新联想的企业文化整合-《企业文化》-案例分析题资料
新联想的企业文化整合 《企业文化》 案例分析题
新联想的企业文化整合主持人：解放日报报记者马海邻嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。
尤其是企业文化，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。
偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。
陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。
双方在以上各方面都必然存在着差异。
另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。
主持人：我这里收集了一些联想的说法。
原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。
他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。
”再来听听陈先生的评论。
陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。
在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。
应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。
这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。
联想企业文化问题分析报告
联想企业文化问题分析报告梁天驰09114118一、联想概况联想（lenovo）集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。
二、联想文化问题概况2005年5月1日，联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。
联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票成功收购IBM PC业务部，成为迄今为止中国IT界国际化的最大手笔。
然而，高管间的文化冲突、金融危机使得联想集团陷入了巨大的危机当中。
首先最明显的就是其执行力大受影响。
例如，联想消费类PC业务发展的战略在2007年之前就开始制定，但具体执行却是在2007年末，比竞争对手足足慢了1年之久。
而经济危机到来时，联想商用PC业务首当其冲受到了冲击，但消费PC业务却没有随着消费类电脑市场的火爆行情水涨船高。
这对致力于发展全球业务的联想集团来说无疑是一个重大失误。
然而联想的悲剧不仅如此，到2008年11月，联想第二季度财报显示，公司利润下滑70%，外部环境也日益恶化。
2009年1月8日，联想集团宣布了国际化以来最大一次的重组，此后的第一季度在全球削减2500个工作岗位，并计划在2009年期间将高管的薪酬福利降低30%到50%；大中华及俄罗斯区和亚太区合为一个大区，以降低运营成本。
2009年2月5日，联想集团发布2008财年年报，全年净亏2.26亿美元，这成为联想成立25年以来最大的一次亏损。
对于联想亏损的问题，人们有很多种不同的解释。
但无论怎样解释，联想在并购ibm后所产生的内部文化冲突是最重要的根源之一，这是不容置疑的。
例如，在开会的时候，中国员工除非领导点名，否则很少发表自己的看法；而且不发言并不代表同意会议的决定，总是会后再沟通。
外国人则不同，喜欢主动发言，会上不说就等同默认会议的结果；开会的时候没有上下级关系，与会者一律平等，不需要揣测领导的想法。
联想公司的企业文化
联想公司不仅在内部推广企业文化，还通过与其他企业和组织的合作，将企 业文化传递给更多人。公司积极与业界交流合作，分享经验与成果，促进企 业文化的普及和发展。
04
联想公司企业文化的成功经验与挑战
联想公司企业文化的成功经验
强调团队协作
联想公司注重团队协作，通过跨部 门、跨层级的合作，实现资源共享 和优势互补，提高整体运营效率。
品牌传播
联想公司通过广告、公关活动、线上线下推广等方式，将企业文化和品牌形象传 递给更多受众。此外，公司还积极参与社会公益活动，提升品牌的社会责任感。
联想公司企业文化在社会责任感方面的表现
环境保护
联想公司在生产过程中注重环保，致力于减少碳排放、降低 能源消耗和推动循环经济。此外，公司还积极参与环保公益 活动，提高公众对环境保护的认识和意识。
联想公司注重以人为本的管理理念， 关注员工的成长和发展，激发员工的 创造力和潜能。
要点三
精细化管理
联想公司注重精细化管理，通过标准 化、流程化、信息化等手段，提高管 理效率和业务效益。
03
联想公司企业文化的实践与传承
联想公司企业文化在人力资源管理中的体现
员工招聘与培训
联想公司在招聘过程中注重挑选具有团队协作精神、创新意识和一定专业技 能的人才。在培训方面，公司提供的各种培训课程和实践活动旨在提升员工 的职业技能和跨部门协作能力。
联想公司以全球领先的技术创新为核心目标，努力推动信息技术的创新和发展。
打造全球知名品牌
联想公司通过提供高品质的产品和服务，努力打造全球知名的品牌形象。
创造可持续的社会价值
联想公司通过技术创新和可持续发展，努力创造社会价值，回馈社会。
联想公司的企业战略
联想精髓—企业文化内涵.
建立完善的企业文化体系
注重员工价值与发展
敏锐把握市场动向
持续创新与改进
不断优化管理流程
鼓励员工提出建议
持续改进产品质量
加强企业形象宣传与推广
统一企业形象标识，提高企业的辨识度和品牌价值。
统一企业形象标识
利用多种渠道进行企业宣传，如广告、公关、社交媒体等。
利用多种渠道宣传
积极参与社会公益活动，提高企业的社会责任感和公信力。
快速响应客户需求
联想不断寻求改进机会，提高工作效率和质量，提升企业竞争力。
持续改进
高效：企业的核心竞争力
联想重视员工个人发展和利益，为员工提供良好的职业发展机会和福利待遇。
与员工共赢
联想始终以客户为中心，为客户提供优质的产品和服务，实现与客户共赢。
与客户共赢
联想与合作伙伴建立良好的合作关系，共同发展，实现互利共赢。
总结词
联想通过承担社会责任，提升了企业形象和社会影响力，促进了可持续发展。
详细描述
联想在社会责任承担方面，注重环保、公益、可持续发展等方面。通过参与公益活动、推动环保措施、加强可持续发展战略等手段，提升了企业形象和社会影响力，促进了可持续发展。
案例三：联想社会责任承担的具体举措与影响
总结词
联想企业文化对员工个人成长具有积极的促进和影响作用。
增强员工归属感
良好的企业文化可以提升企业的形象和品牌价值，从而吸引更多的客户和投资者。
提升企业形象
企业文化是组织创新和发展的重要驱动力，它可以鼓励员工不断尝试新的方法和思路，从而推动企业的发展。
促进创新和发展
人本化
现代企业文化越来越注重以人为本，强调尊重员工、关注员工的需求和发展，以提高员工的满意度和忠诚度。
联想企业文化案例集锦(精选多篇)
联想企业文化案例集锦(精选多篇)第一篇：联想企业文化案例集锦联想企业文化案例集锦联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。
联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。
1是指“一种文化”。
2是指“两种意识”。
3是指“3个三”。
4是指“4个四”。
5是指“五个转变”。
第一节一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。
俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。
我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。
我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化共同发展。
很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。
因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
第二节、两种意识联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。
近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。
这两种意识在联想具体含义是：一、客户意识凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。
联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。
“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
联想公司企业文化分析报告
联想公司企业文化分析报告1.引言1.1 概述概述部分:联想公司作为一家全球知名的科技企业，其企业文化一直备受关注。
本文旨在对联想公司的企业文化进行深入分析，探讨其历史背景、核心价值观以及组织文化特点。
通过对联想公司企业文化的评价和建议，以及对未来发展的展望，本文旨在为读者提供一个全面的了解，以及对联想公司企业文化的深入思考和探讨。
1.2 文章结构文章结构部分:本文分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分将概括性地介绍本文的背景和目的，引导读者对联想公司的企业文化有一个整体的了解。
正文部分包括联想公司的历史背景、核心价值观和组织文化特点的分析，通过这些内容来深入探讨联想公司的企业文化。
结论部分将对联想公司的企业文化进行评价，并提出建议和展望联想公司未来的发展方向。
通过这样的结构，读者可以全面地了解联想公司的企业文化，并对其发展有一个清晰的认识。
1.3 目的本报告旨在对联想公司的企业文化进行深入分析，以揭示其历史背景、核心价值观和组织文化特点。
通过评价联想公司的企业文化，我们可以更好地理解该公司的运营模式和核心竞争力，同时也为未来对其企业文化的建议和发展展望提供参考。
通过对联想公司的企业文化进行全面分析，本报告旨在为读者提供对该公司深入了解的机会，同时也希望能够为其他企业的企业文化研究提供借鉴和启发。
2.正文2.1 联想公司的历史背景联想集团有限公司是一家总部位于中国北京的跨国科技公司，成立于1984年。
起初，联想是一家在中国经营的计算机销售公司，随后逐渐发展成为全球最大的个人电脑制造商之一。
1996年，联想在香港上市，成为首家在香港上市的中国科技公司。
随后，联想收购了IBM个人电脑业务，使其成为全球个人电脑市场的领导者之一。
这一收购也为联想带来了国际化的机会和挑战，使其在全球市场上建立了良好的品牌声誉。
随着时间的推移，联想不断扩大其业务范围，涉足智能手机、服务器、存储设备、物联网等多个领域。
如今，联想已成为一家在全球范围内拥有广泛业务的跨国科技公司，其产品和服务覆盖全球市场，而且在信息技术领域具有广泛的影响力。
联想精髓—企业文化内涵
1984年成立联想集团的前身：“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”：由中科院计算所11名科研人员创办；
1986年正式更名为联想集团；
社会责任
积极参与社会公益事业、努力承担企业社会责任，推动可持续发展。联想成立了公益基金会，通过教育、环保、赈灾等公益慈善领域，积极回馈社会。
积极参与企业组织的各项活动，充分发挥自己的特长和优势，为企业的发展和文化建设做出贡献。
加强团队协作，提高工作效率
在团队中应当积极参与协作，与同事保持良好的沟通和合作关系，提高工作效率和质量，共同完成工作任务。
积极参与企业活动与团队建设
提高沟通技巧，建立良好关系
在工作中应当不断提高自己的沟通技巧，与同事、领导、客户等各方面保持良好的沟通和合作关系，建立良好的工作关系和合作机制。
培训体系
联想注重团队建设，通过团队活动和竞赛等方式，增强员工的凝聚力和团队合作精神。
团队建设
联想通过定期的企业文化评估和反馈机制，不断改进和完善企业文化，以适应企业发展的需要。
持续改进
企业培训与团队建设
联想通过内部会议、刊物和网络等多种渠道，积极倡导和宣传企业文化，提高员工的文化自觉性。
内部倡导与外部宣传
健康、安全与环保
03
联想企业文化的实践与传承
传递理念
联想领导通过各种场合和渠道，向员工传递企业文化的核心理念和价值观。
身体力行
联想领导层以身作则，积极践行企业文化价值观，严格遵守企业规章制度。
引导行为
联想领导通过制定相关政策和制度，引导员工积极践行企业文化，形成良好的企业氛围。
领导垂范与榜样作用
爱岗敬业的职业精神
联想鼓励员工不断学习和成长，提供多样化的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
新联想的企业文化整合_《企业文化》_案例分析题
新联想的企业文化整合主持人：解放日报报记者马海邻嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。
尤其是企业文化，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。
偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。
陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。
双方在以上各方面都必然存在着差异。
另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。
主持人：我这里收集了一些联想的说法。
原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。
他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。
”再来听听陈先生的评论。
陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。
在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。
应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。
这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。
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新联想的企业文化整合
主持人：解放日报报记者马海邻
嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥
主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。
尤其是企业文化，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。
偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。
陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？
IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。
双方在以上各方面都必然存在着差异。
另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。
主持人：我这里收集了一些联想的说法。
原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。
他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。
”
再来听听陈先生的评论。
陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。
在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。
应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。
这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。
尽管普华永道是被收购的一方，但它的确在咨询方面有更丰富的经验。
由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。
IBM现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有
充分发展的空间，薪酬水平能否保持？而联想比较担心的可能是作为世界大牌的IBM能否容纳联想的员工，会不会让联想过去的人员直接接触客户？
应该说，收购兼并的双方之间，如果没有在文化上达到契合，没有共同语言，彼此不信任、不理解，就很难坦然、真诚地共事，并发挥出收购兼并的最终目的，即协同产生效益。
就目前而言，联想和IBM的合作开局不错，彼此都作出了真诚的承诺，并在行动上有所体现。
像斯蒂夫·沃德出任CEO这样的新做法，就是联想一个大度而明智的举措。
当然，作为斯蒂夫·沃德本人，也需要跳出原来的思路，从新联想的大局来考虑问题，这需要他和杨元庆之间的沟通。
主持人：再插入一些联想的说法。
杨元庆在回答记者提问时说：“事实上，双方已经有了许多共同的价值观念，如注重创新和质量、技术领导力，其中最重要的是对员工的承诺。
这些共同的价值观念帮助我们确保收购过程能够顺利进行，我们期待双方的整合过程会继续顺利进行下去。
”沃德说：“我们将创造一个注重职业道德、业绩导向、团队精神以及职业发展的公司文化。
”
陈荣祥：明确你最终想要创造一种什么样的文化，明确在目前双方的企业文化基础上要做的事，对双方在企业文化上出现的差异、冲突不要回避、粉饰，这是很重要的。
主持人：联想-IBM并购案中有一个特点，联想虽然是赢家，但进入IBM会不会有自卑心理？
陈荣祥：可能会有一点，目前来看IBM的文化还是更强势一点，尤其在北美。
因此双方都要尽量避免“赢家与输家”的思维模式，而要看成是合作。
双方合并后最好的结果，就是能够达到资源共享、优势互补。
能够促成各自客户的分享和员工的互动。
主持人：联想计划用两年到三年时间分三个阶段完成整合，陈先生觉得这个周期如何？文化的冲突一般在合并后的多长周期内显现？
陈荣祥：差不多。
一旦开始合作共事，双方就会感受到文化的冲突。
其中有一点是流程的不适应。
当新流程取代旧流程，一个公司的流程取代另一个公司的流程，员工往往会深刻地感受到不适应。
IBM虽然是被收购的一方，但在文化上来说应该还是比较强势，可能会对联想产生更大的影响力。
IBM是一个流程化相当彻底的公司，条线清晰，但也难免受流程的钳制。
具体执行流程的人如果吃不透流程，也会让人感到很官僚、很死板。
文化整合一般需要2年到3年的磨合期，如果文化融合不成功，问题在第3年的年底前就会全面凸现。
主持人：在你看来这次并购成功的几率有多高？
陈荣祥：目前来看，应该比较乐观。
最近新联想也从IBM的老客户美国政府这里接到了一部分的单子，这对市场而言，也是一个讯号。
从外部看，目前还不知道他们内部有没有做大量的细致的径直研究。
当然，双方都应该是比较真诚的，因为彼此在利益上有互相的牵制，联想这次收购的成本很高，应该会十分谨慎和认真，而IBM在这次合并中获益匪浅，应该也在抓住这个机会，不会怠慢。
因为收购除了现金交易，还有股权的互换。
双方在对方的大本营也有相当的需求，在中国市场上，联想应该会帮助IBM进一步增长，而同样在美国的市场上，IBM也会对联想的开拓市场做出投桃报李的贡献。
如果他们现在还没有开始围绕企业文化整合做细致的工作，那么我强烈建议他们做一下。
因为文化搞不定，最直接的后果就是人才的流失，而技术研发、市场等方面的人才的流失，就意味着客户的流失。
并购没有一个案例可以作为模式照抄。
我再强调一下，要从一开始就对文化整合给予高度的重视，要做“尽职调查”，包括几个方面：决策过程、执行过程、领导方法，等等。
联想和IBM的整合，要跨越东西方的地域，东西方的文化差异是根本性的。
因此在公司的文化整合上，它们所要走的路应该更长。
当然，目前日本和韩国的公司在美国能取得成功，相信中国的企业也能和西方的公司进行对话和合作。
主持人：让我们祝福天下“有情人”终成眷属，幸福美满。
谢谢陈先生。
思考题：
1、在发生并购之前，联想和IBM的企业文化各有哪些特点？
联想的企业文化有哪些特点：
（1）以创新为动力，不断拓展企业发展空间。
（2）注重产品质量和技术领导力。
（3）以人为本，信守对员工的承诺
IBM的企业文化有哪些特点：
（1）以创新为主不断开发企业产品和创新服务。
（2）工作非常程序化，员工都自觉遵守各种程序化流程
2、什么是企业文化整合？简述联想如何对IBM进行文化整合？
（1）首先在观念上整合，如何正确对待并购中，体现出优势互补、共同发展的正确观念。
（2）寻求共同点，发扬优秀文化。
例如两家企业文化中“创新”意识都很强，形成文化融合的基础，例如IBM公司非常注重职业道德，业绩导向，是一个流程化相当彻底的公司，具有一定的企业文化优势。
联想首先应该学习和适应，并不断加以完善。
（3）要从一开始就对文化整合给予高度的重视，要做“尽职调查”，包括几个方面：决策过程、执行过程、领导方法。
（4）企业文化整合需要有一个过程，这两家企业需要经过2~3年的磨合期，才能完成文化整合。