可口可乐公司组织结构
可口可乐公司组织结构
可口可乐公司组织结构 This manuscript was revised on November 28, 2020可口可乐公司组织结构图企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。
由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
董事长董事长是公司或集团的最高负责人，股东利益的最高代表，统领董事会。
董事长的英文是Chairman (准确的说是Chairman of the Board)，可以翻译为“董事会主席”或“董事局主席”。
在日本和韩国的大型会社（公司）称为“会长”，正式名称分别为“取缔役会会长”和“理事会会长”，位阶在社长之上。
是股东东利益的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，理论是指公司管理层层所有权力的来源。
直接上级：董事会下属岗位：副董事长、岗位性质：是公司的和重大事项的主要决策人管理权限：在董事会闭会期间，对公司的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行公司各项规章制度的义务管理责任：主持公司生产工作，对所承担的工作全面负责董事会设董事长1名，由董事会全体董事过半数选举产生。
从各国的公司立法看，董事长的权利不是由股东大会授予的，而是由直接规定的。
一般来说，董事长拥有如下权利：1：主持股东大会和召集、主持董事会会议；2：召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项；3：检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告；4：提名公司总经理和其他的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案；5：审查总经理提出的各项发展计划及执行结果；6：定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的；7：签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员；8：签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料；9：处理其他由董事会授权的重大事项。
可口可乐的内部环境分析
企业内部环境分析1.组织结构可口可乐组织结构庞大，部门结构复杂，各部门工作划分清晰明了。
但是由于组织过于庞大，在也些地方难免有些不尽善尽美。
经过在辽沈地区的调查分析，我们发现了以下几个比较典型的问题。
问题一：唇亡齿寒—可乐继续裁员2015年1月上旬，可口可乐对外公布最新裁员计划称，将在全球范围内减少1600~1800个工作岗位。
对此，可口可乐大中华区公共事务及传播总监赵彦红在接受记者采访时透露，该公司于2014年底宣布调整运营模式，以精简业务架构，加速全球业务增长，这会对其全球运营造成一些工作岗位上的影响，包括在中国的部分岗位。
数据显示，2014年第三季度，可口可乐净利润出现13.8%的同比下滑，营业收入也比上一年减少了0.4%，其119.76亿美元的收入亦低于市场预期的121.2美元。
该公司将业绩下滑的原因归咎于碳酸饮料市场的萎缩。
而类似下列这种一些消息的传播会给员工带来不必要的消极情绪，也会对整个企业的工作氛围造成。
问题二：基层问题—业务员配送经过对偏僻地区的零售店和一些便利店的调查，发现有小部分地区出现了配送问题。
例：这仅仅是在一些平台上调查得知，所了解情况有限，辽沈地区交通业并不如一线城市便捷，一些略偏僻的地区相信确实存在这种问题，销量不好的地区甚至是部分过期产品仍在售卖。
随着东北老工业基地的振兴，相信一些客观问题会得到解决。
问题三：员工问题—促销员工资问题非正式员工，也就是所说的临时促销员反映了一个很普遍也很严重的问题，促销员的工资被无故拖欠。
在现今的营销模式下，每当节假日各大商场就会招聘很多临时促销员，这些促销员工作周期不过是一周但半个月左右，每天工资也不过几十块钱，对于可口可乐这种大公司也不算是多大支出，但是也是从细节处可以看出可口可乐对于基层员工的重视程度不够。
拖欠工资虽然是老生常谈但，是反而会影响可口可乐在普通消费者眼里的形象。
2.企业文化可口可乐是个品牌的巨人，虽经100多年风雨而青春不老。
可口可乐公司SWOT分析复习过程
可口可乐公司S W O T分析可口可乐公司SWOT分析一、可口可乐公司简介可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。
可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
可口可乐有着百年的悠久历史，说是饮料界的龙头也不为过，可口可乐成功的秘诀也是多数消费者疯狂所想要了解的，我们可以藉由分析可口可乐公司进一步了解这个企业成功背后的努力，也可以让我们在日后的决策有所学习和效仿。
二、SWOT分析SWOT分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。
它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。
SWOT分析(SWOT analysis)是协助主管制订策略，比较优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。
例如：优势可能有良好的技术和信息、被广大大众认可的出名品牌、大量的资金。
形考任务二
一、单项选择（每小题2分，共30分）1，战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领。
这就是战略管理的（全局性）特征。
2，战略只是规定了发展方向、目标和基本措施，为了使其得以顺利执行，必须（编制具体的行动计划），以明确每一阶段的任务。
3，就组织的发展战略形式而言，可口可乐公司采用的是（密集型发展战略）。
4，海尔公司原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，这是（关联多元化）的发展战略。
5，经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策，属于（程序化决策）。
6，（头脑风暴法）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。
7，某公司的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，产品单位售价为55元，那么，当该企业的产量达到20万件时，其总成本为（1100 ）万元。
8，某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：单位：万元那么，用冒险法选取的最优方案为（丙）。
9，在管理学中，组织的静态方面含义就是（组织结构）。
10，责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。
这就是组织结构设计的（责权利对等）原则。
11，以下组织结构形式中，（矩阵制结构）最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。
12，某公司为了完成一项紧急任务，从各部门抽调有关人员成立了临时科研小组，任务完成后小组自动解散。
这种组织结构就是（矩阵制组织结构）。
13，根据每个人的能力大小安排合适的岗位。
这就是人员配备的（量才使用）原则。
14，述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（自我考评）。
15，有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（职务轮换）。
二、多项选择（每小题2分，共30分。
）16，“战略”一词原意是指指挥军队的（科学艺术）。
17，确定组织的宗旨应避免（狭窄空泛）。
02326国家开放大学 管理学基础 形考任务二
02326国家开放大学管理学基础形考任务二1.战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领。
这就是战略管理的（）特征。
a. 长远性b. 纲领性c. 客观性d. 全局性正确答案：全局性2.战略只是规定了发展方向、目标和基本措施，为了使其得以顺利执行，必须（），以明确每一阶段的任务。
a. 进行目标分解b. 进行结构调整c. 编制具体的行动计划d. 进行方案分解正确答案：编制具体的行动计划3. 就组织的发展战略形式而言，可口可乐公司采用的是（）。
a. 一体化发展战略b. 密集型发展战略c. 多元化发展战略d. 稳定型发展战略正确答案：密集型发展战略4. 海尔公司原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，这是（）的发展战略。
a. 复合多元化b. 关联多元化c. 无关联多元化d. 一元化正确答案：关联多元化5. 经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策，属于（）。
a. 确定型决策b. 程序化决策c. 日常管理决策d. 风险型决策正确答案：程序化决策6. （）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。
a. 头脑风暴法b. 哥顿法c. 决策树法d. 莱普勒斯法正确答案：头脑风暴法7. 某公司的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，产品单位售价为55元，那么，当该企业的产量达到20万件时，其总成本为（）万元。
a. 11000b. 1100c. 1010d. 110正确答案：11008. 某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：单位：万元那么，用冒险法选取的最优方案为（）。
a. 甲和乙b. 乙c. 丙d. 甲正确答案：丙9. 在管理学中，组织的静态方面含义就是（）a. 责权利关系b. 人事关系c. 组织目标d. 组织结构正确答案：组织结构10.责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。
这就是组织结构设计的（）原则。
可口可乐吉林公司目标市场营销策略
可口可乐吉林公司目标市场营销策略第2章可口可乐吉林公司营销工作现状分析2.1可口可乐吉林公司简介可口可乐(吉林)饮料有限公司注册于2001年6月20日，并于同年8月 10日在长春市经济技术开发区正式落户。
可口可乐(吉林)饮料有限公司是可口可乐系统在中国大陆的第23家授权装瓶厂，建筑面积为15,940平方米。
集生产与办公于一体的厂区、充满惊喜和快乐的可口可乐博物馆等都成为本地区一道靓丽的风景,其经久不衰的品牌魅力无不使众多前来参观的消费者留连忘返。
可口可乐(吉林)饮料有限公司生产和销售多品种、多口味、多包装、高质量的可口可乐系列产品并执行着严格的可口可乐全球质量管理系统。
该系统整合了产品质量管理、环境影响管理以及健康和安全管理，以国际质量标准(ISO 9001)、环境标准(ISO 14001)和职业健康和安全标准(OHSAS18001)为基准，同时还结合了危害分析和关键控制体系，并反映出全球食品安全行动计划的管理系统要求。
公司拥有先进的生产设备，来自德国克朗斯公司的两条灌装线保证了高效率的生产。
产品包括有碳酸型系列饮料——可口可乐、雪碧、芬达、零度可乐、醒目;水系列——冰露矿物质水;果汁饮料——美汁源果粒橙、美汁源C粒柠檬和美汁源热带果粒、美汁源爽粒葡萄;茶饮料——原叶茶和雀巢茶。
2.1.1可口可乐与企业责任贡献社会,回馈当地，成为一个负责任、品格高尚的及值得信赖的企业公民一直是公司的宗旨。
2008年年底，公司总经理荣膺长春市外商投资企业协会颁发的“优秀外资企业家“称号。
公司热心公益事业，积极参加当地政府、媒体组织的各类助贫助困活动。
2008年可口可乐(吉林)饮料有限公司在汶川地震后立即在长春市繁华商业区组织义卖并联同员工自发捐款共六万多元捐献灾区。
同时可口可乐中国系统向灾区提供包括现金、饮料和其他物资在内的捐款总值超过人民币1700万元。
公司直接或者间接为本地提供了超过10000个工作机会。
近年来，在公司业务不断拓展的同时，公司的原料供应商、经销商和零售商等也正在与可口可乐共同成长并回报当地社区。
可口可乐公司的区域事业部组织结构
可口可乐公司的区域事业部组织结构可口可乐公司的区域事业部组织结构主要以地域为基础进行划分，主要分为北美事业部、拉丁美洲事业部、欧洲中东及非洲事业部、亚太事业部以及瓶装饮料事业部。
北美事业部主要负责在北美地区进行的各项业务活动，包括生产、营销和销售。
此部门的主要目标是提高公司在北美市场的份额。
拉丁美洲事业部负责在拉丁美洲地区的所有业务，这是一个非常重要的市场，因为这个地区的消费者对公司的产品有很高的热爱。
欧洲中东及非洲事业部覆盖了大约60个国家及地区，负责在这些地方进行的所有业务。
亚太事业部涵盖了包括中国、印度、日本和澳大利亚在内的亚太地区。
最后，瓶装饮料事业部负责公司与全球瓶装伙伴的关系，包括产品的生产和分销以及其他相关事务。
此外，可口可乐公司还设有各类支持性职能部门，包括财务、人力资源、法务、公关和研发等部门，这些部门为公司各区域事业部提供了强大的支持。
在这种组织结构下，各个事业部能够更好地根据当地市场的特点进行决策和策略的制定，以更好地发展业务，同时也能够有针对性地解决可能出现的问题，以保证公司的整体运营的顺畅。
每个区域事业部都设有一位总经理，他们都报告给公司的首席执行官。
这样的组织结构使得公司的决策过程更加清晰，也能够使得每个区域事业部能够根据自身需求进行独立的运营和决策。
这有助于公司在全球市场上保持灵活性和竞争力。
可口可乐公司的区域事业部组织结构，还反映了其“全球一体、地方立足”的战略指导方针。
为了充分利用全球资源，以及对不同市场进行定位和策略调整，更好地满足不同国家和地区消费者的需求，提升市场份额，这种组织结构被确认为是最有效的方式。
通过这种方式，可口可乐公司能够最大化地发挥其全球化优势，而且平衡了全球统一和地方特色的需要。
可口可乐品牌组合和品牌架构特点
《品牌管理》可口可乐品牌组合和品牌架构研究汪海蛟市场营销12010121203921103目录1理论基础 (1)1.1品牌战略 (1)1.2品牌-产品矩阵 (1)1.3品牌架构 (2)2可口可乐的品牌组合和品牌架构 (2)2.1可口可乐品牌简介 (2)2.2可口可乐的“品牌-产品矩阵” (2)2.3可口可乐的“品牌架构” (4)3可口可乐的品牌组合和品牌架构的特点 (4)3.1可口可乐的品牌组合特点 (4)3.1.1多品牌战略 (5)3.1.2以强势品牌为核心 (5)3.1.3没有进行品类延伸 (5)3.2可口可乐的品牌架构特点 (5)3.2.1按照饮料的品类来划分 (5)3.2.2注重准确的品牌延伸 (6)4品牌战略的改进措施 (6)4.1及时更新品牌产品，淘汰不合市场的产品 (6)4.2非碳酸饮料品牌扩增 (7)1理论基础1.1品牌战略公司的品牌战略决定了该公司将在其出售的各种不同的产品中选择应用哪些品牌元素。
把品牌-产品矩阵和品牌架构结合起来，再结合消费者、公司及竞争等因素，就可以帮助营销经理制定最佳的品牌战略。
1.2品牌-产品矩阵品牌-产品矩阵是以图的形式表现公司出售的所有品牌和产品，其中矩阵的行表示公司的品牌，列表示相应的产品。
矩阵的行代表着品牌-产品关系，反应出公司某个品牌的品牌延伸战略。
矩阵的列代表着产品-品牌关系，通过每一品类下营销的品牌数量和性质反映出品牌组合战略。
1.3品牌架构品牌结构是一个有用的图形工具，通过展示公司产品中共同和特殊品牌元素的数量及种类，描绘出公司的品牌战略，并清晰展现品牌元素的次序。
品牌架构的基本假设是：可以通过多种不同的公司塑造产品品牌，这取决于有多少新的和既有的品牌元素可以利用，以及如何组合的问题可以构建出一个品牌架构，表明有多少产品因为共同的品牌元素而和其他产品相互嵌套。
2可口可乐的品牌组合和品牌架构2.1可口可乐品牌简介可口可乐是一个典型的国际品牌,它的特征是一个经典的品牌已。
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可口可乐公司组织结构图
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有
效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。
由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
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董事长董事长是公司或集团的最高负责人，股东利益的最高代表，统领董事
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董事长的英文是Chairman （准确的说是Chairman of the Board），可以翻译为董事会主席”或董事局主席”。
在日本和韩国的大型会社（公司）称为会长”正式名称分别为取缔役会会长”和理事会会长”位阶在社长之上。
是股东东利益的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，理论是指公司管理层层所有权力的来源。
权限
直接上级：董事会
下属岗位：副董事长、总经理
岗位性质：是公司的法人代表和重大事项的主要决策人管理权限：在董事会闭会期间，对公司的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行公司各项规章制度的义务管理责任：主持公司生产经营管理工作，对所承担的工作全面负责权利
董事会设董事长1名，由董事会全体董事过半数选举产生。
从各国的公司立法看，董事长的权利不是由股东大会授予的，而是由公司法直接规
定的。
一般来说，董事长拥有如下权利：
1：主持股东大会和召集、主持董事会会议；
2 :召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、
经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项；
3:检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告；
4:提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案；
5:审查总经理提出的各项发展计划及执行结果；
6:定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的
财务状况；
7:签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员；
8:签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料；
9:处理其他由董事会授权的重大事项。
10:检查董事会决议的实施情况，并向董事会报告；
11:签署公司股票、公司债券；
12:由董事会授权董事长在董事会闭幕期间行使董事会的部分职权；
13:提议召开临时董事会；
14:除章程规定须由股东大会和董事会决定的事项外，董事长对公司重大业务和行政事项有权做出决定。
总经理
直接上级：董事长
直接下级：财务部部长、人力资源部部长、技术部部长、经营部部长、安全质量部部长、办公室主任、各项目部长、分公司部长。
本职：领导执行、实施董事长的各项决议，完成董事长下达的年度经营目标；领导制定、实施公司总体战略，带领公司健康发展；领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；领导直接所属部门的工作。
主要职责
1、领导执行、实施董事长的各项决议：全面领会董事长的各项决议内容及其重要意义、组织实施董事长的各项决议；对各项决议的实施过程进行监控，发现问题及时纠正，确保决议的贯彻执行。
2、实施公司的总体战略：组织实施集团公司的发展战略，发掘市场机会，领导创新与变革。
3、根据董事长下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计划。
4、建立良好的沟通渠道：负责与董事长保持良好沟通，定期向董事长汇报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重大事宜；领导建立公司与客户、供应商、合作伙伴、上级
主管部门、政府机构、金融机构、媒体等部门间顺畅的沟通渠道；领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象、领导建立公司内部良好的沟通渠道。
5、主持、推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整、领导营造企业文化氛围、完善企业识别系统，塑造和强化公司价值观。
6主持集团公司日常经营工作：负责公司员工队伍建设，选拔中高层管理人员；主持召开总经理办公会，对重大事项进行决策、代表公司参加重大业务、外事或其他重要活动；负责签署日常行政、业务文件、负责处理公司重大突发事件，并及时向董事长汇报、负责办理由董事长授权的其它重要事项。
7、领导财务部、人力资源部等分管部门开展工作：领导建立健全公司
财务管理制度，组织制定财务政策，审批重大财务支出；领导建立健全公司人力资源管理制度，组织制定人力资源政策，审批重大人事决策。
权力:
1.对公司经营方针和重大事项的决策权
2•对董事会经营目标的建议权
3.对副总经理、财务部长的人事任免建议权及其它员工的人事任免权
4.对公司各项工作的监控权
5.对下级之间工作争议的裁决权
6.对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权
7.董事会预算内的财务审批权
责任：
1.对公司年度经营计划、费用预算及计划和预算的实施结果负全面责任
2.对因经营管理失误造成的重大损失负领导责任
3.对公司经营决策失误造成的损失负责
4.对提交的报告、报表、决定的准确性、及时性负责
5.对所签署的合同、协议负责
6.公司违法经营所应承担的相应责任
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