人力资源部绩效增长模式管理方案
增量绩效考核方案(通用模板)
增量绩效考核方案(通用模板)本文介绍了XXX业绩增量绩效方案的通用模板。
该方案的目的是为了调动XXX中层及以上管理人员的积极性。
该方案适用于XXX副部长及以上管理人员。
事业部业务发展状况被区分为培育型业务、成长型业务和成熟型业务。
根据不同的业务类型和业务阶段，制定了不同的关注重点和激励方式。
在制定年度经营计划目标时，事业部需要制定三个目标：最低目标、现实目标和挑战目标。
目标的确定原则包括行业发展速度、公司往年经营情况和公司本年发展战略。
根据公司对标的情况，制定了不同的增长速度要求。
特别激励的原则包括鼓励增量、鼓励降本和鼓励人均毛利提升。
建立了开放式预算、核算管理体系，增量与工资包与员工个人收入联动。
同时，建立了组织绩效成功之上的个人绩效管理模式。
总体来说，该方案为XXX中层及以上管理人员提供了明确的目标和激励机制，有助于提高业务发展和绩效表现。
特别激励是各单位为了激励员工而设立的奖励制度，包括增量绩效工资、税前净利润分红、费用包结余奖、项目奖以及针对特定产品或工作的特别激励等。
不同的特别激励需要制定不同的激励办法。
特别激励的分配原则包括鼓励领军人物、鼓励在关键路径上有独特贡献的员工、鼓励完成组织任务的员工，以及回馈管理团队和有帮助的相关人员。
费用包是各部门相对固定的费用开支比例，与毛利有关系。
员工需要关注毛利，降本提效、寻找增量路径。
费用包结余奖是针对人力成本包和日常业务费用包结余的奖励，与组织指标完成率挂钩。
费用包超额考核是针对费用包超出规定比例的情况，参与增量绩效考核人员年度绩效工资将按一定比例予以考核。
特别激励的发放原则是按照“四三二一”原则，分配给不同层级的员工。
防火墙扣款原则不应出现在本文中。
防火墙指标是指必须完成的基本行为动作，未完成将从年度绩效工资中扣除。
通常只有1-3条指标，且扣款标准随职位高低而不同。
公司管理层级分为四级，分别为员工、基层管理者、中层管理层和高层管理者。
未完成防火墙指标的扣款标准为：员工1000元/项，基层管理者2000元/项，中层管理者3000元/项，高层管理者4000元/项。
《绩效增长管理模式》PPT课件
激励
〔二〕薪资激励系统〔薪酬设定原则〕 〔1〕市场原则 *参照外部市场薪资水平,保持有竞争力 〔2〕价值原则 *根据岗位的价值确定固定薪酬 〔3〕业绩原则 *根据业绩来确定公司,部门,个人的浮动薪酬 〔4〕分类原则 *能力区分 *技术含量区分
激励
〔三〕荣誉激励系统 *奖牌,奖状 *绩效公布 *评选标准 *激励方式 *评选周期
战略目标
〔四〕员工关键绩效指标〔KPI〕
透过指标看本质,通过本质做管理！
制定KPI的四大原则
目标明确了,绩效管理就成功了一半！
〔1〕成果导向
*节源开流
*岗位核心价值〔关键职责〕
〔2〕数字化
如果工作不能被量化,那么它的有效性就值得
怀疑
*数量,质量,成本,时间
战略目标
〔3〕系统化 *下道工序就是你的客户 *各工序指标之间的整体平衡 〔4〕奖罚挂钩 *底薪 **以岗定级,体现差异 **以级定薪,拉开距离 *绩效成果提成*KPI达成率 **以绩定奖,突出贡献
•
前言
绩效管理的五大障碍是什么？ *目标糊涂 *措施拖拉 *监视追踪不到位 *奖惩不清 *执行力差〔需要考核毅力〕
前言
*企业"给"与"取"文化的差异：
上级给下级的文化 上级向下级取的文化
主体非当事人 当事人是主体
说
问
演绎
事实,数据
非真相
数据
无动力
有动力
无承诺
有承诺
复杂,繁琐 简单,清晰
收入高？ 你们的企业现在在卖什么？ 劳力？产品？技术？品牌？标准？ 企业经营的三法是什么？ 想法：战略,品牌 心法：团队,文化〔向上提建议,向下谈激励〕 做法：企划,营销
人力资源管理团队绩效评价与对策——基于人力资源审核模型
审核工作中最重要的部分，它的主要目 的是对人力资源管理的成本和投入进行 分析和审核，从而明确人力资源在企业 运作中的地位；用户满意度审核：只有 用户满意，人力资源管理行为才有存在 的价值，所以人力资源部门可以印制调 查问卷，并分发给员工填写；战略增值 审核：该项审核工作具有综合性的特点， 是前面三项审核工作的总和。该项工作 主要是审核人力资源管理工作在企业实 现整体战略方面是否有价值，或者审核 该项工作在企业股东回报方面是否起到 了作用。 在运用人力资源审核模型的基础上， 探讨如何提升人力资源管理团队的
CAIXUN 财讯
人力资源管理团队绩效评价与对策 —基于人力资源审核模型
□ 河南省郑州大学国际学院学工部 祖若阳 / 文
经济的不断发展，使得企业对人才 的要求越来越高。在这样的背景下，企 业对人力资源管理工作给予了更多的关 注，它们期望自身的人力资源管理团队 能够在管理和结构方面取得优势，能够 支撑起企业未来的战略发展。因此，许 多企业引进了人力资源管理团队绩效评 价方式，而人力资源审核模型就是其中 最受关注的评价方式之一。本文在该模 型的基础上，对人力资源管理团队绩效 的提升策略进行了探讨和研究。
提高工作绩效的三大措施方案
提高工作绩效的三大措施作者：毕春庆在企业生产经营活动中员工工作绩效的高低直接关系到企业运营效率，它是企业既定目标能否按时完成的关键所在。
构建企业核心竞争力，实现企业快速发展就要不断提高所属员工的工作效率，而高工作绩效来自于员工的归属感和富有责任感的执行力以及良好的工作技能。
通过职业生涯管理可以提高员工的满意度和忠诚度，通过培训开发可以提高员工的工作技能和综合素质，通过绩效管理可以提高员工的责任感和执行力以全面提高员工的工作绩效。
一、职业生涯管理职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和职业发展计划，实现人职匹配，更好地发挥长处从而提高工作绩效一系列的管理措施。
目前国内外的一些优秀企业都非常重视员工的职业生涯的管理规划，因为成功的企业都清楚人才对企业发展的重要性，而职业生涯的管理一方面帮助员工认识自己，确定未来努力发展的方向，提高员工的工作热情和积极性，增强员工的归属感，使员工能够更好地发挥自己的才能和发掘潜力；另一方面，公司也利用这一机会，加深对员工的认识，了解员工的需求，从而帮助企业完善各项管理措施和制定发展战略。
（一）职业生涯管理的概念职业生涯是指人在一生中的工作任职经历或过程。
职业生涯管理主要包含两种：一是自我职业生涯管理。
是指社会劳动者在职业生命周期（从进入劳动力市场到退出劳动力市场）的全过程。
二是组织职业生涯管理。
是指由组织实施的，旨在开发员工潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。
由于个人所进行的职业生涯管理都需要通过组织才能最终得以实现，“当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会产生重大意义”。
所以组织方面的生涯设计和生涯发展是职业生涯管理的重要方面。
因此我们重点来讨论这方面的内容。
职业——社会性工作类别。
根据《国际标准职业分类》我国将现行职业分为8个大类（其中66个中类，413个小类，1838个职业）。
分别是：第一大类：国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人。
如何实施增量绩效管理体系
如何实施增量绩效管理体系？在“五步四定七规划”流程中，现状和战略趋势分析是第一步，我们通常从七个维度来分析。
1.公司的成功经验和失败教训；主要总结过去的成功经验和失败教训，吸取成功的经验并接受失败的教训，要明确哪些方法要继承，哪些风险要规避；要将成功的经验和方法进行整理，将失败的案例及原因进行分析，以完善评价要素，为后续同类项目预知风险，提供规避路径。
Q公司总结过去几年的成功经验如图1所示。
图1 Q公司成功经验总结而H公司1996年针对手机终端销售失败总结为：（1)成本高，高性能元器件多，很多功能对客户无用，过度强化功能和性能，轻视成本与功能的匹配；（2)没有考虑服务网点和费用，售后服务差，成本高昂；（3)过于追求功能的先进性，导致可靠性和可服务性差；（4)没有考虑防雷、防水、防盐雾、防灰尘等产品“六性”要素；（5)没有进行客户细分，没有分高、中、低配置，没有将产品包、服务包、工具包和礼品包与客户分类策略匹配，高端与低端“消费”客户都不满意。
H公司通过以上失败原因的分析和总结后，完善了手机终端评价要素，为以后手机开发提供了宝贵的经验教训。
2.商业模式分析；商业模式包括核心技术收入、核心产品收入、解决方案收入、客户定制收入，如图2所示。
图2 周辉TPBC商业模式模型公司要形成核心技术（T)支撑核心产品（P),核心产品（P)支撑客户群解决方案（B),通过优质客户解决方案的定制（C)带来新的技术需求正向螺旋式上升的循环，支撑“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，同时避免做大后核心技术受上游控制的局面。
需要注意的是，三年规划和年度计划，收入和毛利分析要分别按TPBC分解，进而完善产业链，规避风险。
例如：A公司2017年的目标为200亿元，其中，核心技术收入为2亿元，核心产品收入为110亿元，解决方案收入为150亿元，客户定制收入为18亿元。
在解决方案的150亿元收入中，自有核心产品收入占到80亿元，与核心产品收入存在部分重复，因此，公司最终收入为2亿＋110亿＋（150亿－80亿）＋18亿＝200亿元，而不是2亿＋110亿＋150亿＋80亿＋18亿＝280亿元。
人力资源规划年终绩效考核与薪酬设计方案
年度人力资源规划、年终绩效考核与薪酬设计方案参加对象公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、打算成为人力资源管理顾问之优秀人士●课程说明：如何合理评估公司岗位的价值,体现薪酬内部的公平性与市场相比,如何建立具有市场竞争力的薪酬体系企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率如何合理控制薪酬总额提到薪酬,就一定要谈到绩效考核;为什么绩效考核总是流于形式企业的经营目标达成与否透过什么来体现如何实现量化考核,使考核结果更加有说服力绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励从我国企业发展的历程来看,在企业的初创期,企业管理层的精力大多放在了业务拓展上,自然对内部管理就会有所忽略,这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期,企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈,阻碍了企业进一步发展;着名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学,缺乏的是管理的科学;所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化开始的;为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题,同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病,我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点,精心设计了一个2天版的咨询辅导与沙盘模拟式绩效考核设计特训营的课程;本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心,以案例和沙盘模拟为载体,运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬体系;●课程特色：针对性：针对性的课程开发,真正做到讲你想听的,给你所想要的;实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解,15个咨询案例都是朱老师亲身经历的,极具参考性,可模仿或创造性地模仿;工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具,价值不菲,拿回去就能用;实战性：针对性设计实战沙盘,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,只把正确方法带回去;●教学模式：讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答●相关认证可选资格证书：高级￥800元/人参加认证考试的学员须交纳比费用,不参加认证考试的学员无须交纳备注：1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由IOCL<<国际职业认证标准联合会>>颁发高级人力资源管理师国际国内中英文版双职业资格证书,国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片；3．课程结束后20天内将证书快递寄给学员;●课程目标我们要去哪里1、提升人力资源认知的能力；2、提升人力资源战略制定与选择的能力；3、提升人力资源战略规划的能力；4、提升年终绩效考核与结果运用的能力；5、掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；6、掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧；7、掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；8、掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；9、正确理解平衡计分卡；10、掌握公司、部门BSC构建的方法和技巧；11、掌握岗位KPI构建的方法和技巧；12、掌握科学设计绩效考核表的方法和技巧；13、掌握基于BSC的激励方案设计的方法和技巧；14、提升确保BSC体系得以实现的能力;15、掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；16、掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具；17、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；18、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；19、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；20、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；21、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；22、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；●课程大纲：课程内容我们能学什么第一部分：年度人力资源规划一、年度人力资源规划认知咨询案例4：该客户为何3年新增三家分厂的目标未能实现1、人力资源规划的目的2、人力资源规划的定义3、人力资源规划的内涵4、人力资源规划角色分工5、人力资源规划难点问题与对策二、年度人力资源规划之员工数量规划1、劳动定额规划员工数量2、历史数据规划员工数量3、人力资本效率规划员工数量4、预算控制规划员工数量5、工作量分析规划员工数量三、年度人力资源规划之员工结构与能力规划咨询案例：该客户28－45岁的技术人员为何缺失1、员工年龄结构规划2、员工性别结构规划3、员工学历结构规划4、员工职称结构规划5、员工技术等级结构规划咨询案例：该企业如何让人才的培养周期缩短一半6、能力素质认知7、基于战略发展需要的能力素质规划第二部分：年终绩效考核一、正确认识年度绩效考核1、什么是年度绩效考核2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因咨询案例：某公司年度绩效考核为何失败4、年度绩效考核准备事项5、年度绩效考核实施步骤二、年终绩效考核方略1、年度量化KPI考核方略2、年度非量化/工作计划考核方略3、年度素质考核方略4、年度绩效考核焦点问题以及应对策略5、年度绩效考核结果运用技巧三、年终绩效考核之KPI实施与评估技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的1、KPI与绩效考核表之间的关系2、KPI指标目标值设计3、KPI指标权重设计4、KPI指标评分标准设计咨询案例：该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的1、如何与员工签订绩效合同2、如何统计绩效数据3、如何计算绩效分数咨询案例：该咨询客户如何确保企业员工排名的公平性1、如何建立目视化的业绩龙虎榜2、企业实施绩效考核常见问题的对策分析四、年终绩效考核之BSC体系构建方法与技巧咨询案例：某客户公司BSC体系构建过程1、公司BSC设计总体思路2、公司BSC设计步骤与流程A、明确公司使命B、阐述公司价值C、规划公司远景D、制定公司战略E、绘制战略地图F、设计平衡计分卡3、公司BSC体系设计可能存在的问题与对策分析五、年终绩效奖金分配管理1、年终奖金分配总额设计2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立4、奖金分配及发放冲突及异议管理5、绩效奖金分配管理实战模拟六、年终绩效面谈技巧咨询案例：1、绩效面谈流程2、绩效面谈主要内容3、绩效结果反馈技巧训练4、业绩改善技巧训练5、绩效计划沟通技巧训练6、年度面谈六大特殊问题处理七、年终绩效结果运用技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、如何实施绩效面谈2、如何运用绩效结果实施人事配置3、如何运用绩效结果做好培训4、如何运用绩效结果做好绩效改善5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理八：企业内部公平的薪酬职等设计技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估注意事项5、如何设计“H”型的薪酬职等6、如何进行职等划分7、职等划分注意事项第三部分：年终薪酬结构设计一、外部有竞争力的薪酬结构设计咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题1、如何进行外部薪酬调查2、如何运用外部薪酬调查的数据3、如何根据调查结果调整薪酬结构4、如何确定企业的薪酬策略5、如何设计薪点表6、薪点表的应用技巧7、如何运用薪点表科学套薪8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧二、内部公平的薪酬结构设计1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估存在的问题与对策分析5、如何进行职等划分6、职等划分存在的问题与对策分析三、企业薪资方案设计1、薪酬如何与绩效挂钩2、如何让员工与企业同喜同悲3、如何设计年薪制4、如何通过长期激励留住人才5、销售人员薪酬方案设计6、研发人员薪酬方案设计7、职能管理薪酬方案设计8、生产人员薪酬方案设计四、薪酬改革的特殊问题处理1、薪酬转型套型注意事项2、薪酬转型如何平稳过渡3、岗位胜任力不足员工的薪酬处理五、人力成本控制管理咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的1、如何进行人力成本预算2、如何通过总成本控制人工成本3、如何通过人员控制人工成本4、如何通过增幅控制人工成本5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本6、如何运用比较降低法降低人工成本咨询案例听完就能模仿咨询客户正激励性绩效考核制度分享该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的现场实操做过不会忘记企业KPI指标库建立KPI指标分解矩阵图运用岗位KPI指标库建立岗位KPI绩效考核表设计现场实操做过不会忘记建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位设计某一具体岗位的绩效考核表运用岗位价值评估模型评估岗位价值设计企业薪点表设计企业授权体系设计晋升、职业发展通道课程工具回岗位后就能运用绩效考核制度企业KPI库参考指标KPI目标落地分解矩阵图岗位目标设计职责分析法绩效考核表标准模板1个岗位价值评估模型H型薪酬架构模板企业薪点表设计模板授权体系标准模板晋升、职业发展通路设计模板●讲师介绍：朱会友国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师原创型、实战型、顾问型的培训师,长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究个人资历：AACTP注册培训师澳大利亚心理学家协会心理测评师舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问北京大学高管研修班特聘讲师美国弗罗里达大学商学院交流学者成功出版服务行业绩效考核、店面绩效考核2套光盘,市场销量已过万套2010年3月8招轻松搞定素质模型、人才梯队8问管理即将上市2010年5月企业绩效2倍增长之总裁绩效管理、人力资源经理绩效管理、中层干部绩效管理即将上市2010年10月企业50倍培训投资回报率之企业培训管理流程优化、内部讲师体系建设与优化、培训学习地图建设、标准课程包开发、案例库开发即将上市职业特点：1．咨询方面：项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节,以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向;项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石;项目中转移顾问技能,持续提升客户的核心能力优势;咨询客户续签率高达50%;2．培训方面：深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验,使其讲授的课程理论联系实际,以解决实际工作问题为核心;300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法,采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例,贴近学员实际, 遵循学员的学习规律,穿针引线,引导学员找到答案;授课语言风趣幽默,亲和力强,是位极具人格魅力的讲师,平均培训满意度高达98％,人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名;服务客户：通信行业：广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等;金融行业：中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等;地产行业：上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等;电力行业：南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等;汽车行业：奇瑞汽车、吉利汽车等;IT行业：广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等;物流贸易：广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等;化妆品：丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等;生产制造：美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰控股有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏中国有限公司、中粮屯河等;客户评价摘录：朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧,通过朱老师的培训,学员的行为发生了重大的变化,从不敢发言到后来的抢着发言,这一切多说明了学员在能力方面的变化; －中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容,课程得到了全体学员的广泛任何,本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑,为我们今后工作的展开提供新的思路－南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏朱老师的课程非常贴近我们企业的实际,本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法;非常感谢朱老师为我们精心设计的课程;－中国工商银行广东省分行人力资源部何总朱老师的课程是为我们量身定做的课程,朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧,通过本次学习,让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧;感谢朱老师－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼朱老师的课程通俗易懂,把复杂的绩效管理理论通俗化,我们听的特别过瘾,两天下来没有一位学员离席,这已经创造了奇迹;－新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长说句实话,我本来打算来休息两天的,但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我,让我全情投入到课程中,从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧;－东莞电信网络部汤满荣听了朱老师两天人力资源规划与招聘管理的课程,朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例,朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性,通过本课程的学习让我们很受用,可以有效服务我们日常的工作;－上海移动人力资源部张志强总经理参加绩效面谈技巧的学员都是我们生产部门和研发部门的,我很担心课堂氛围沉闷,课程中发现我的担忧是多余的;朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性,课堂气氛非常活跃,而且课程设计结合了公司绩效管理的现状,提供了可操作性的面谈方法和工具,我们的中层干部说本次课程非常值得;－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理朱老师,我们的同事都反馈这个课程讲的很好,我们选对了;－亭江精细化工有限公司人力资源部胡饺莲经理朱老师为我们技术顾问部的70多位专业技术人员提供了系统职业生涯规划的课程,本次课程提供系统职业生涯规划的方法,课程的针对性很强,是为公司量身定做的,解决了目前公司在技术人员职业生涯规划方面的问题;－广州赛意信息技术公司技术顾问部总监蔡胜龙在课程实施之前,我和朱老师进行了深入的交流,我们就公司绩效考核的现状和课程内容进行了深入的交流;朱老师针对不同层面KPI指标体系的设计运用不同的方法和工具;针对公司和部门层面,运用BSC构建公司的KPI体系；针对岗位层面,采用职责分析法构建岗位层面的KPI体系;就本次课程来说,我对朱老师的各方面的表现都非常满意;感谢朱老师为我们传道、授业、解惑;－中捷通信人力资源部王经理-----------------------------------课程网址：森涛培训网. 报名回执表如下：报名回执表回执请发到或传真至:此表所填信息仅用于招生工作,如需参加请填写回传给我们,以便及时为您安排会务并发确认函,谢谢支持客服热线：；——森涛培训公开课事业部。
绩效增长模式案精品PPT课件
主讲： 日期：
目录 1.统一思想 2.目标明确 3.措施方法 4.评估检讨 5.奖罚分明 6.执行计划
企业不缺培训 缺的是训练
绩效增长模式训练课程学习五步法
绩效学习关键五步法 1 空杯心态
2 制定明确的学习 目标
3
措施
具体动作
•总裁思想总动员 •目的：课前思想动员，对推行绩效管理达到高度统一
3、挑战性，10% 三看四比
三竿定位：三看定三竿，三竿定四得
四比 市场 产品 客户 员工 看战略
看标杆 看历史
定挑战 定合理 定保底
4、激励性，10% 优秀的公司机制： 员工制定的目标〉公司设想的目标
这样的企业一定有3个特点： 1、远大的梦想 2、强大的利益关联 3、创新的方法
年度目标制定
9步法；三上三下系统： 1、先上后下； 2、是一个能力提升系统； 3、是一个人才培养的机制。
A、20%； B、70%； C、10%。
C、毒瘤
B、小白兔
差
（没业绩、不 （有合作精神、
合作）
没业绩）
差
优
人才
2、控制过程，缔造成果 KPI + 制度管理
20%的重 要的事
80%的日常 事务
少
多
成果 +
过程 -
目标层层分解
员工目标=KPI（关键绩效指标）+过程目标分解
部门：
责任人：
部门 目标
年 月 日止，完成
一、绩效管理 ≠ 绩效考核
“对于企业经营者来说， 最有效的管理手段就是 绩效管理”
——杰克·韦尔奇
1、出发点不同。 2、操作过程不同。 3、结果不同。
二、绩效管理是人力资源部门的事情
绩效管理体系设计
战略导向的绩效管理体系设计
目标体系图
将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成戚戚相关的目标体系图。
目标体系图的优点：
1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识；
2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理；
3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助。
• 生产量
• 提高设备开机率
• 利润或利润率
• 减少库存
• 市场占有率
• 减少员工数量
• 良品率
• 质量改进指标
• 投资回报率
• 员工素质
• 存活周转率
4、集体目标
• 资产周转率
• 员工满意度
2、项目与进度目标
• 提案改善数量
• 人事考核制度及改进
• 安全目标
• 建立ISO9000质量管理体系 • 团队建设
单位目标
一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽。
二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标。
三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。 32
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战略导向的绩效管理体系设计
平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构
财务 要在财务方面取得成 功，我们应向股东们
展示什么？
客户 要实现我们的愿景， 我们应如何满足客户
的要求？
愿景 与
战略
内部业务流程 要股东和客户满意，
哪些业务过程应 有所长？
学习与成长 要实现设想，我们将 如可衡量的原则（ Measurable）
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目的：为了配合公司2012年度的规划发展目标，特制订本方案，以形成人力资源工作对公司总目标之支撑。
现状分析：公司2012年目标是业绩增长50%，毛利润增长50%。
一、目标：为配合公司总目标之达成，人力资源部门分类目标如下。
1.1人均产值：3.5万
1.2核心人才保有率：90%
1.3绩效增长计划达成率：90%
1.4定岗定编达成率：90%
1.5新员工到岗率：90%
1.6新员工保有率：80%
1.7目标分解:
图表1-1:绩效目标逐月分解表
二、方法与措施：
2.1人均产值(鱼骨图)
图表2-1:人均产值鱼骨图
2.1核心人才保有率(鱼骨图)
图表2-2:核心人才保有率鱼骨图
2.3绩效增长推行计划达成率(鱼骨图)
测算毛利,提高激励 检讨目标,月度分配考虑因素是否充分 （人、机、物、法、环） 开发降耗增收项目实施正激励 检讨目标,是否虚高
激励不足 目标设置问题 评分方式不科学 过程失控 评分科学有弹性 进度跟踪表 评分方式宣导 问题分析图表(鱼骨图)
图表2-3-1: 绩效增长推行计划达成率鱼骨图
2.3.1目标设置问题五要素
图表2-3-2:目标支撑要素图
2.3.1.1人(人员配备)
人员配备是否充足，如因人员配备不足导致工作目标没能达成，则需检讨是已有经审批的《人员需求申 请表》却没招聘到人员，还是因预计不足而没及时提前申请人员招聘。
招聘不及时的处理方法与措施：督导人力资源招聘组高效开展工作（多设摊点、扩大与各高校技校的合 作力度）；发动内部员工引荐新员工加盟并实施奖励的办法以扩大招工面。
每月将《招聘及时情况一览 表》汇总打包发给人力资源部并要求回签确认，作为人力资源招聘及时率考核的基础数据，能更好地推 动招聘工作。
人员预计不足的处理方法与措施：加强订单评审的精度，对工作量有准确的预判，并充分考虑到新员工 到位后仍有一个学习适应的过程，无论是哪种人员配备不足问题，紧急情况下也可以申请兄弟事业部借 调人员临时应急。
2.3.1.2机（设备能力）
无论是职能部门还是事业部，均应保证设备能满足正常工作之需求；设备数量不足则需检讨对工作量 的评估失误，并将历史数据记录下来以备未来的分析之需；设备故障导致的开机时数不足，则需检讨 设备维护保养是否做足工作；完善《日常设备维护点检表》并定期检查。
2.3.1.3物（所需材料齐全）
如果所需物料不齐全，则工作目标是无法实现的，物料不齐全是预计不足还是采购不及时，预计不足需 检讨计划能力与预测能力，采购不及时需督导采购的及时程度，并将采购交期情况汇总定月发给采购部 作为采购绩效考核之依据。
绩 效 增 长 乏 力
2.3.1.4法（方法恰当适用）
方法永远是自己主观能动性能够解决的问题，可以不太依赖外力来解决，内部采用头脑风暴法、鱼骨图法等分析方法找到解决方案。
2.3.1.5环（内外环境适合）
外部环境也许可以改变也许不可以改变，但内部的环境却是可以人为改变的，必要时申请支援。
图表2-3-3:目标支撑要素图
2.3.2激励不足
测算激励设计的额度与绩效提升比例之间的换算关系，如激励分配占比远低于利润增长的10%，直接以10%比例进行倒推，调整系数使之适应。
以充分体现分享共赢的原则从而赢得员工的心。
图表2-3-4:目标支撑要素图
2.3.3评分方式不科学
审视评分方式，是否有不合适的设计导致不公平的地方，如有，将打击了员工进取的冲劲，修订为有弹性，上下限合理，保持适度的标准。
2.3.4过程失控
过程失控即表示为目标分解，任务布置后没有检查监督，一般用工作日报《每日工作记录表》、时间圆饼图、周、月、工作进度表来记录工作进程，并在每个时间节点进行抽查，保证对进度的关注，发现问题、适时调整寻求解决方案与补救措施，填《纠正与预防措施》表，将整体进度控制在计划进度范围内。
图表2-3-5:每日工作记录表
2.4定岗定编达成率(鱼骨图)
宣导对工作权责清晰划分的重要程度 利用时间进度表实施跟踪
宣导对人均产值及毛利润的影响 按轻重缓急程度分配时间并排序 事业部有抵触 没时间，进度慢 职能部门有抵触 分析结果质量不高难以推行 宣导对人均产值及毛利润的影响 多尝试几种分析方法 宣导对工作权责清晰划分的重要程度 认真测评
图表2-4-1:定岗定编达成率鱼骨图
2.4.1没时间进度慢
时间分配严格按照紧急、重要、不紧急、不重要、4象限的划分进行分类配置时间与先后顺序开展工作，并配备《进度跟踪记录表》进行跟踪，适时提醒按时关闭。
2.4.2分析结果质量不高难推行
针对不同类型性质的部门采用不同的分析方法或方法套用，例如“合成定额定员法”（1、工作定额定
员法；2、劳动效率定员法；3、设备定员法；4、岗位定员法；5、比例定员法）同被分析部门一起
讨论结果对工作的影响，避免粗糙分析强压执行带来的反弹与恶果，减少或避免事后弥补的机会出现。
定 岗 定 编 达 成 率
图表2-4-2:定岗定编达成率鱼骨图
2.5新员工到岗率
图表7:新员工到岗率鱼骨图
2.6新员工保有率
图表8:新员工保有率鱼骨图
三、电网
四、激励
2012年度HR整体--关键绩效考核表.xls。