员工系统升级方案_1

员工系统升级方案 前言 企业战略上的成功来源于它们在发展过程中的核心竞争力。 如何通过加强人力资源的开发、培育、激励机制的建立，以尽快落实蓝巢事业人力资源分功能战略，规划解决人力资源短缺，提升公司的人力资源方面核心竞争力，是本次设计思考的出发点。 核心竞争力的定义很多，其中普拉哈拉德和哈默尔认为“核心竞争力是组织中的集体学习，尤其是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术流一体化”。这个定义强调了技能整合的重要性，便于组织内外部的良好交流与沟通。通过对NEC、GTE、佳能、索尼等众多国际知名大制造企业的对比分析，上述核心竞争力理论论述了独特技术对企业的重要性。 美国著名的麦肯锡管理咨询公司认为“企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力”。 波特的观点：国家竞争力依赖于经济的增长和经济的可持续发展能力。经济竞争力主要依赖于三个内在的关联机制：一是资源配置的效率；二上资金的储备；三是技术的领先。技术的领先主要表现在两个方面：一是技术的创新；二是技术的扩散。 企业资源包括有形资产、财务状况、人力资源（技能方面与创新方面）和无形资产（专业性服务、良好的信誉、企业的形象和科研能力）。我们常说的“能力”则包含将不同部门的不同能力组合成一个整体后形成的企业能力；如何将企业资源配置到企业的各个不同部门之中和与之对应的不同的商业活动之中，从而使不同的部门具备各自不同的独立能力，则依托企业人力资源在各层级中所起的作用，即我们所说的人力资源能力。 企业人力资源能力主要体现在：技能方面与创新方面。企业内部可以意会而不可言传的知识也可作为核心能力。 本次设计试图结合蓝巢事业现阶段发展现状及企业内部管理现状，紧密围绕《蓝巢人哲学》及《蓝巢事业人力资源战略》，试图以系统性思考的眼光，从企业人力资源管理软环境的建立，人员开发、培育、激励的具体方法、制度及措施硬环境建立二个方面，提出员工系统升级思路，目的是提升公司人力资源方面核心竞争能力。 “软环境”是指管理机制、管理方法及管理建议，属务虚内容；“硬环境”是指具体的管理制度、流程及方法。另外，在本次设计中贯穿始终的词语请注意：“开发、培育、激励”+“技术、创新、知识”。 本设计中管理方法及建议如有不妥之处的，请各位领导及时予以指正与充实。

一、员工系统提升软环境 1 激励员工的最好方法就是让员工做最大贡献、自我开发、受到重视，让员工从被动的接受企业提升转变我“我要提升”，真正体现“以人为本”。在这一思想的主导下，企业职业管理及员工个人职业计划的建设显得尤为特殊及重要。 1.1 员工职业生涯发展是事业生命持续的原动力与根本目的。通过提升各层级领导人力资源管理的职责，HR从业者素质等，将员工职业生涯规划充分做实、做好、做精为员工系统升级的最先环境引导，加强直线经理选拨人、提出要求、激励人、培养人的职能要求，建立充分尊重知识、尊重技术、尊重能力的良性职业环境。 1.2 职业生涯规划是一项长期面艰巨的工作，目前已经在个人职业计划信息化管理上迈出了坚实的一步，但大面积的职业信息填报之后，如不及时进行有效应用，将会落得一个事倍功半的效果。 1.3 建议：“完善与应用并进”的原则。以本次员工职业生涯规划信息填报为契机，在公司领导极大的关注下，以部分有效填报的个人职业计划信息为典型代表，在员工选拨、培训设计等方面做出实际行动，以有效的“破冰”的推动员工职业生涯规划管理工作。 1.4 管理方法：这一过程中应注意识别八种人不可用： 1.4.1 长时期什么工作都学不会或干不好的。 1.4.2 专挑别人毛病，自己不干实事或自己干又干不好，总是强调客观原因的。 1.4.3 搬弄是非，搞小动作的。 1.4.4 个人利益第一，稍有不满就消极怠工的。 1.4.5 自己为中心很难共事的。 1.4.6 嫉妒心极强的。 1.4.7 两面三刀、阳奉阴违的。 1.4.8 阿谀奉承，吹吹拍拍的。

2 更新培训观念建立培训体系 2.1 转变培训非得在有组织、课堂式等方式的培训观念，强调在“工作中学习”的观念的引导，强调“经验学习圈”的建立。 2.2 加速分级式培训体系的建立。 2.3 加速系统性课程体系的建立。 3 打造职业经理人团队（“决策层”后备梯队建设）。 3.1 企业人力资源管理关键是建立属于本企业的职业化管理队伍，从高端角度来讲，应侧重于建立职业绝经理团队的建立，即通常所说“#”字型人才培养。 3.2 职业经理人团队作为高端管理层面后备梯队，更多体现在对职业经理人的甄选、识别、开发、培育等方面。 3.2.1 加速人力资源甄选、识别科学模式的建立。 3.2.2 强调人才的培养与战略能力相结合，并注重与职业经理人技能相匹配。 3.3 职业经理人技能培养分为四项十二类，包括：1）专业水平类：主持会议、沟通与表达、个人管理；2）思维技能类：拟定计划能力、决策能力、如何解决问题；3）组织技能类：团队建设、领导技巧、激励与培养下属能力；4）绩效管理类：如何制订各种工作标准、成果管理、绩效管理。 3.3.1 主持会议能力。注重识别会议的类型，当好一个主持人，注重会议过程的管理。 3.3.2 沟通与表达能力：包括如何倾听、如何发问、如何建立别人对你的信赖、有效传达管理意图等。 3.3.3 个人管理：时间管理、压力管理、个人职业生涯管理 3.3.4 拟定计划能力： 目标型计划、项目型计划、例行型计划、问题型计划。SMART原则。心理图像法、脑力激荡法、甘特图等。 3.3.5 决策能力：十等分法、加权指数法、矩阵法。 3.3.6 解决问题能力：鱼骨图法、2/8法则、逻辑分析回归术等。 3.3.7 团队建设能力：目标、要素、关系；心理学、行为学、管理学。 3.3.8 领导技巧：正确识别四类人：有意愿、有能力；有意愿、无能力；无意愿、有能力；无意愿、无能力；磨合授权、边激励边敲打；根据什么人采取什么样的方法。 3.3.9 激励与培养下属的能力：至少学会7-8种培养下属的能力； 3.3.10 如何制订各种工作标准：化神奇为腐朽，流程化、系统化能力；注意5个环节：数量与质量Q、成本C、适度D、士气、服务、态度E、安全S；“辣炒土豆丝”的标准。 3.3.11 成果管理能力：图胜表、表胜制度、制度胜过长篇大论； 3.3.12 绩效管理能力：有效利用绩效管理的工具建立科学化的考核机制。 3.4 职业经理人的工作特征 3.4.1 能有效带领一个团队并将工作干好。 3.4.2 善于在团队内建立系统与流程。 3.4.3 可以依照一套程序进行管理及运作。 3.4.4 能够激励与培养下属。 4 打造专业化管理团队（“管理和专家层”后备梯队建设） 4.1 加速专家管理团队的建设，加速构建B系列通道的建设，即通常所说“U”字型人才的培养。 4.2 加速专家管理选拨、培育、激励机制的建立。 4.3 “U”字型人才典型技能特征要求： 4.3.1 学习能力 4.3.2 专业能力 4.3.3 技术整合能力 4.3.4 思维能力 5 打造专业化作业团队（“作业层”——高级蓝领团队建设） 5.1 加速构建C系列通道的建设。 5.2 加速作业层员工的选拨、培育、激励，充分调动C系列员工积极性。 6 打造强有力的人事体系管理团队，以便于有效促进公司整体在人力资源的开发、培育、激励方面的能力。 6.1 加强对HR从业者战略的理解与贯彻执行。 6.2 加强HR流程：招聘、培训、薪酬、绩效、劳动合同、职业生涯、员工关系等方面良好技术的运用及实际落实。 6.3 加强HR从业者在员工职业生涯规划发展规划制定和推行。 6.4 以项目人事活动目录及工作模板编制为契机，全面建立可复制化项目人事管理管理模板。 6.5 加强人力资源管理MIS平台建设。 6.6 加强对HR从业者KSA方面的要求。 7 全面打造知识管理系统。知识管理中一种管理思想，是一个业务问题，主要涉及信息管理系统和管理领域，目标是帮助企业从知识和能力的层面促使人力资本价值的最大化。 7.1 为什么此时提出知识管理思想？ 7.1.1 知识管理是信息化社会一个显著标志是，知识成为引领经济增长的战略要素。 7.1.2 通过知识管理的提出，为各级管理者进行管理活动时提供多一层思考空间，并不力争于在现阶段即开始全面打造。知识管理首先是一种管理思想，它的核心是确认企业的每一个发展历程，完成每一个项目都是一笔知识财富，应该得到很好的保护、运营和再利用。如果能够有效地管理这些知识资产，实际上就为自己未来发展奠定基础。 7.1.3 其它三个作用：明确战略定位；确认最有开发价值的资源；使现有知识应用最大化。 7.1.4 如想加深对知识管理的理解，可以考虑聘请外界专家进行一次专业性相关培训。 7.2 概述： 7.2.1 知识管理定义：知识分包括显性知识与隐性知识二类，隐性知识体现在五个方面：1）人的技能；2）人的认识能力；3）经验；4）人的偏好；5）价值观。智力资本包括人力资本、客户资本、结按资本（企业战略、文化、内部游戏规则、内部知识流、信息流等。彼德·德鲁克认为知识管理是指企业通过利用智力资本来获取竞争优势的过程，企业通过开发、组织、整合和共享知识来获取竞争优势。 7.2.2 知识管理的特点：1）知识管理突出以人为本的思想。知识管理的核心就是要创造出一种能够使隐性知识与显性知识产生互动的机制和平台，使隐性知识能够表达出来并转化成为组织所共享的知识，从这个意义上讲，就是学习型企业的实质。2）知识管理扩大了人们对知识畴的认识。从某种意义上讲，以往的信息管理比较强调对结果的记录，而知识管理则强调将人、信息资源和平台整合在一个交流和共同的环境中，提升人的决策和行动能力是知识管理的最终目标。3）知识管理是一门叉学科。与战略规划、人力资源、信息技术和信息系统等等密不可分。 7.2.3 知识管理外化为企业的专有流程、专利、解决方案、品牌或业务模式，量化为配方、公式，内化为企业团队或工艺流程中的Know-How，就是能通过异地复制、OEM等方式被重复使用或大规模使用。 7.2.4 知识管理能够帮助企业建立“铁打的营盘”。铁打的营盘象征着企业一整套长期以来的积累和经过实践锻练的管理制度，包括企业文化、决策程序和沟通渠道、组织结构、岗位设计和绩效考核、规章制度、业务流程、信息体制和信息系统等等。 7.2.5 知识管理是一一个复杂的活动，如果没有具体的计划，无法产生业务影响。 7.3 打造知识管理系统十步走： 7.3.1 第一步：分析现有的基础设施。通过分析和描述公司已有的知识技术，找出与现有基础设施的关键差距。这样，就可以在现有基础上发展知识管理系统。 7.3.2 第二步：协调知识管理和业务战略：将知识管理平台的设计提升到业务战略的层面，将战略贯穿到系统设计的各个层面。 7.3.3 第三步：知识管理的结构和设计：选择知识管理系统结构的基础设施要素。知识管理使用的是七层结构。如协同平台的选择：基于万维网还是专有平台；智能层的组成部分：人工智能、数据仓库、基因算法、神经网络、专家推理系统、规则基础、基于案例的推理；新的开发技术（如端对端的平台）在企