组织体系培训课程
组织结构与组织创新培训课程
三）经济学组织结构理论 1、代理理论（随着股份制公司的出现而出
现的一种理论） 2、交易费用理论（控制股东所委托的代理
人的理论） （四）流程再造理论 减少不必要的劳动分工 剔除不必要的部门 给员工以相当的决策权 减少不必要的层级
第二节 组织设计
一、组织设计的原则 1、目标任务原则 2、分工协作原则 3、指挥统一原则 4、有效幅度原则 5、集权分权原则 6、执行监督原则
二、组织设计的步骤 1、明确目标 2、分析目标，形成业务流程 3、设置部门 4、设置岗位与工作 5、制定管理制度
三、组织设计的趋势
1、组织结构扁平化（高耸型组织结构到 扁平型组织结构）
2、组织界限模糊化（虚拟企业） 3、组织运营信息化 4、组织管理知识化
四、工作再设计
（一）工作轮换法（把员工从一个岗 位轮换到另一个岗位：减轻员工对工 作的厌烦感）
（二）工作扩大化（扩大工作的范围， 使员工有更多工作可做；新工作与员 工以往的工作相似）
（三）工作丰富化 深化工作的内容 （四）弹性工作制度 1、核心时间与弹性时间结合制 2、成果中心制 3、紧缩工作时间制
第三节 组织创新与组织发展
一、组织创新的内涵 组织创新指依据外部环境和内部情 况的变化，及时地调整并完善自身 的结构和功能，以提高适应生存和 发展需要的应变能力 的过程。
充分自主，并对产生的结果负责）
5、自主管理（组织成员边工作边学习，工 作与学习相结合）
6、组织边界被重新界定 7、组织成员家庭与事业平衡 8、领导者的新角色（设计师、仆人、教师）
（四）组织创新的障碍 1、组织惯性 2、组织的保守倾向 3、既得利益者的恐惧 4、创新风险 5、领导者担心权力系统受到威胁 6、对组织创新缺乏有效的保护
组织体系培训课程
4．通过直接的接 触交流
6.3 传统组织的结构类型
职能制结构 直线制结构
直线职能 制结构
其他结构
常见的组织 结构
事业部制 结构
网络型结构
矩阵型结构
控股型结构
6.3.1直线制结构
厂长
车间
车间
车间班Βιβλιοθήκη 班组 班组班组 班组 班组
班组 班组 班组
特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中， 实行一元化管理。
重规矩，严要求，少危险。2020年11 月27日 星期五1 1时4分 29秒11 :04:292 7 November 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午11时4 分29秒 上午11 时4分1 1:04:29 20.11.2 7
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2720.1 1.2711:0411:04 :2911:0 4:29No v-20
3. 按产品、地区、顾客或营销渠道划分部 门，形成事业部结构。
这是基于工作结果来进行部门化
–例如，通用汽车公司是按产品品牌和类别设 立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车 及货车事业部等，美国电话电报公司和麦当 劳公司则将自身业务划分为几大地理区域。
6.2.4组织结构的协调与整合
组织结构设计包括两大方面的主要内容：
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2711 :04:291 1:04No v-2027 -Nov-2 0
重于泰山，轻于鸿毛。11:04:2911:04:2 911:04 Friday , November 27, 2020
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.27 20.11.2 711:04:2911:0 4:29No vember 27, 2020
组织系统培训计划
组织系统培训计划背景介绍随着社会的快速发展，组织管理已经成为企业发展的核心竞争力之一。
在组织中建立有效的管理系统，是企业在市场中立于不败之地的关键。
因此，加强对组织系统的培训，提高员工的管理水平和技能，已经成为企业发展的必然选择。
本培训计划的目的是为了帮助企业建立有效的组织系统，提高员工的管理水平和技能，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
一、培训目标1. 提升员工的组织和协调能力，建立高效的团队合作。
2. 提高员工的管理技能和知识，加强对组织系统的理解和应用。
3. 增强员工的学习意识和终身学习能力，持续提升管理水平。
二、培训内容1. 组织管理概论（1）组织的概念和特点（2）组织目标和结构（3）组织系统的功能和作用（4）组织系统在企业管理中的重要性2. 组织结构设计与优化（1）组织结构的原则和方法（2）组织结构设计的流程和步骤（3）组织结构的优化和调整（4）组织结构的经验和案例分析3. 组织沟通与协调（1）组织沟通的基本原则和方法（2）组织协调的技巧和策略（3）组织沟通和协调的案例分析（4）如何建立高效的团队协作4. 组织规划与执行（1）组织规划的概念和作用（2）组织规划的步骤和方法（3）组织规划的案例分析和实践（4）组织执行的关键因素和策略5. 组织管控与评估（1）组织管控的基本原则和方法（2）组织管控的工具和技术（3）组织管控的案例分析和实践（4）组织绩效评估的体系和方法三、培训方式1. 线下培训通过课堂教学、案例分析、小组讨论等方式，进行系统的培训2. 线上培训利用网络平台进行在线学习和交流，提高学员的学习效率和参与度3. 实践锻炼安排学员进行实地调研和实践操作，提高学员的实际应用能力四、培训师资力量1. 专家学者邀请组织管理领域的专家学者授课，分享学术研究成果和实践经验2. 企业管理者邀请企业管理者分享企业管理实践和成功经验，提高学员的实际操作能力3. 学科教师邀请具有丰富教学经验的学科教师授课，提供专业的知识和技能培训五、培训评估1. 培训前测对学员进行组织系统理论知识和技能的测评，为培训内容和方式的调整提供依据2. 培训中测定期对学员进行学习成果的测评，评估培训的效果和学员的学习情况3. 培训后测对学员进行组织系统理论知识和技能的综合测评，评估培训的总体效果和学员的综合能力六、培训成果1. 员工管理能力的提升通过培训，提高员工的组织管理能力和综合素质2. 企业管理水平的提升培训成果将带动企业的管理水平提升，提高企业的核心竞争力和市场占有率3. 员工的学习意识和终身学习能力的提高培训将激发员工的学习热情，提高员工的自我学习能力和终身学习意识七、培训时间表（具体时间安排根据实际情况进行调整）1. 第一阶段：组织管理概论2. 第二阶段：组织结构设计与优化3. 第三阶段：组织沟通与协调4. 第四阶段：组织规划与执行5. 第五阶段：组织管控与评估参考时间表：第一阶段：2022年3月5日-10日第二阶段：2022年4月15日-20日第三阶段：2022年6月10日-15日第四阶段：2022年8月5日-10日第五阶段：2022年10月15日-20日八、培训预算（根据具体培训内容和方式进行预算）1. 师资费用（1）专家学者讲课费用（2）企业管理者分享费用（3）教师讲课费用2. 培训场地费用3. 培训材料费用4. 学员食宿费用5. 其他支出九、培训保障1. 培训机构选择具有丰富经验和良好口碑的培训机构进行合作，确保培训的质量和效果2. 学员服务提供学员所需的学习和生活服务，确保学员在培训期间的学习效果和体验总结通过本培训计划的实施，将有效提升企业员工的组织管理能力和综合素质，提高企业的管理水平和竞争力，为企业的可持续发展奠定良好基础。
高级管理人才定制培训课程：组织形态管理课程体系(杨少杰)
——第一次从人性的角度揭示组织发展与变革的规律——第一次对工业时代的最佳企业形态与管理模式进行描述组织形态管理课程体系（定制类）【设计依据】课程体系主要基于组织形态管理理论。
一般情况下，管理思想体系分为五个层次，“道”“法”“术”“器”“势”。
“道”——组织形态管理“道”是对管理的认知，不同认知形成不同的管理流派。
站在组织形态管理角度来看，“道”即为人性，管理即管理人性。
理解人性特征及其变化规律就能把握管理规律。
人性的改变导致组织形态的变化，管理必须与之相匹配，因此组织形态管理理论基础是人性。
“法”——企业进化规律“法”是“道”在组织中的体现，形成各种管理规律。
组织形态管理的“法”体现在企业形态进化规律。
管理要与“人性”相匹配，一切符合于“人性”的管理实践对组织发展起到促进作用，反之则会起到阻碍作用，这就是“适者生存”的法则，因此组织发展就是“进化”，变革则是为了“变形”。
“术”——最佳形态建设(管理模式)“术”是“法”在管理实践中的具体应用，是实现管理目标的各种方法、手段、措施，“术”必须遵守“法”、体现“法”才能达到最佳效果，这种“最佳”就是最佳组织形态，也是价值最大的组织形态。
“器”——各种管理工具“器”是“术”在实施过程中使用的工具。
纵使管理有“术”，依然需要借助各种方法论、管理工具提高效率，使“道”“法”“术”都能够“落地”。
“势”——管理者的表现“道、法、术、器”在管理者身上的体现，形成“势”。
“势”是管理者在管理实践中形成的一种独特风格，成为管理者自身的一种特质，“势”则是“道”“法”“术”“器”与“人”结合的结果，管理是否有效最终还是由管理者来实现。
【课程对象】高级管理人才【课程时间】2～5天【课程特征】1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系2.以问题为先导，增强课堂互动与交流3.以案例为依据，促进理论与实践结合4.以模块为框架，针对问题可定制课程5.以创新为目标，培养新思维、新思路6.以变革为方向，助力企业变革与实施7.条件允许可增加现场诊断与分析模块【课程目标】1. 从市场发展规律理解未来市场变化趋势2. 从企业进化规律理解四种典型企业形态3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式4. 从组织形态管理激发企业创新管理思维5. 回顾过去：总结企业历史发展经验（成败在哪里？）6. 审视现在：诊断企业现实健康状态（问题在哪里？）7. 展望未来：明确企业发展变革方向（方向在哪里？）8. 掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性的变革措施9. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现10.掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则【课程范围】以下课程均为组织形态管理理论与企业管理实践相结合的定制类课程：1.《“变形”突破企业发展“瓶颈”》《现代企业组织变革》2.《创新管理模式建设》《最佳企业形态与管理模式建设》3.《互联网时代最佳企业形态与管理模式》4.《4.0时代最佳企业形态与管理模式》5. 《传统企业转型三引擎模型》《传统企业转型方略》6. 《国企改革与治理结构》《国企改革探索》7.《企业发展与人才管理》《现代企业人才培养机制》8.《企业二元管理体系建设》……【课程模块】——通过模块化组合设计课程内容，实现培训的针对性。
组织结构培训课件
充分沟通与宣传、制定合理方案、逐层推进、建立监督与反馈机制等。
组织结构调整与变革的策略和方法
策略
稳定型策略、有机型策略、机械型策略等。
方法
职能部门重构、业务流程再造、管理层级简化等。
05
组织结构绩效评估
组织结构绩效评估的概念和重要性
组织结构绩效评估的定义
组织结构绩效评估是对组织结构运行效果的评价和总结，是对组织结构健康度和 成熟度的衡量。
流程与组织结构的关系
组织结构是流程的基础
组织结构为流程的运作提供了框架和环境，影响着流程的效 率和结果。
流程是组织结构的体现
流程在组织结构中运行，反映了组织结构的设计思想和功能 划分。
如何通过流程优化来改进组织结构
分析现有流程
对现有流程进行全面梳理和分 析，找出存在的问题和瓶颈。
优化流程
根据分析结果，对流程进行优化 ，包括简化流程环节、明确职责 分工、提高流程效率等措施。
组织结构绩效评估的重要性
组织结构绩效评估对于企业发展和管理至关重要，它可以帮助企业了解自身组织 结构的优点和不足，找出改进点，并制定相应的优化措施，从而提高组织的效率 和绩效。
组织结构绩效评估的指标体系
战略匹配度
运营效率
评估组织结构是否与企业的战略目标相一致 ，以及组织结构调整的频率和速度是否与战 略发展相匹配。
组织结构功能
组织结构的功能在于分工合作、协调管理、信息沟通、决策 与反馈以及对外界环境变化做出反应等。
组织结构的类型
直线型组织结构
最简单的组织结构形式，由一个上 级直接领导下属，信息沟通迅速， 但管理者负担较重。
职能型组织结构
按业务或职能划分部门，有利于专 业知识积累和技能提升，但易导致 本位主义和多头领导。
搭建提升组织能力的培训体系
3.人力资源部门和上级反 3.需要企业文化的支持
5.发放并回收问卷， 的东西，与其它方法配合 馈指导
并对问卷结果进行分析 使用才有效
培训体系的规划实施
A 培训体系的规划要素
B 培训计划的实施流程
C 培训预算的操作流程
D 培训体系的预算管理
培训体系的规划要素
• 培训项目名称 • 必要性与培训目标说明 • 培训对象 • 主要培训课程大纲 • 培训期间与地点 • 培训使用器材与使用说明 • 培训完成标准 • 培训使用资源说明 • 培训费用预算
1: 学员的反应 Reaction of Participants
1: 测验 2: 角色演练 3: 学员培训报告
1: 课程评估表
4: 其他方式
2: 培训导师的观察与建议
3: 行为的改变 Change of Behaviors
4：业绩 Results
1: 外部评估 2: 内部评估
个人行 动计划
公司内部 辅导系统
培训与发展
达到升迁 资格标准
评价推动
生涯牵引
更高一级 资格标准
培训与发展
任职资格
资格标准
考核认证
技术序列培训: 技术委员会——技术等级标准
任职资格 组织考核认证
人力资源中心—导师培养制度 培养计划 职业发展通道
技术序列人才成长和保留的关键：打通技术职业发展通道，让技术序列人才除走管理道路， 还有技术方向的职业升迁。
•组织的人性化
略
•管理的多元化
•组织扩张战略 •未来组织的发展趋
•内部资源整合 势
个人能力和修养的提升 企业社会责任
•权力结构的建立和 维持 •有效的控制机制 •管理信息系统和电 子商务系统
组织形态管理培训课程体系(杨少杰)
1. BAT 企业组织结构特点
组织结构案例
2. 美军流程型组织结构变革 3. 解读“合弄制”管理模式
4. 民企、国企组织结构变革案例库
1. 知识体系转化为价值创造能力
管理者
2. 转变管理思维
3. 改变管理行为
组织形态管理（ID:yang-shaojie）
组织形态管理（ID:yang-shaojie）
《集团人力资源管控》：第一本系统的提出集团企业人力资源管理体系建设 的专业著作。
1.集团人力资源管控=集团特点+人力资源管理体系+管控思想
2.完善集团关键人才管理机制，填补单体企业管理真空地带 3.打造集分权管理界面，实现集团化高效运作 4.一个中心、二元基础、一个平台、三个线条、四项职能
组织形态管理（ID:yang-shaojie）
【课程目标】 1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4. 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？） 5. 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 6. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 7. 掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施 8. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则
【研究成果】 著：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》 开发《DR.企业形态全景分析系统》 在《企业管理》《人力资源》《新人力》《人力资本管理》《中国培训》等期刊 发表数十篇专业文章
《进化：组织形态管理》：第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的 专业著作；第一本系统阐述工业 1.0 到 4.0 时代企业形态与管理模式的专业著作。
组织管理体系培训(公开版)
23
3. 组织的纵向结构设计
• 管理幅度的含义 管理幅度，又称控制幅度或监督幅度，是一位主管
直接管理监督其下属的人数。直接管理监督的人数越 多，表明其管理幅度愈大；反之则愈小。
24
• 管理幅度的影响因素
– 工作能力 – 工作性质 – 职务性质 – 沟通的有效性
• 按组织的性质划分
– 盈利组织（如：公司） – 非盈利组织
(1)政治组织 (2)文化组织 (3)群众组织 (4)宗教组织
12
二．组织职能及其程序
• 组织职能的含义
组织职能是指为了实现组织的目标而确 立组织内各要素及相互关系，进而推动组织 协调运转的一系列活动。这也就是组织的动 态概念。
13
组织设计过程（四个环节）
19
• 组织结构的影响因素
– 组织目标 – 组织战略 – 技术 – 组织的规模 – 经营环境 – 人员结构与素质
20
2、则 权责对等原则 集权与分权相结合的原则 适度管理幅度原则 弹性原则
21
讨论 请就其中你理解最深的一 条加以举例说明。
22
• 组织结构体系 – 决策子系统
28
管理层 问题如何考虑
战略规划层
战术计划层
运行管理层
主要关心的问题 是否（或何时）上马 怎样上马
怎样干好
时间幅度 视野
3—5年 宽广
14
组织运行过程（三个环节）
1.为组织运行配备相应的管理人员和工作人 员，并进行培训。
2.对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬 体系。
3.反馈与修正。要在组织运行过程中，加强 跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。
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结构性特征
– 正规化 – 复杂性 – 集权化 – 专门化 – 标准化 – 职权构造 – 专业化 – 人员构成
背景性特征
– 规模 – 组织技术 – 环境 – 组织的战略 – 组织的文化
背景性特征可以看做影响组织 的结构和过程的要素的集合
结构性特征描述了一个组织的内 部特征，这类特征使得我们能够 对不同的组织加以衡量和比较
构
部门化 方式
路漫漫其悠远
2. 按设备、工艺 阶段或工作技能划 分部门，形成职能
结构
1. 按人数、时间、地点划分部门，形 成简单结构。
这是最传统的部门划分方式。它只是为 了管理方便而将完成相同任务的人员划 分为几个部分，归不同的管理者领导， 不体现管理的专业化分工思想。
–例如，军队中常常按士兵的人数划分为班、 排、连等。医院、消防队、航空公司和炼钢 厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织， 所以将人员划分为早班、中班、夜班。
制订规章制度，确立 运作机制
路漫漫其悠远
6.1.4任务组合－工作设计
工作设ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与分析
– 工作设计就是管理者为了实现组织目标而必 须完成的任务组合为具体工作的过程。
职务设计选择
– 职务专业化－细小、专业化 – 职务轮换－有序的、横向的 – 职务扩大化－横向扩大范围 – 职务丰富化－纵向扩大责任 – 工作团队
路漫漫其悠远
6.1.3组织管理
所谓组织管理，是把成员组合起来，以有效地实 现组织既定目标的过程。
组织管理的步骤：
确定组织整体目标
对目标进行分解 形成目标体系
对所必需的业务活动 进行分类组合
协调整合各项工作 及各部门
分配权力，明确职责
设置管理机构，进行 合理分工
合理配备人员
建立维持畅通的 信息渠道
6.3 传统组织的结构类型
职能制结构 直线制结构
直线职能 制结构
其他结构
常见的组织 结构
事业部制 结构
路漫漫其悠远
网络型结构
矩阵型结构
控股型结构
6.3.1直线制结构
厂长
车间
车间
车间
班组 班组 班组
班组 班组 班组
班组 班组 班组
特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中， 实行一元化管理。
优点：决策迅速，指挥灵活。 缺陷：要求最高管理者要通晓多种专业知识。 适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。
–例如，通用汽车公司是按产品品牌和类别设 立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车 及货车事业部等，美国电话电报公司和麦当 劳公司则将自身业务划分为几大地理区域。
路漫漫其悠远
6.2.4组织结构的协调与整合
组织结构设计包括两大方面的主要内容 ：
（1） “分”：把任务分为具体的工作，由不 同的职位和部门来承担；
（2） “合”：在分工的基础上，取得各职位 、各部门之间的协调运作。协调或整合是组 织任务目标实现的根本保障。
路漫漫其悠远
组织整合手段
6.任务小组
5．通过专门的协 调人员或部门
1．通过组织等级 链的直接监督
组织整合手段的 6种基本手段
2．通过程序规则 的工作过程标准化
3．通过信息系统
路漫漫其悠远
4．通过直接的接 触交流
缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化 差的。
是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用 路漫漫其悠这远种组织形式。
6.3.4事业部制
公司
职能机构
职能机构
事业部
事业部
事业部
职能机构 职能机构
职能机构 职能机构
职能机构 职能机构
工厂 工厂
路漫漫其悠远
工厂
路漫漫其悠远
6.3.2职能制结构
厂长
职能科室
职能科室
车间
车间
车间
班组
班组
班组
特点：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职 责范围内，都有权向下发布命令和指示。
优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱 琐碎的经济技术分析工作。
缺陷：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
分部门所依据的标准也不一样。
路漫漫其悠远
6.2.2部门划分的原则
精简原则 柔性原则 实现目标原则 任务平衡原则 监督与执行部门分立原则
路漫漫其悠远
6.2.3部门划分的方法
1. 按人数、时间、 地点划分部门，形成 简单结构。这是最传 统的部门划分方式
3. 按产品、地区、 顾客或营销渠道划分 部门，形成事业部结
组织体系培训课程
路漫漫其悠远 2020/4/4
6.1 任务组合－工作设计
路漫漫其悠远
6.1.1组织概述
组织： –组织是一种有意识地对人的活动或力量进行 协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活 动或力量所组成的一个体系。（切斯特.巴 纳德） –管理者在员工内部建立一种工作关系结构， 从而使他们高效地实现组织目标的过程。
适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有 路漫漫专其悠门远知识的企业管理组织。
6.3.3直线职能制结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
特点：是直线制和职能制的综合。职能机构只是作为直线管理者的参谋 和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分 工专业化的长处。
路漫漫其悠远
2. 按设备、工艺阶段或工作技能划分部门 ，形成职能结构。
这是将工作方法作为部门化的依据。
–如，企业中的电子数据处理部门，机械加工 生产中的车、铣、磨、钻班组，它们是按工 作手段——设备来划分的。
3. 按产品、地区、顾客或营销渠道划分部 门，形成事业部结构。
这是基于工作结果来进行部门化
构成要素： –信息交流 –做贡献的意愿 –共同的目的
路漫漫其悠远
组织的具体含义
1.组织是个社会实体 2.组织有明确的目标 3.组织有精心设计的结构和协调的活动性系统 4.组织与外部环境相联系
组织既是有形的，又是无形的
路漫漫其悠远
无形的组织结构（相互关系） 有形的组织体系（部门机构）
6.1.2组织的特征
路漫漫其悠远
6.2 工作组合－组织结构设计
路漫漫其悠远
6.2.1 划分部门
根据各个职务所从事的工作内容的性质 以及职务间的相互关系，依照一定的原 则，可以将各个职务组合成为部门的管 理单位，使之形成便于管理的单位或部 门。
部门在不同的组织中有不同的称谓。 组织活动的特点、环境和条件不同，划
工厂 工厂 工厂
工厂 工厂 工厂
事业部制
特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部 门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定 性强。