华润集团发展历程中的五次转型4页word文档
华润集团的发展历程 -回复
华润集团的发展历程-回复华润集团的发展历程可以追溯到上世纪50年代初，当时华润集团是一家由中国政府批准设立的国有企业。
随着中国市场经济的崛起和改革开放政策的实施，华润集团迅速成长为中国最大的综合性企业之一。
20世纪50年代，华润集团开始从事形象糖、家用纺织品等行业。
在此后的几十年里，华润集团快速扩张，并进入了新的行业。
60年代，华润集团进入了食品饮料、医药和化工等领域。
70年代，华润集团逐渐扩大其经营范围，进入了工业、房地产和金融领域。
80年代是华润集团迅速发展的重要时期。
1983年，华润集团的总部搬至香港，并成为香港联交所上市公司。
在这一阶段，华润集团开始注重国际化发展，并积极拓展海外市场。
华润集团通过并购、合资和独资等方式，进入了澳大利亚、加拿大、美国、德国等国家和地区，建立了一系列的子公司和合资企业。
90年代，华润集团进一步加大了对房地产业和金融领域的布局。
1992年，华润地产成立，并迅速在中国各大城市建立了陆续的住宅和商业项目。
此外，华润集团还成立了华润信托、华润银行等金融机构，为集团的发展提供了资金和金融支持。
进入21世纪，华润集团继续保持快速稳定的发展态势。
集团通过并购等方式，进一步拓宽了业务领域。
2006年，华润集团以46亿美元收购了福斯特啤酒公司，成为中国最大的啤酒生产商。
此外，华润集团还积极参与国内外大型基础设施和能源等项目，实现了在能源、交通、港口等领域的战略布局。
华润集团不仅在业务发展上取得了显著成就，还积极履行社会责任。
集团成立了华润慈善基金会，并致力于教育、环保、灾害救助等公益事业。
此外，华润集团还注重员工培训和福利，为员工提供良好的发展和工作环境。
随着中国经济的持续发展和改革开放的进一步深化，华润集团将继续以创新和拓展为发展核心。
集团将继续依托香港作为国际金融和商业中心的优势，加强与国际企业的合作，并进一步拓展对新兴产业的投资。
华润集团也将坚持可持续发展的原则，积极参与绿色能源、环保、科技创新等领域，为中国和世界的经济发展做出更大的贡献。
华润从做大做强到分拆上市再到专业
华润:从做大做强到分拆上市再到专业化2004.1本文由郎咸平指导，由覃敏慧，梁建飞，朱泉星，陈乐欣，李小婷和徐蓓蓓完成。
华润近几年来业绩下滑，因此华润于1999年年尾宣布重组。
以“立足香港，面向内地〞为宗旨，将业务重新整合为分销、地产、科技以及策略性投资四个主要业务方向，通过旗下的上市公司经营以上主要业务。
内地经济在快速开展，使华润看到只有开拓内地市场，才能使华润传统业务获得新的增长动力。
为实现这一目标，华润制定了再造新华润的目标。
方案用三到五年的时间，在内地再造一个资产规模、经营规模、盈利规模和目前华润大致相仿的一个新华润。
华润本身拥有庞大的资金储藏，每年香港华润就可产生30亿的净利润，自有现金储藏达170亿，资金是十分丰裕的。
加之华润本身是做贸易起家的，在产业方面没有自己的专长，因此进行跨行业的战略投资，用金融资本控制产业资本。
通过一系列资本扩张，华润集团已经彻底改变了原有的国企性质，变成国有控股投资股份公司。
通过对多个行业的战略布局，图谋业界老大地位成为华润内地资本扩张的最大特点。
做大做强指导了华润的战略思维但是我们认为华润的这种扩张思维就是一种做大做强的思维，也就是因为这种思维而造成华润近年来的业绩下滑。
如果华润不能就此痛定思痛改变公司经营策略，未来的经营仍然不容乐观。
目前华润集团旗下有四间上市公司，分别为华润创业，华润北京置地，华润励致及华润水泥。
2000年6月30日，华润增持当时内地最大的房地产公司万科集团10.8%股份，进军内地房地产市场，正式拉开了?做大做强?大规模并购的序幕。
其后三年间，华润的并购步伐不断加快，所涉及的领域也由开始时的房地产，啤酒等等开展到微电子，电力，水泥，石化等等。
据不完全统计，华润在短短三年间所投资或并购的企业达45个，总投资超过100亿元港币。
但华润在做大的同时，其总资产由340亿提升至390亿，但市盈率〔由14跌至12〕和总资产回报率〔7%跌至5%〕却不断下跌。
第三篇华润的历史与文化精品文档13页
第三篇华润的历史与文化-1-提倡的管理理念一、华润提倡的管理理念1. 讲发展、讲规则、讲精神2. 追求持续发展、追求业绩第一、追求以人为本3. 培养人的观念：给机会、高标准、常提醒、事不过三4. 与人为善，讲在当面5. 善待股东：不能违背股东的意愿；经理人要自律，CEO 在制度框架内行使权力；管理者不能把自己当股东，是股东管理资产的代理人；提高企业的透明度，增加股东的信任。
6. 善待员工：提高员工的满意度，追求干活舒心，生活体面。
7. 包容心态：只要进入华润，就是大华润的一员，只要认同华润文化，愿意为华润使命奋斗，华润可以容下不同背景、经历、性格和能力的人。
8. 业绩主导：是华润的主导文化，以评价为重要导向。
最重要是看完成了什么，实现了什么，做成了什么，是否有一贯做成事的能力。
9. 公正评价：以6S 为评价方法为主，总体框架是平衡计分卡(BSC: Balance Score Card) ，构成要素是设置绩效指标(KPI: Key Performance Index) ，核心理念是反映股东利益的增值利润(EVA: Economic Value Added)，表现形式是业绩合同。
10. 学习创新：加强培训，强调专业化，鼓励创新生意模式。
11. 主人翁精神：不单是职业经理人，而且还是事业经理人。
12. 团队建设：重视群策群力，不讲个人英雄主义；提倡分工协作，优势互补，建立专业化团队，形成竞争力。
通过设定目标、组织架构、分工互补、沟通、培训、评价、激励和调整，全方位和持续地推进团队建设。
13. 学习型团队：华润历来重视学习与培训，每年集团都会组织了不同层次的培训。
其中，2019 年的6 次高层培训系统地总结了华润的历史经验，分析了企业的内外部环境，制定了华润下一步的发展战略，由此也带动了各个利润中心学习、培训的风气。
目前，华润已在河北白洋淀建立了“华润白洋淀管理培训学院”，全力打造“学习型企业”。
二、企业使命通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。
华润集团发展历程中的五次转型
华润集团发展历程中的五次转型第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～80 年代中期）这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。
保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。
重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。
第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～90 年代初）为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。
80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。
自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。
同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，并逐步开拓了欧洲、北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。
至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。
第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。
其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。
随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。
华润集团发展一览.doc
以迅雷不及掩耳之势，南北并购驰骋大陆零售业疆土————近期，华润集团如巨鲸轰然出水，激起零售业哗声一片！业界评说，在南北群雄中，华润“天子相”已渐露端倪。
而华润集团副董事长、总经理宁高宁之前也直抒胸臆地告之传媒：华润的目标是５年内做成国内行业领袖。
上周六，在华润控股的万佳广州分店开业仪式上，宁高宁被本报记者“逮”住，接受了采访。
急于转攻内地“现在，整个香港的经济环境较差，华润在香港有６００亿元的资产，５００亿元的营业额（去年有４０个亿的盈利），但发展空间却太差。
虽然华润几年前就已经向内地发展，但眼下感觉这个速度太慢，慢到香港过去支持华润的一些银行都认为华润没有抓住大把的机会，这当然包括零售业的发展，所以华润现在急于想把投资转向内地。
”据宁高宁介绍，２０年前华润已经在香港做超市，但超市部分在华润整个体系中营业额和利润都比较小。
自从收购万佳后，华润才真正重视起超市这一部分该怎么做。
“从目前计划来说，华润希望在零售业投入５０亿元，用３、４年时间做到５００亿元的营业额。
从一个投资者的角度来说，华润希望投资零售业这部分的负债比率控制在０·６％左右、净利润对营业额的比率为１％、整体股本的回报率在完成以后达到１０％即可，这样它就能提高华润集团目前资金的使用效率，而且比在香港的投资回报比率高得多，也符合目前资本市场对华润的要求。
”宁高宁透露，现在华润已委托罗兰·贝格一起在做整体的规划方案，而且很快就能展开运作。
南北并购出击华润拓内地如此心急，于是有了最近几月令海内外瞩目的并购出击！首先，华润在珠三角连掀超市并购的巨浪！８月底，华润以４·７亿“礼金”将王石麾下的广东第一大超市公司深圳万佳揽入怀中；接着，有业界透露，华润已确定斥资１０００万元收购中山百惠８５％股权和２０间直营店，另再注资２０００万元供百惠扩张店网。
而在上月，有消息传出，华润有意控股首都连锁集团，将京城本地主要的国有超市悉数收归帐下。
精编华润集团发展历程中的五次转型资料
华润集团发展历程中的五次转型第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～80 年代中期）这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。
保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。
重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。
第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～90 年代初）为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。
80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。
自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。
同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，并逐步开拓了欧洲、北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。
至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。
第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。
其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。
随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。
华润集团发展历程中的五次转型4页word
华润集团发展历程中的五次转型第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～ 80 年代中期）这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。
保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。
重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。
第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～ 90 年代初）为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。
80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。
自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。
同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，并逐步开拓了欧洲、北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。
至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。
第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。
其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。
随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。
华润5C体系
华润5C体系(总10页) --本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导：财务管理要以资本、资金、资产为核心，最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)及资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系（简称“5C体系”）。
2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。
这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀起的波澜，不亚于从1999年开始的那一场6S体系全面总动员的态势，势必牵动七大SBU及旗下逾千家法人机构。
作为集团总会计师，魏斌如庖丁解牛般向本刊详解了5C体系，不仅仅对传统财技，而且对价值型财务管理之道的关键要素与价值创造和价值形成的逻辑关系，以及其伴随现金流动的整个过程，从资产负债表的右边到左边，形成完整的价值理念的循环，阐述得淋漓尽致，不啻为商学院公司财务课程的一则精湛案例。
经理人驱动力：价值创造5C风暴：经过职能转型，财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念的财务管理框架，其中核心组成部分就是5C财务管理体系。
《华润》：魏总，华润5C体系的关健词是什么？通俗一点地说，什么是好公司，它可以回答这个问题吗？魏斌：什么叫一家好公司，如果从股东角度来讲，肯定是价值最大化。
最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它value added肯定不能算大。
什么叫公司价值？价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。
2008年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。
今年的主权债务危机，引发企业利润表危机，究其原因，第一，可能是成本上升，导致利润不确定增加；第二，最关键是增长的不确定性，导致大家对未来的增长预期降低。
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华润集团发展历程中的五次转型
第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～ 80 年代中期）
这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的
总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。
保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。
重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。
第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～ 90 年代初）
为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。
80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。
自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。
同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，
并逐步开拓了欧洲、北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。
至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的
50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。
第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）
以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。
其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。
随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。
从90 年代初至今，华润一直十分重视利用好国际资本市场，成为华润的核心竞争力之一。
第四阶段：以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型（90 年代中期始）
这一时期最大的特点是通过规模化经营、系列化发展、专业化管理的理念，初步形成多元化控股公司的经营格局。
针对80 年代中开
始多元化投资所产生的问题，1996 年华润集团董事会决定进行企业调整，收缩海外办事处及国内贸易机构，确定多元化发展重点，清理了一批无盈利前景、不符合整体发展方向的企业，对业务相近的企业及同类投资项目进行合并重组，实行统一经营管理。
同时，调整子公司的投资权限，完善投资管理制度，加强财务管理，严格财务制度，1996年起改用股东资金保值增值考核体系。
这一系列的改革使华润集团多元化控股公司的格局逐渐清晰，为未来的发展打下了良好的基础。
第五阶段：集团多元化，利润中心专业化（2000 年开始至今）
华润集团是一家多元化控股企业，最大的挑战来自如何合理配置资源，形成行业竞争力。
为此华润集团确立了“集团多元化，利润中心专业化”的发展战略，集团是多元化的控股公司，旗下利润中心都是具有较强竞争力和市场地位的专业化企业。
为了执行这一战略，内部通过推行6S 管理体系及其他先进的管理理念和工具，外部通过并购、重组、加大投资、上市等行动，多元化控股公司的管理理念与模式日渐成熟。
目前华润集团共有19个一级利润中心，涉及地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等九大行业，并在通讯、基础建设等其他领域进行策略性投资。
希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：：
1、世事忙忙如水流，休将名利挂心头。
粗茶淡饭随缘过，富贵荣华莫强求。
2、“我欲”是贫穷的标志。
事能常足，心常惬，人到无求品自高。
3、人生至恶是善谈人过；人生至愚恶闻己过。