提出的。
从16步管理模型中可以看到工程的战略方案所处的位置。
1、_概念确立。
就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。
2、_问题的定义。
即对长远目标说明。
第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。
3、_生成工程的备选方案和战略方案。
就是提供思路、备选方案和战略方案总体思路。
4、_战略方案评估和选择。
就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体工程管理策略的评价和选择。
5、_战略确实立。
就是确定具体的战略、目标。
6、_制订工程的实施方案。
这是一个更加具体的、第二个层次的工程方案，就是怎样实施。
7、_工程干系人批准方案。
这里的方案包括战略方案、初步方案、详细方案，在这些工程实施之前，有一个批准过程。
8、_签署工程方案。
工程的批准人、参与工程的有关干系人要签署工程方案，对方案做出承诺，同时建立工程的跟踪记录，做一个工程进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。
9、_执行工程方案。
执行工程就是正式开展方案，进展这个工程。
10、_监控工程进展。
方案开始实施之后，就要考虑方案执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。
11、_审查工程定义。
工程实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对工程目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正工程的定义。
12、_对工程的战略进行评审。
首先是评价目标或工程的定义，然后评审战略方案、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的工程战略。
13、_工程的实施方案。
具体的方案工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。
14、_循环。
按照整个过程不断地从方案的执行到监测、评审，有问题就要修改方案，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。
15、_总结经验教训。
工程全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后工程的指导和借鉴。
管理决策模型包括哪些
管理决策模型包括哪些管理决策模型是指通过对现实世界中的问题进行模型化和分析，以辅助管理者作出合理的决策的工具和方法。
不同的管理问题需要不同类型的决策模型来进行分析和解决。
以下是一些常见的管理决策模型：1. 线性规划模型线性规划是一种数学方法，用于在给定的约束条件下寻找能够实现特定目标的最优解。
线性规划模型的基本形式是最大化或最小化一个线性目标函数，同时满足一组线性约束条件。
这种模型通常用于资源分配、生产计划、运输优化等问题的决策。
2. 整数规划模型整数规划是在线性规划的基础上，限制决策变量只能取整数值的一种优化模型。
整数规划模型适用于需要做出离散决策的问题，如装配线平衡、生产批量、人员排班等。
3. 动态规划模型动态规划是一种递推式的优化方法，适用于具有阶段性、依赖关系的决策问题。
动态规划模型将问题分解为若干个阶段，并在每个阶段做出最优决策，以达到最终的最优解。
这种模型常用于库存控制、项目管理、生产排程等问题的决策。
4. 排队论模型排队论是研究排队系统中顾客等待时间、系统利用率等性能指标的一种数学方法。
排队论模型可以帮助管理者优化服务资源的配置、提高顾客满意度和系统效率。
常见的排队论模型包括M/M/1队列、M/M/c队列等。
5. 预测模型预测模型是基于历史数据和趋势分析，预测未来可能发生的情况或趋势。
预测模型可以帮助管理者做出合理的决策，减少不确定性并提前做好准备。
常见的预测模型包括时间序列分析、回归分析、神经网络模型等。
6. 决策树模型决策树是一种基于树形结构的决策支持工具，能够直观地表示不同决策之间的关系和可能的结果。
决策树模型常用于分类和预测问题的决策，如市场划分、产品推荐、风险评估等。
7. SWOT分析模型SWOT分析是一种对组织内部优势、劣势，外部机会、威胁进行综合评估的分析方法。
通过SWOT分析模型，管理者可以全面了解组织的竞争环境，找到发展的优势和风险，并做出相应决策。
结语以上介绍的是一些常见的管理决策模型，不同的决策问题可能需要结合多种模型来进行综合分析和决策。
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「专案管理」
执行效能提升
专案管理（Project Management；PM）
是公司推动事业部跨部门工作小组所采取一种模式，有效缩小管理半径、提升执行效能。
在执行非例行业务、局部系统整改、新计划等采取专案管理；
小到一次专题会议或活动的筹办，如供应商会议、评审活动等；为小专案；
大到重大系统变更或新产品开发，如ERP实施、A++标准修改等；为大专案；
要求在预定时间与资源下，完成任务或计划，实现专案所设立的目标，并且要能够充分将预算、成效、质量等控制；
无论小专案还是大专案，专案主导人的企划能力、沟通协调等技巧非常重要，都能够使专案执行与管理顺畅，专案主导人需要掌握专案管理之主旨精神，并且恰当地运用管理工具与推动流程技巧。
专案管理的实施，重点在于执行效能的提高，充分利用现有资源，使内部资源充分共享而降低损失，提高整个团队的营运效率；
公司每一位员工之执行效率与效能，都影响到部门和公司的竞争力，在参与专案管理的过程中，促使每个成员的潜能充分发挥，提高个人执行力及团队的绩效（质量、成本、速度）水平；
做好专案管理：
首先需要建立正确之观念；
做好专案执行前的规划；
思考和讨论系统化的执行方法；
逐步形成自身的know-how；
控制专案进度，随时评估专案实施三要素：Q(质量)、C(成本)、D(交期、时间)；
提高组织建设能力，及人力问题解决和协调能力；
在专案实施过程中，最重要的是提高了经理的主导能力和领导素质。
一、专案管理的界定
1.什么是专案？什么是管理？
2.专案的特性
3.专案管理的目的和意义
二、专案规划及专案组织的建立
1.专案规划与企业需求
2.专案目标
3.绩效衡量指标的建立
4.组织设计要素
5.专案组织及职责
6.专案团队的建立
7.专案经理的人选
8.梦幻团队的建立
9.专案管理程序
10.专案沟通
11.专案决策程序
12.专案范围的定义与变更管理
13.专案工作环境
14.专案人员的绩效管理
三、专案工作计划的拟定
1.工作计划的拟定
2.工作专案的拟定
3.工作专案展开
4.工作专案的工时分析
5.甘特图与要径分析
6.工作计划范例解说
7.专案风险评估与选择
四、专案执行与专案控制
1.定期进度检讨
2.计划控制、质量控制、变更控制、过程控制、结果控制
3.影响专案进度的要素
4.专案控制
5.专案管理指标
五、专案验收与变更管理
1.专案组织及人员面对的新挑战
2.变革管理
3.持续改善的维持
六、专案成功及失败因素探讨
1.专案冲突的原因
2.专案失败原因探讨~专案执行前
3.专案失败原因探讨~专案执行过程。