售前项目管理流程
项目售前的管理与投标操作技巧(2014)
一、售前的项目跟踪
二、投标前的准备工作 三、投标文件的编写过程的管理
四、投标文件的编制
五、投标文件编制完成后的检查
六、投标文件的装订打印
项目售前跟踪的 7 步骤
竞标
业主需求
业主拟定招标文档 安排招标机构 招标
中标 Close
立项
发改委
申请资金 发改委 财厅
设计、可研
这就是 一场战斗
31
汇聚 交换机
5台
华为、北电、思科
我们来分析分析这些******
* 1. 24个10/100/1000Base-T,4个combo SFP,自带两个堆叠口,1个模块插槽 * 3. 包转发率66Mpps
* 8. 支持GE、10G端口汇聚，最多32组端口汇聚组，GE汇聚组最多支 持8个端口，10GE汇聚组最多4个端口 * 13. 千兆多模光模块=4 * 14. 认证提供信产部入网证书
Key MAN
客户----三层
业 主 项 目 人 员 三个层面的关系 下上级关系形社会
局长、总经理、行长等 主任【信息中心、科技 处（科）、办公室】 科员、专责【信息中心、 科技处（科）、办公室】
50%比例
40%比例
10%比例
中标机率
用户的需求---冰山
台面上 台下
销售的目标
拟定、修改、影响
招 标 书 Key MAN
（评标时由专家根据品牌的具体情况综合评定） 品牌锁 一档（0.1—3分）：国内一般品牌； 二档（3.1—6分）：国内知名品牌； 三档（6.1—9分）：国际知名品牌。
敌人好毒！还有这一招！ 以后我也放点老鼠药先！
普天
avaya 药怎样放进这…
售前项目管理流程
售前项目管理流程摘要：随着各企业单位的业务的拓展和涉及领域的繁多,很多项目在正式立项之前都拥有了独立的售前项目团队进行项目跟进和服务,售前项目团队的好坏直接影响了项目进展的顺利与否和订单的缔结。
本文主要通过描述售前项目管理几个阶段,从而梳理总结出从项目建立、项目分析至最后投标的具体流程。
关键词：服务、项目管理、售前服务1、目的与适用范围1.1目的本文的目的是明确从项目立项到合同签订期间售前的操作办法和规范要求,指导销售人员、售前工程师及项目管理人员各项实施流程和要求,使各项目人员能够顺利进入项目角色中。
1.2适用范围流程起点：销售立项流程终点：合同签订适用范围：适用于所有的工程项目（包含系统集成项目和设备供货项目）2、项目售前阶段概述2.1阶段划分项目立项阶段项目论证阶段项目招标阶段项目投标阶段2.2各阶段中心任务2.2.1项目立项阶段本阶段的中心任务是判断客户需求并确认立项；弄清项目发起人及项目其他干系人的要求；协助或引导客户编写需求分析；需求分析的内部提交表示本阶段的结束。
2.2.2项目论证阶段本阶段的中心任务是进行项目论证,可行性研究以及项目建议书的审核和提交,本阶段的中心任务可以细化成以下内容：确定项目建议书内容确定项目投资必要性确定项目技术可行性确定项目财务可行性确定项目风险分析提交项目建议书及可研报告并得到用户确认项目建议书及可研报告得到用户的确认,表示本阶段任务的结束。
2.2.3项目招标阶段本阶段的中心任务是跟进项目,在适当时间协助客户进行项目招标的准备工作,协助客户编写招标文件及招标要求。
主要内容包括：更新项目跟踪表,汇报项目进展协助编写招标技术要求及商务要求协助编写招标文件客户的招标文件提交审核通过,表示本阶段任务的结束。
2.2.4投标阶段本阶段的中心任务是通过招标文件和要求编写商务、技术标书；在标书评审完毕后指定时间递交标书并投标。
主要内容包括：项目技术标书编写项目商务标书编写项目标书装订打印项目投标项目投标后,表示本项目的正式结束并根据投标结果进入合同签订或存档。
工程项目售前技术管理制度
工程项目售前技术管理制度第一章总则第一条为规范工程项目售前技术管理，提高工程项目销售工作的效率和质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有工程项目的售前技术管理工作。
第三条工程项目售前技术管理应遵循“科学、规范、高效、创新”的原则。
第四条工程项目售前技术管理应根据不同类型、规模的工程项目的具体情况进行具体的实施。
第二章工程项目售前技术管理组织结构第五条公司应设立售前技术管理部门，负责工程项目售前技术管理的工作。
第六条售前技术管理部门应制定专门的技术管理制度和流程，规范售前技术管理工作。
第七条售前技术管理部门应根据工程项目的具体情况，确定售前技术管理工作的具体任务分工。
第八条售前技术管理部门应定期进行工作总结和评估，及时调整和改进工作方式和方法。
第三章工程项目售前技术管理流程第九条工程项目售前技术管理应包括以下流程：项目立项、需求分析、方案设计、技术讨论、技术方案评审、投标准备等环节。
第十条项目立项阶段，应明确项目的目标和范围，确定售前技术管理的责任人员和工作计划。
第十一条需求分析阶段，应充分了解客户的需求和期望，明确项目的技术要求和实现目标。
第十二条方案设计阶段，应根据客户需求和技术要求，设计合理、可行的技术方案。
第十三条技术讨论阶段，应邀请相关技术专家参与，深入讨论方案的可行性和实施方案。
第十四条技术方案评审阶段，应邀请客户参与，审核和确认最终的技术方案。
第十五条投标准备阶段，应整合项目的各项技术资料，准备好相关的投标文件和材料。
第四章工程项目售前技术管理工作要点第十六条工程项目售前技术管理工作要注重以下几点：（一）团队建设：建设高效、稳定的技术团队，提高团队的协作能力和执行力。
（二）客户导向：根据客户需求和期望定制个性化的技术方案，满足客户的需求。
（三）技术创新：鼓励技术人员不断创新，提升技术水平和竞争力。
（四）流程管理：规范工作流程，建立有效的技术管理制度和流程。
（五）质量控制：加强质量控制和风险管理，确保项目的顺利实施和交付。
售前项目管理流程
售前项目管理流程第一阶段：需求定义1.项目调研在售前项目管理的第一阶段，项目经理与客户进行面对面的会议，了解客户的需求和项目目标。
项目经理负责搜集相关资料并向团队成员进行传达，以明确项目的规模和关键要素。
2.需求分析项目经理与团队成员一起对收集到的需求进行梳理和分析，找出需求的优先级和交付期限，并制定项目目标和项目范围。
第二阶段：方案策划1.方案制定团队成员根据客户需求和项目目标，提出可行性解决方案，并根据项目范围和资源进行评估和调整，最终确定一个满足客户需求的项目方案。
2.资源调配根据项目方案，项目经理评估所需资源的数量和类型，并协调团队成员的工作分配，确保项目能够按时启动和顺利执行。
第三阶段：风险评估1.风险识别项目团队对项目的各个方面进行全面分析，找出可能导致项目延迟、成本增加或目标无法实现的风险因素。
2.风险评估确定风险的概率和影响程度，并进行优先级排序，以确定哪些风险应该得到优先解决和控制。
3.风险应对制定风险应对策略，寻找解决方案和控制措施，以减轻风险的发生概率和影响程度。
第四阶段：报价和演示1.报价根据项目方案和成本评估，项目经理制定一个合理的报价，并与客户进行谈判，以确保项目能够在客户预期的预算范围内进行。
2.演示和讨论在确定报价后，项目团队与客户进行演示，展示项目的关键元素和解决方案，并与客户讨论项目的细节和可能的改进。
第五阶段：合同签订1.合同准备项目经理准备项目合同，并与客户协商和签订合同。
合同应明确项目的目标、范围、交付期限和支付条件等细节。
2.法律审核将合同提交给法律部门进行审核，确保合同的合法性和有效性，并确保双方的权益得到保护。
第六阶段：项目启动1.团队组建项目经理组建项目团队，并明确各成员的角色和职责，并安排项目的相关培训和指导，以确保团队成员能够胜任各自的工作。
2.项目启动会议项目经理召集项目启动会议，明确项目的目标和要求，并就项目的各个方面进行讨论和确认，确保所有成员对项目有清晰的认识和共识。
售前项目管理流程
售前项目管理流程售前项目管理流程是一项适用于企业的营销和销售活动的流程，目的是帮助企业在销售过程中规划并管理项目，确保项目在时间、质量和成本等方面得到良好的控制，从而提高企业的销售效率和客户满意度。
第一步：项目评估在售前项目管理流程中，首先需要进行项目评估。
这个阶段的主要目的是了解客户的需求和期望，确定项目的目标、范围、时间和预算等关键因素，以及识别项目中的风险和挑战。
在这个阶段，您的销售和营销团队需要和客户开展充分的沟通和调研工作，收集关于客户需求的详细信息，并评估项目的可行性。
在此过程中，您可以运用SWOT 分析、风险分析、收益成本分析等工具，以确保您的项目是基于可靠的数据和分析的。
第二步：项目设计在项目评估阶段的基础上，售前项目管理流程进入到项目设计阶段。
这个阶段的主要目的是确定项目详细规划和设计，包括项目的技术方案、实施计划、资源分配和项目交付阶段的质量控制等。
在这个阶段中，您需要确定项目团队的组成、任务和角色，以及每个阶段的具体计划和检查点。
您还需要明确项目的监控和沟通机制，以确保项目过程中的沟通和控制得到及时有效的落实。
第三步：项目实施在项目设计阶段之后，售前项目管理流程进入到项目实施阶段。
这个阶段的主要目的是執行项目计划，建设项目成果，达到预期的商业目标。
在这个阶段，您需要有效地管理项目团队，确保项目进度、预算和质量的控制。
您还需要定期与客户和其他主要项目干系人沟通，及时纠正项目中出现的问题和变更要求，以确保项目满足客户期望并达到预期目标。
第四步：项目交付在项目实施阶段完成之后，售前项目管理流程进入到项目交付阶段。
这个阶段的主要目的是验证项目的成果和交付客户，并确保客户获得您承诺的商业价值。
在这个阶段，您需要与客户一起完成项目的验收和核算工作，并确定项目正常运行的决策和准确的收取付款。
此外，您还应该对项目的成功和不足进行和分析，并提供改进方案，以改进项目管理流程和客户满意度。
售前项目管理流程是一个结合销售和项目管理的综合流程，主要目的是以客户为中心，管理、规划并掌控项目，确保项目在商业目标上得以实现。
项目销售管理制度
项目销售管理制度1. 介绍项目销售管理制度是为了规范和优化公司项目销售流程，确保项目销售高效、有序进行而制定的一系列规章制度。
本制度涵盖了从项目销售申报到项目交付的全过程，并包括了项目销售流程、销售目标管理、销售人员管理、销售数据统计等方面的内容。
2. 项目销售流程2.1 项目销售申报项目销售申报是项目销售流程的起点。
销售人员需要按照公司规定的销售申报流程，将准备销售的项目提交给销售部门审核。
销售申报需要提供项目的基本信息，如项目名称、预计销售额、预计交付时间等。
销售部门将在接收到销售申报后进行评估，并根据公司策略和市场情况决定是否批准项目销售。
2.2 销售目标确定销售目标的设定是项目销售管理的核心。
销售人员需要根据项目的销售情况、公司的销售策略和市场竞争情况确定销售目标。
销售目标可以包括销售额目标、销售数量目标等，需要合理设定并与销售部门进行确认。
2.3 销售计划制定销售计划是销售目标实现的具体行动方案。
销售人员根据销售目标制定销售计划，包括销售活动安排、客户拜访计划、销售资源分配等。
销售计划需要与销售部门进行沟通和审核，确保计划的可行性和有效性。
2.4 客户开发与维护客户开发与维护是项目销售的关键环节。
销售人员需要通过市场调研和拜访等方式积极开发潜在客户，并与现有客户进行良好的关系维护。
销售人员需要定期与客户进行沟通，了解客户需求，提供优质的售前和售后服务，以提高客户满意度和项目销售成功率。
2.5 销售报价与谈判销售报价与谈判是项目销售成交的关键过程。
销售人员需要根据项目需求和市场情况，制定合理的销售报价，并与客户进行谈判。
销售报价和谈判过程中需要与销售部门和相关部门进行沟通和协调，确保最终达成销售协议。
2.6 销售合同签署销售合同签署是项目销售的最终阶段。
销售人员需要与客户对销售合同进行详细的商务谈判，确保合同条款的合理性和合法性。
销售合同签署后，项目销售正式成交，销售人员需要将合同信息及时向销售部门进行报备。
售前项目管理流程
售前项目管理流程一、总则售前项目管理流程的制定目的有两个：第一是为了在出现项目机会和有项目信息时能够对项目的真实性、可行性、市场价值等问题进行全面准确的分析，以帮助销售管理人员和公司领导做出正确及时的决策；第二是为了提高项目在售前阶段的可控性，以降低公司项目销售的总体成本，并提高项目的“命中率”。
二、售前项目管理的几个阶段售前项目管理流程主要包括以下几个阶段：项目机会获取、项目机会评估、方案设计、方案评审、投标准备、投标评审、合同谈判、合同签署、项目启动。
在每个阶段，销售管理人员和公司领导需要对项目的各个方面进行全面准确的分析和评估，以确保项目的成功实施和公司的利润最大化。
三、项目机会获取项目机会获取是售前项目管理流程的第一个阶段，也是最为关键的阶段。
在这个阶段，销售管理人员需要通过各种渠道获取项目信息，包括市场调研、客户拜访、行业展会等。
同时，还需要对项目信息进行筛选和评估，以确定项目的真实性和可行性。
四、项目机会评估项目机会评估是售前项目管理流程的第二个阶段，也是非常重要的阶段。
在这个阶段，销售管理人员需要对项目的市场价值、技术难度、竞争情况等进行全面准确的分析和评估，以确定项目的可行性和市场潜力。
五、方案设计方案设计是售前项目管理流程的第三个阶段，也是项目成功的关键之一。
在这个阶段，销售管理人员需要根据客户的需求和项目的特点，设计出最佳的方案，包括技术方案、商务方案、实施方案等。
六、方案评审方案评审是售前项目管理流程的第四个阶段，也是确保项目成功的重要环节。
在这个阶段，销售管理人员需要邀请公司内部的专家对方案进行评审，以确保方案的可行性和优越性。
七、投标准备投标准备是售前项目管理流程的第五个阶段，也是项目成功的关键之一。
在这个阶段，销售管理人员需要根据客户的要求和项目的特点，准备好投标文件，包括技术方案、商务方案、投标报价等。
八、投标评审投标评审是售前项目管理流程的第六个阶段，也是确保项目成功的重要环节。
销售项目管理流程
销售项目管理流程销售项目管理流程的目标是有效地规划和组织销售项目，以实现销售目标。
成功的销售项目管理可以提高销售业绩，增加市场份额，并增强客户满意度。
以下是一个典型的销售项目管理流程，包括项目启动、计划、执行和收尾四个阶段。
第一阶段：项目启动项目启动阶段的目标是为销售项目建立一个清晰的目标和范围，并确定项目团队成员和相关的利益相关者。
这个阶段通常包括以下步骤：1.项目发起。
制定项目发起文档，包括项目名称、目标、范围和预期成果等内容，由项目发起者批准。
2.制定项目团队。
确定项目经理和项目团队成员，并明确他们的职责和角色。
3.定义项目目标和范围。
明确销售项目的目标和范围，包括销售目标、目标市场、产品定位等。
4.识别利益相关者。
确定与销售项目相关的利益相关者，并了解他们的需求和期望。
5.编制项目计划。
制定项目计划，包括项目阶段、里程碑和关键路径等，以确保项目按计划顺利进行。
第二阶段：项目计划项目计划阶段的目标是细化项目目标和范围，制定详细的项目计划，并确定资源需求和风险管理计划。
这个阶段通常包括以下步骤：1.需求分析。
详细了解客户需求，确定售前支持所需的功能和服务。
2.制定销售策略。
根据客户需求和市场情况，制定相应的销售策略。
3.编制项目计划。
制定详细的项目计划，包括任务分配、时间表、里程碑和关键路径等。
4.确定资源需求。
确定项目所需的人力、设备和资金等资源。
5.制定风险管理计划。
识别项目风险，并制定相应的风险管理计划，以降低项目风险。
第三阶段：项目执行项目执行阶段的目标是按照项目计划开展实际销售活动，监控销售进展并及时做出调整。
这个阶段通常包括以下步骤：1.销售活动执行。
根据项目计划开展销售活动，包括客户接触、需求分析、产品演示、谈判等。
2.监控销售进展。
及时跟踪销售进展，包括销售量、销售额和客户反馈等。
3.风险管理。
根据风险管理计划，及时应对项目风险，并采取相应的措施进行风险管理。
4.信息共享。
及时与项目团队成员和利益相关者共享项目信息，保持沟通和协作。
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售前项目管理流程
一、总则
制定售前项目管理流程的主要目的一是为了在出现项目机会和有项目信息时能够对下面几个方面的问题做出正确的回答, 对销售项目的整个情况有比较全面和准确的分析, 从而有利于我们的销售管理人员和公司领导对是否开始项目的销售和合理有效地调配公司资源做出正确的和及时的决策。
这几个方面的问题主要包括: 项目是真是假? 我们能够赢吗? 赢得项目后我们能够做好吗? 项目将来有市场和推广价值吗?
制定售前项目管理流程的另一个主要目的是提高项目在售前阶段的可控制性, 使销售管理人员和公司领导对项目销售的进展情况和存在的问题有及时和准确的了解, 更有效地调动公司的整体资源, 从而提高项目的“命中率”, 降低公司项目销售的总体成本。
在此, 我们所说的项目是为了和用户及合作伙伴签订销售合同, 以销售软件产品/解决方案/服务为目的, 为公司创造利润的项目。
二、售前项目管理的几个阶段
我们将售前项目划分为立项/销售方案策划/销售策划方案实施/销售项目总结等几个阶段，以明确在各个阶段所要进行的重点工作。
在项目立项阶段，重点工作是项目相关信息的收集和分析，主要包括项目的基本信息/竞争信息/合作伙伴信息/客户信息/公共关系信息/自身能力信息等几个方面。
同时, 应对项目根据其预计毛利额度和所在市场的重要性评定项目的重要性等级(售前项目分为N-Normal/I-Important/VI-Very Important/NI-Not Important级别)，对重要或极其重要的售前项目需及时上报公司领导。
确认立项的项目填报项目立项申请表，完成立项手续。
在确定销售项目立项后，由销售负责人召集销售人员/项目经理
等项目相关人员，在重要或极其重要的项目上邀请公司领导出席，举行售前项目销售方案策划会，形成销售策划方案。
销售策划方案在阐述工作方案(包括攻关/解决方案和合作伙伴等层面的工作和要求)的同时，要明确每项工作的负责人，以及该项工作要达到的目的。
此外，要充分分析导致项目不能按时签约或不能签约的风险，订立及时撤出标准; 同时，组建售前项目组，售前项目组由项目经理/PPTL(Proposal Team Leader)和销售人员共同组成(在售前阶段，项目经理可以由PPTL担任)，原则上项目经理为项目组的最高领导，负责协调和安排项目组成员的工作，并对项目销售负责人(销售总监/行业销售总监/事业部分管销售的副总经理)和事业部总经理负责。
技术方案(包括工程计划)和报价需在报出之前经事业部总经理和销售负责人确认，签署确认意见。
在销售策划案实施阶段，由销售人员根据项目的预期毛利额和公司规定与项目经理协商制定售前项目费用额度，并参照项目策划方案，结合售前项目在实施阶段的里程碑划分解剖售前项目费用，填报售前项目任务书，并报请事业部总经理和销售负责人确认签署，对费用额度超过一定界限的需由事业部总经理和销售负责人报公司领导审批。
在项目实施过程中，销售负责人定期或应公司领导要求召开项目进展分析会(War Room Meeting)，了解和控制项目的进展情况，分析项目存在的问题，并根据销售策划案中对项目风险的分析和临时出现的突发情况决定是否继续项目的销售，如果决定不继续项目的销售，需报请销售负责人主管领导批准。
同时，销售负责人定期对项目费用进行控制审核。
对项目没有按里程碑划分的计划进行或费用超出计划的情况，需由销售人员填报项目任务书调整表，事业部总经理和销售负责人审批，费用或计划调整超过一定限度的由事业部总经理和销售负责人报公司领导审批。
在项目成功签署合同或项目销售失败后，对属于I或VI级别的项目要求由销售人员和项目经理提交案例分析报告。
对N级别的项
目不做必须规定。
三、售前项目管理流程图
四、附表
项目信息表;
项目重要性评估表;
项目立项申请表;
项目策划报告;
项目任务书;
项目任务费用变更申请表;
WRM(War Room Meeting)报告;
项目终止申请表;
案例分析报告
项目信息表编号：
项目重要性评估表编号：
项目立项申请表编号：
项目销售策划案编号：日期:
项目任务书编号: 日期:
WRM报告编号:
项目任务费用变更申请表编号: 日期:
项目终止申请表编号: 日期:
项目案例分析报告编号: 日期:。