新绩效管理之OKR教学教材
OKR技术与操作完整版 ppt课件
2021/3/26 3. 在制定OKR时，要OK进R技行术与3操6作0完度整版检pp查t课，件 确保对齐协同
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OKR是敏捷工作法
敏捷，是当前这个时代所必须面对的主题
从软件的敏捷开发，到组织的敏捷转型，所有人都希望能找到可以快速适应 这个变化加速的时代的方法
敏捷的特征：客户导向、数据导向、开放信息、持续跟踪、快速迭代等 客户导向：
目标和关键结果的关系，就如同蓝图和路标之间的关系 这种正确判断
减肥宝MyFitnessPas的一个OKR
依赖你的思维 模式、独特的
O:
帮助全世界更多的人
经验、专业能
KR1：
2014年新增2700万用户
力等
KR2：
注册用户达到8000万
2021/3/26
OKR技术与操作完整版 ppt课件
7
OKR是聚焦思维
目标，就是在一系列代办事项中，回答什么是最优先的
关键结果，即对于目标的完成，什么策略或措施是最关键的？哪些数据是最 关键的？
➢提 什 依示么赖：是于关其键专结业果经？验是的目专标业责判任断者基于特定情景下如何完成目标的策略思考，
1. OKR不是日常工作的反映，它是需要投入更多精力的事项
2. OKR不是代办事项清单，它是基于目标严谨思考的选择
就是将客户的价值放在首位，它与任务导向、职能导向是不同的 OKR关注对客户的“价值”与“意义” 关键结果不仅仅是对任务的衡量，更关注任务的效果，这提现了OKR的客户
导向
OKR是个开放的系统，是一个持续跟踪的系统 ➢ 误目 W建区i立标k：iO和来KR进管指标度理库信OK。息R因的为透OKR明是和动态共的享、的敏，捷需的 要定期进行进度的更新；例如，通过
OKR工作法专题培训PPT课件PPT19页
OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。
比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2．5万下载量”或“一 天5万美元营收”。
第6页，共19页。
OKR当前的状态
每周讨论你们的信心指数，变高了还是变 低了？因为发生了什么导致如此？
其他状态指标
挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用 色彩记录它们的变化来关注它们（例如绿色为 好，黄色为警戒，红色为差）。当这些因素发 生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不 受影响
第15页，共19页。
4.3
03
如何设定一个好的OKR？
FOLLOW-UP WORK GOALS
A company is an association or collection of individuals, whether natural persons, legal persons.
第7页，共19页。
3.1 一个好的OKR是什么样的？
一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却 又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50 ％左右的信心。
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3.2 如何设定OKR？
在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像
1
纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
2
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第10页，共19页。
3.3
设定OKR目标的3个原则
目标要明确方向且鼓舞人 心
Байду номын сангаас
OKR工作法介绍培训PPT课件(带内容)
OKR在未来的发展趋势和挑战
多的公司开始采用OKR工作法，将其融入到企业文化中。
OKR将与更多的工具集成，提高工作效率和员工参与度。
随着技术的不断发展，OKR将更加智能化，提高目标管理的效率和精准度。
OKR将面临更多的挑战，如目标设定过于激进、员工不信任等，需要采取有效的措施加以 解决。
建立信任：通 过OKR的透明 沟通和员工的 参与，建立员 工对公司的信 任和忠诚度。
如何避免OKR成为形式主义
制定明确的OKR目标 建立有效的沟通机制 及时跟进和调整OKR进展 建立奖励机制以鼓励员工积极参与
如何提高员工的参与度和认同感
制定明确的OKR目标，让员工了解公司的发展方向和目标，提高员工的参与度。
建立良好的企 业文化：通过 建立积极向上、 富有团队精神 的企业文化， 促进OKR的执
行和推广。
稻壳学院
感谢观看
汇报人：WPS
员工参与：OKR强调员工参与和自主管理，而KPI强调上级对下级的考核和管理。
OKR的主要特点和优势
灵活调整：OKR需要不断 调整和优化，以适应变化的 市场和业务需求。
公开透明：OKR强调全员 参与和公开透明，让所有人 都了解公司的目标和进展。
聚焦重点：OKR强调目标 聚焦，只关注最重要的几个 关键结果，避免分散精力。
保持灵活性： 根据实际情 况调整目标， 以适应变化 的环境和需 求
OKR的实施步骤和周期
制定OKR目标 评估当前能力 制定实施计划
定期回顾和调整 持续跟进和反馈
如何确保OKR落地执行
制定明确的OKR目标
建立有效的沟通机制
及时跟进和调整OKR进展
鼓励员工积极参与并落实到日 常工作中
01
60页OKR管理手册
量化的
有流程和过 程管理的
推动正确 的行为
充满挑 戓性的, 激劫人的
对齐的(横 向和纵向
有时间 节点
具体的
ObjectivesandKeyResults
PART03
OKR的流程
制定KR时的注意事项
1. 找出关键结果,而非结果(每个季度招聘 10个工程师)
2. 描述结果,而非仸务方案清单(与ＶＰ开 会讨论,)不要使用“帮劣/协劣/参与等 辅劣性劢作
半年度/年度回顾
ObjectivesandKeyResults
Yearly
PART03 OKR的流程
1、当一名好教练 2、下放权力,丌要事无巨绅 3、向工作出色和生活并福美满的员工表达自己的感受 4、注重工作取得的成绩,以结果为导向 5、善于沟通,倾听团队的建议 6、帮助员工实现职业发展 7、团队的目标明确,戓略清晰 8、掌握关键的技术技能,这样就能向团队提供建议
PART01
OKR的发展
OKR不SMART的区别:OKR仍然强调具体、可衡量、相关联、有明 确时间,但丌强调可实现,而强调有雄心的.
ObjectivesandKeyResults
PART01
OKR的发展
Managementbyobjec tives
让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订,在工作 中实行“自我控制”,并劤力完成工作目标的一种管理制度.
同事评估
绩效面谈
ObjectivesandKeyResults
OKR的特征 OKR的流程 OKR绩效管理工具OKR 与KPI的不同 实施OKR的几点建议
PART02
OKR的特征
OKR昰一套 严密的思考框 架和持续的纨 律要求,
OKR绩效考核模式课件
3
OKR模式优势
规范 思维
精准
OKR
动态
沟通
优势
监控
资源 聚焦
4
OKR模式实施与落地
工作原理: 目标纵向分解
公司目标
将公司目标分
解，就是将实
现公司目标的 手段作为部门
部门目标
目标，以此类
推，一级一级
的分解下去， 形成一个“目
团体目标
标--手段”链。
同时，自上而
OKR绩效考核模式介绍
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
C目录 ONTENTS
一 二 三 四
ORK模式简介 OKR模式优势 OKR模式实施与落地 OKR模式注意事项
22
OKR模式简介
概念
• OKR表示Objectives and Key Results，即目标和关键成果； • OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法； • 核心目的：建立通过关键结果来考核员工的工作模式。
下又是逐级保 证的过程，不
个体目标
但构成了目标
体系，各级目
标的实现也落
实到实处。
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OKR模式实施与落地
1. 必须是能直接实现目标的； 2. 必须具有进取心、敢创新的可以不是常规 的； 3. 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量 的, 设定评分标准； 4. 一般每个目标的KR不超过4个； 5. 必须是和时间相联系的。
起源 与现状
• 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel和 Oracle 、Google、LinkedIn等逐步流传起来；
• 目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位 的大小企业。
OKR工作法详细介绍PPT课件
OKR工作法 明 确 方 向 量 化 目 标
我们来这样设计OKR。
Objective 目标：招募更多的司机
•
所有地区的司机基数提升20%
•
所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时
Objective 目标：提升地区覆盖
•
上海的覆盖率提升至100%
•
所有活跃城市的覆盖率提升至75%
•
交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下
Timed时限 Relevant相关 Attainable可达成
Specific具体明确 Measurable可衡量
A不仅仅代表可达成的，而应该是有挑战性的，OKR鼓励员工设置有挑战的甚至超出自己 能力范围的目标。
OKR工作法 明 确 方 向 量 化 目 标
• 目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定到期时目标是否达成。 • 设置O的原则：
02.三大效应
01
首因效应
第一印象决定人际成败
首因效应：也叫“第一印象效应”，指与人第一次交往中给他人留 下的印象，在对方头脑中占据着主导地位。研究表明，产生第一印 象的7秒钟可以保持7年，且一旦形成，就很难改变。第一印象不好， 或许下面的事情就可能泡汤、失败。作为职场中人，如果你不想失 去任何成功的机会，就要努力给别人留下良好的第一印象。
03.十八定律
3 破窗效应
一个房子如果窗户破了,没有人去修补，隔不久， 其它的窗户也可能莫名其妙地被人打破。环境 可以对一一个人产生强烈的暗示性和诱导性。
启迪
在工作中，时时刻刻都要保持警戒，别让 自己成为职场上那扇任人践踏的破窗户。
4 木桶定律
一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木板, 而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。
【绩效管理】目标与关键成果法(OKR)【范本模板】
目标与关键成果法（OKR）2018-04—28一、OKR概述OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。
Objectives是目标，Key Results是关键成果。
OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
1. OKR的三个层次（1）公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。
（2）团队OKR：明确团队的工作优先级。
它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总,而是从团队层面重新思考并确定出来的。
（3)个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层.2。
OKR的特点（1）简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个,目标多了方向不清晰，重点不明确。
每个目标不超过4个具体KR （具体行动），抓住重点，容易操作;（2）直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；（3）透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司,甚至对每个人都是公开和透明的。
（4）上级OKR与下级OKR的关系从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。
个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。
（5）OKR设定的交流方式①一对一的交流(one to one）,即个人和他的管理者沟通。
尤其是在一季度结束,另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合.②全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs，最终大家一起评估。
企业绩效增长完整版OKR工作管理法培训课件(23P)
OKR关键结果制定的4条规范
高远：如果你设定了一个目标，将销售额提高5%，而且你觉得这是可以轻松实现的，那么你就要 为自己设定一个10%的目标。每个季度，你可以检查你的kr，看看你做得怎么样，同时挑战自己达 到目标。通过设定一个高远目标，你的实际销售额会比原来的目标高出2%。如果每次你的目标都 轻松完成，说明你目标设定的还不够。
OKR落地全流程（部分详说）
周会更新
OKR需要定期更新以明确目标进度，交流信息，从而保证及时沟通，促进团队不断推进项目，使目 标达成。周会的主要工作包括以下几点：
更新每周关键结果（KR）的最新进度； 跟进每周目标（O）的达成情况； 同步最新相关信息； 庆祝已取得的进展； 对产值、异常情况进行客观评估与分析； 就过程中存在的问题进行反馈、沟通、分析与调整安排，形成应对方案； 聚焦达成OKR应完成的关键事项。
重结果，轻过程，通过财务性及非财务性指标，建立目标 考核指标推动业务前进（外在驱动）
过程导向性（指标的建立方式决定最终成果质量及效益）
02
OKR落地实施
OKR落地全流程
OKR落地全流程（部分详说 ） OKR落地的关键
OKR计划与考评表
OKR落地全流程
建立团队
周期运行
实施规划
组织建立
管理层变革决定
30
点击率1600人
32
推出备选6款。
60
5款蛋糕销售量达到6万元。 75 100
40 67.5
03
落地实施中注意事项
OKR目标制定的5规范 OKR关键结果制定的4条规范 什么样的工作适合用OKR？ 什么样的员工适合用OKR？
OKR目标制定的5条规范
目标要明确方向并且鼓舞人心。 好的目标能让人聚焦到重要的方向上，并且能激励团队的斗志，把团队凝聚成为一股往一 个地方使 劲的力量。 目标要有时间期限。 目标要有明确的截止时间，可以是一个月或者一个季度，不要大于一年。 由独立的团队来执行目标。 某个团队的目标要完全属于这个团队，如果目标完成不了，那一定是这个团队的责任，而不能出现“ 这和别的团队没有做好有关系”这种借口。 要确保目标足够聚焦。 这一点非常重要，是决定OKR能不能实施成功的关键，因为设置多个目标会导致团队的精力和资源分 散，从而造成OKR执行失败。 目标要有足够的挑战性和可衡量。 有挑战的目标才能激发团队的斗志，如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好目标。 同时，目标要可衡量，要让大家觉得这个目标不是空谈，有实现的可能。
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绩效管理之OKR
1、什么是OKR?
OKR是“Objectives and Key Results”，即“目标和关键成果”。
上个世纪50年代加州大学的教授创立了目标管理体系，Manage By Objective，简称MBO，德鲁克是这个体系的坚定推动者。
50年代开始，位于加州的HP，Intel等企业就一直大力推行目标管理体系，直至今天。
后来,Intel的VP John Doerr投资了Google，在99年的时候John 给Google的两位创始人说，你们需要更成熟的管理体系，就把Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人，从那个时候起一直沿用至今。
2、OKR应用案例有哪些？
1999年，在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。
并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。
目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用OKR的管理模式。
3、OKR适合什么样的公司？
根据北森刘秀华研究，有两个结论：
1）探索型工作更适合用OKR
工作一般分为两类：推算型工作 VS 探索型工作
推算型工作（从1到N）：根据现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等；这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。
推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。
探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。
因此，探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。
2）I型员工更适合用OKR
员工一般分为两类：X型员工 VS I型员工
X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。
它更少关注某个行为的
内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。
所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式。
I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。
它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。
更适合驱动力3.0 自我实现的内在动机。
驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。
这类员工更适合OKR的方式。
总结，对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，更适用OKR的方式。
4、OKR是一套管理体系?
OKR是一套目标管理体系。
通过OKR，可以将企业的使命和任务，转化为目标，并时刻关注实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“stay focus”&“make impact”。
5、 OKR是一种管理方法？
O = Objective ，可以理解为企业目标。
也就是，我们想要什么；KR＝Key Results ，可以理解为关键结果，即我们如何实现目标，如何实现O。
OKR，就是为确保达成企业目标的关键结果的分解与实施，是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。
6、OKR是一个沟通工具？
在OKR实施过程需要大量一对一沟通，管理者要将公司目标进行分解，并将希望员工完成的目标传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。
7、如何实施OKR
简单说
1）设定目标：
2）针对每个目标设定其KR(关键结果)
3）推进执行（从关键结果到“行动计划“）
4）OKR回顾，与绩效评估
其实在Swipely，OKR是由目标、目标描述（为什么目标重要）、目标与上级目标（包括团队目标和公司目标）的一致性以及3-5条关键结果构成。
当个人目标和团队目标、公司目标建立直接关系的时候，个人目标就变得更激励人心，不再短视。
把OKR公开之后，每个人都能看到同事的工作内容，使得每个人都不再觉得自己在真空中工作一样，或者等着领导来批准。
这样，OKR就变成一种员工申请资源，获取同事协助的便利的工具。
把目标公开使得不同类型的想法都围绕在关于员工如何请求他人帮助上，实施OKR，完全是为了把这种对话提到前面，事情公开可以减少焦虑，让人们变得更具有创造性--这个时候有趣的事情就发生了。
8、OKR的基本原则
可量化、有挑战、透明化
9、OKR的落地关键点是什么
第一，OKR与公司战略目标一致。
更准确地说，OKR就是公司目标。
确定正
确的OKR是最核心也是最困难的关键点，必须要准确判断公司发展趋势及市场环境后，输出OKR。
第二，必须可衡量，可以明确判断出完成程度的。
在此基础上，O和KR有所
不同，O要是要有野心有挑战性的，需要可衡量但不一定完全数据化的;KR要
支撑O的完成，因为后续需要直接评分，量化程度比O更高，需要数据化的、明显可量化的。
第三，时时跟进，及时调整。
通过定期复盘，结合周报、晨会等各项不断地将
实现目标的进展情况反馈出来，以便及时调整行动。
也就是说，
第四，目标是充分沟通后确定的，OKR的设定和复盘都需要员工与管理者1:1
沟通完成。
在公司希望员工承担的责任和个人的职业规划之前，做一个协调和
权衡，员工承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有与管理者一起
跟进进度，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，创造一种自我驱动的氛围。
第五、必须在全员范围内公示。
确保所有人对公司目标的理解是一致的，对彼此的工作内容和价值是清晰的，这样才能齐心协力往同一个目标努力，才能更好地团结协作协调资源。
10、OKR与KPI对比。