物流运输 案例
物流案例—广州宝洁公司对运输方式的选择
广州宝洁公司对运输方式的选择宝洁（P&G）中国有限公司在广州黄埔工厂生产的产品要分销到中国内地的全市场区域。
宝洁公司为这个分销网络设计了一个配套的物流网络，其中运输是这个物流网络中的主要业务之一。
北京是宝洁公司在北方的一个区域配送中心所在地，商品从广州黄埔工厂到北京（宝洁）区域配送中心的运输可以采用公路、铁路、航空，也可以将以上几种方式进行组合，不同的商品品种可以采取不同的运输方式。
宝洁公司的物流目标是：保证北方市场的销售，尽量降低库存水平，降低物流的系统总成本。
宝洁公司对市场销售需求和降低成本的目标要求进行了权衡和协调，最后确定了运输成本目标，在锁定的运输目标成本的前提下，宝洁公司要在铁路、公路和航空运输方式之间进行选择。
铁路运输能够为宝洁公司大批量的运送商品，同时由于铁路运价“递远递减”，从广州到北京采用铁路运输的运价是比较合算的，还有铁路能提供全天候的运输服务等等，但是铁路部门致命的弱点就是手续复杂，影响办事效率，运作机制缺乏灵活性，采用铁路运输时，两端还需要公路运输配套，增加了装卸搬运环节和相关的费用，这样使铁路的待运期增加，另外，铁路部门提供的服务与宝洁公司的要求有不少差距。
如果采用公路运输，宝洁公司将需要大批的卡车为它服务，在绵延1 000多公里的京广公路运输线上的宝洁货运车队遇到的风险明显比铁路运输要大得多，同时，卡车运输的准时性、商品的破损率等都不会比铁路运输有优势，再有，超过1 000公里的距离采用公路运输从运输成本上来说是不合算的，但是公路运输的最大优势是机动灵活，手续简便，如果气候条件好，卡车能够日夜兼程，在途时间还比铁路运输短，这样从总体上来说，采用公路运输还是比铁路运输合算。
如果采用航空运输，虽然在运输速度上比铁路运输和公路运输都快，可以为企业带来时间上的竞争优势，但是航空运输的成本要远远大于另外两种运输方式。
鉴于以上几种运输方式各自存在利弊，其运输成本也各不相同，为此，企业在运输方式之间进行权衡和选择是非常重要的。
物流行业的典型案例
物流行业的典型案例那我给你讲个顺丰速运的案例吧。
你知道，现在大家网购都希望东西能快快到手，特别是那些着急用的东西。
有一次我朋友，他是个超级动漫迷。
日本那边刚发售了一款限量版的手办，他在网上找代购买了。
那代购就发的顺丰。
这个手办从日本发出，经过海关清关等一系列流程，居然只用了三天就到我朋友手上了。
这速度，就像那闪电一样。
顺丰为啥这么快呢？首先人家在全球很多地方都有自己的物流网络布局。
在日本当地就有专门的团队负责收件、分拣这些事儿。
而且顺丰的飞机那也是不少，很多都是专门用来运快递的。
这就好比人家有自己的“快递空军”，能迅速把包裹从一个地方运到另一个地方。
在国内呢，从机场到各个配送站点，那也是无缝对接。
快递小哥骑着小三轮或者开着小货车，马不停蹄地就把包裹送到家了。
再说说京东物流。
有个同事，他在京东上买了台新电脑，当天晚上下的单。
第二天早上他还迷迷糊糊没睡醒呢，就接到快递员电话说包裹到了。
他还以为自己在做梦呢。
京东物流为啥能这么神速呢？这得益于京东的仓库布局。
京东在全国有好多好多的仓库，他们叫做“亚洲一号”之类的大仓库。
这些仓库可不是乱建的，都是根据大数据分析，哪里的人买东西多，就建在哪里。
而且仓库里的货物摆放也特别有讲究，就像图书馆的书一样，有专门的编码分类。
当你下单的时候，系统马上就能找到货物在哪里，然后工作人员迅速打包，直接就从最近的仓库发货了。
京东的快递员也是很敬业的，很多都是本地的员工，对当地的路况、小区分布特别熟悉，能最快把包裹送到顾客手里。
还有菜鸟网络，它有点像个超级物流大管家。
比如说双11的时候，那包裹量简直是像洪水一样涌来。
各个快递公司都忙得晕头转向。
但是有了菜鸟网络就不一样了。
菜鸟把很多快递公司像四通一达（申通、圆通、中通、百世汇通、韵达）等整合在一起。
比如说一个包裹从广州发货到北京，菜鸟网络可以根据各个快递公司的优势，合理分配这个包裹走哪条线路。
如果申通在广州到某个中转站的运力充足，就安排申通先把包裹运到中转站，然后再由在那个中转站到北京运力强的圆通继续运输。
物流运输合同纠纷案例3篇
物流运输合同纠纷案例3篇篇1近年来，随着电子商务的蓬勃发展，物流运输行业也迎来了快速增长。
然而，随之而来的是物流运输合同纠纷的频繁发生。
下面我将介绍一个关于物流运输合同纠纷的案例，希望能够引起大家的重视和注意。
案例背景：某公司A与物流公司B签订了一份货物运输合同，约定公司A需要将一批货物运送至另一城市，而物流公司B将负责运输和送达。
双方在合同中明确约定了货物的数量、质量要求、运输时间、运输费用等具体内容。
然而，在运输过程中，货物出现了损坏情况，导致部分货物无法正常交付。
公司A要求物流公司B对货物的损失进行赔偿，但是物流公司B却认为损坏是由于货物本身的质量问题导致，拒绝承担赔偿责任。
双方因此陷入了纠纷之中，无法达成一致意见。
公司A认为物流公司B在运输过程中存在过失，导致货物损坏，应该承担赔偿责任；而物流公司B则认为货物损坏是由于不可抗力因素导致，不应承担赔偿责任。
根据合同法的规定，当一方未履行合同义务或者履行不符合合同约定的，应当承担违约责任。
在这个案例中，物流公司B未能将货物安全送达目的地，属于未能履行合同义务的情况，因此应当承担相应的赔偿责任。
另一方面，根据《中华人民共和国合同法》第八条的规定，当合同履行受到不可抗力因素的影响，可以免除一定责任。
然而，不可抗力要求具备以下三个条件：①不可抗力事件发生后合同的履行不可能；②不可抗力事件不能通过合理措施来避免或者克服；③不可抗力事件不是该方的过错造成的。
在这个案例中，物流公司B未能证明货物损坏是由于不可抗力导致，因此不可免除赔偿责任。
解决建议：为了有效解决物流运输合同纠纷，双方可以通过以下方式进行解决：1. 充分沟通：双方应当积极沟通，了解对方的意见和诉求，寻找共同解决方案。
2. 调解协商：可以寻求第三方机构进行调解协商，帮助双方达成一致意见，避免长时间的诉讼纠纷。
3. 法律救济：如无法通过协商解决，双方可以依法向法院提起诉讼，通过法律途径解决纠纷。
运输案例分析
北良公司：中国粮食物流的领跑者
• “在中国，最大的粮食物流港口就是大连的北良港。 ” 大连北良港背靠东三省大粮仓，是中国‘北粮南 运’粮食物流体系中的一个重要节点。”
• “北良港粮食物流是‘无缝对接’的，在这里，你看 不到传统码头上繁忙的装卸作业场景，而都是由主控 室内电脑自动完成的。
• 大连北良港主要由港口粮食中转、粮食储备库、铁路 运输三大部分组成。
• 1987年，连接英国和欧洲大陆的海底隧道即 将开通，从欧洲铁路直接向英国运输成为可 能。但是与欧洲其他国家相比，英国的铁路 规格要略小一些，不适应欧洲大陆的火车。 STVA抢先开发出了适合英国铁道规格的货运 车厢。 1993年底，STVA设计了一种新式的双层 货车保护措施。有大约2,400节货车安装了 这种被称之为“Wincar”的设施。
全国唯一不通公路的县
墨脱公路
Driving in Bolivia
(玻利维亚的山区快速道路)
2010年12月宜万铁路开通
• 全程仅377公里的宜万铁路，因工程难度之高，屡 建屡止，从筹建到通车竟历经百年。
• 经过反复勘测研究，2003年宜万铁路终于重新启 动。总投资225.7亿元，可使武汉到重庆的铁路运 行时间缩短为8个小时左右，比现在少了10个小时
公路修建于抗日战争时期，1935年，日本侵华期间，蒋介石为了撤退运送军用 物质和军队方便。并亲自抓湘川公路的选线和修建，1936年9月9日全线竣工。
如果你是第一次乘车攀矮寨这一段公路，肯定会产生非常奇特的感觉。 你仿佛离开了地球，遨游在天上，不知目的地何在。每一次转你都会以为投向地狱， 作好“永劫不复”的准备。弯转过来了，你会长长暗舒一口气，感谢上帝保佑逃脱死 亡。 白云常在车窗边浮荡，岩鹰扑打车窗玻璃啪啪乱响。
国际物流经典案例
国际物流经典案例1. 联合包装：某公司在国际物流中遇到了产品损坏的问题。
他们通过联合包装的方式，将多个产品放在一起进行打包，减少了运输中的碰撞和挤压，成功提高了产品的完好率。
2. 航运合作：一家电子产品制造商需要将产品从中国运送到美国。
他们选择与多家航运公司合作，通过比较运输时间、运费、服务质量等因素，最终选择了一家性价比较高的航运公司，成功将产品按时送达目的地。
3. 仓储优化：一家服装公司在国际物流中遇到了库存不足的问题。
他们通过优化仓储管理，及时补充库存，并通过仓储系统进行跟踪和管理，成功解决了库存不足的问题，提高了订单的履约率。
4. 定制运输方案：一家汽车制造商需要将大型机械设备从德国运送到中国。
他们与物流公司合作，制定了定制化的运输方案，包括适合装运的船舶、运输路线的选择、运输时间的安排等，成功将设备按时运送到目的地。
5. 跨境电商配送：一家跨境电商平台需要将商品从中国仓库发往全球各地。
他们通过建立合作关系，选择了多家物流公司作为合作伙伴，利用他们的全球物流网络和仓储能力，实现了跨境电商的快速配送。
6. 跨国运输协调：一家食品公司需要将新产品从韩国运送到日本。
他们通过与物流公司合作，协调了韩国和日本的运输流程，包括海运、清关、配送等环节，成功将新产品及时送达日本市场。
7. 冷链物流管理：一家水果进口商需要将新鲜水果从南美洲运送到欧洲。
他们通过建立冷链物流管理系统，确保水果在运输过程中保持适宜的温度和湿度，成功将新鲜水果送达欧洲市场。
8. 关键零部件供应链管理：一家汽车制造商需要保证关键零部件的供应。
他们与供应商建立紧密的合作关系，通过共享信息、协调生产计划等方式，确保关键零部件按时供应，避免生产线停产。
9. 逆向物流处理：一家电子产品公司面临退货问题。
他们建立了逆向物流处理系统，包括退货流程、产品检测和分类、退款流程等，成功处理了大量的退货，并及时做出退款或换货的处理。
10. 跨国仓储网络：一家国际零售商需要建立全球仓储网络。
国际物流案例
国际物流案例
嘿，朋友们！今天来给大家讲讲一个超厉害的国际物流案例。
你能想象吗，有一批急需的医疗物资要从中国运往遥远的非洲！这可不是一件简单的事儿啊！当时负责这批物资运输的团队压力山大。
就好像你要赶着去参加一个超级重要的聚会，可路上到处都是障碍。
他们得协调好多环节呢，从货物的包装、搬运，到运输工具的选择，再到各种手续的办理。
团队里的小李就着急地说：“哎呀，这可咋办呀，时间这么紧！”老张却很淡定地回应：“别急别急，办法总比困难多嘛！”他们就像在战场上的战友一样，互相鼓励，互相支持。
在选择运输方式的时候，他们可纠结了。
空运快但成本高，海运成本低但时间长。
这就好比是在选跑步去目的地还是坐慢悠悠的牛车，各有各的好处和坏处呀！最后经过一番讨论，他们决定结合使用，一部分走空运，一部分走海运。
接着就是各种手续办理，那真叫一个繁琐呀！各种文件要准备，各种盖章要跑。
就跟跑一场漫长的马拉松似的，让人精疲力竭。
但他们咬着牙坚持下来了。
最后这批物资成功抵达了目的地，解了当地的燃眉之急。
这难道不牛吗？这个案例充分说明了国际物流可不只是运运东西那么简单，这里面的学问大着呢！需要智慧、勇气和坚持，才能把事情办好。
我觉得呀，不管干啥事儿，都得有这种精神，才能在困难面前不低头，最终取得成功！你们说是不是呀？。
货运代理公司有关的案例
货运代理公司有关的案例
以下是几个与货运代理公司有关的案例：
1. 马士基集装箱航运案例：马士基是全球领先的集装箱航运公司，提供货运代理和物流服务。
他们在全球范围内拥有广泛的网络和强大的运力资源。
马士基在与客户合作期间，负责安排货物运输、通关、配送等各个环节。
他们提供的高效和可靠的服务，使得客户能够顺利完成货物运输，并节省成本。
2. 追随者物流案例：追随者物流是一家位于中国的货运代理公司，专注于为中小型企业提供货物运输解决方案。
他们与各大运输公司合作，为客户提供定制化的货运服务。
例如，追随者物流曾为一家电子产品制造商提供海运服务，将货物从中国运往美国。
他们负责制定运输方案、安排集装箱、办理报关手续等工作，确保货物按时安全抵达目的地。
3. DB Schenker货运代理案例：DB Schenker是德国一家全球
性的物流和货运代理公司。
他们提供海运、空运、陆运等各种货物运输服务。
例如，DB Schenker曾与一家汽车制造商合作，负责将生产设备从德国运往印度。
他们协调了不同运输方式的衔接，包括陆路运输、航空运输以及目的国内的运输。
DB Schenker通过其全球网络，确保货物按时到达目的地，帮助客户在国际市场上扩大业务。
这些案例展示了不同规模和地区的货运代理公司如何为客户提供全方位的货物运输解决方案，并确保货物安全、快速地到达
目的地。
货运代理公司在国际贸易中发挥着重要的作用，帮助企业实现物流效率和成本控制的优化。
快递暴力运输案例分析
快递暴力运输案例分析案例一：12月1日客户取快递时，发现外包装破损，产品外包装破损及其严重，客户拒收。
我司于12月1日至今日一直都在联系京东客服，协调解决方式，京东方面回应次日电话回复，但一直未得到实质性的解决办法，京东快递一直以未保价为由，拒绝全额赔付。
我司发出的产品属于电子类产品，属于全新未开封产品，京东快递方面造成产品外包装和相机的极其严重的损坏，已经属于报废状态，已经影响到我司的销售，故要求全额赔偿。
此产品我们已在快递员面前取完破损照片，此相机目前已留置在京东快递。
要求京东物流赔偿数码相机的实际价值。
对于京东客服这种拖拉敷衍商家与消费者的态度要求正式道歉，赔偿这些天与他们联系的时间损失费，误工费。
反复换客服来处理，而不解决问题，与商家打太极。
这还是全国知名的物流企业吗？感觉京东物流应该是家很放心的公司才放心用的，况且我们发货的时候他们也没向我们展示他们的霸王条款，也没有要求我们保价，相机运坏了搬出他们的霸王条款赔偿三倍运费，这合理吗？请帮我维护一下我的合法权利。
案例二：据《华西都市报》21日报道，一名收藏爱好者，通过快递寄一件南宋双鱼瓷碗，与收货方约定成交价为12万元。
可收货时却发现，原本完好的瓷碗已经破损。
寄件人认为很可能是快递公司“暴力运输”损伤了宋瓷，要求给一个合理的“说法”。
而快递公司称因为没有保价，按行业规定最高也只能赔偿1000元。
在快递业务中，将邮件完好无损地送到消费者手中是快递公司最基本的责任。
如果因邮件在快递途中丢失或损坏，那么表明快递公司未能履行职责，必须承担赔偿责任。
换言之，快递途中的邮件丢失或损坏，消费者要求快递公司全额赔偿，这样的维权诉求理应得到支持与满足。
早在2011年12月30日，国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会就联合发布了《快递服务》系列国家标准，并于2012年5月1日起正式实施。
在《快递服务第3部分：服务环节》附录A（规范性附录）快件赔偿规定的章节，明确规定了在寄递过程中，发生延误、丢失、损毁、内件不符时，快递服务组织应予以赔偿，针对不同情况，赔偿原则也做了相应的说明。
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案例：轿车零部件配送中心如何担此重任？1998年7月28日上午，汽车销售总公司副总经理正率领几位助手与日本能率协会的两位成员商谈轿车零配件市场问题。
由于两国的国情不同，一开始对方理解不了副总的意思，经反复解释，日本的咨询师似乎理解了中国的轿车零配件市场，说道：“我懂了，您的意思是要夺回零配件市场。
”他们提出自己的看法，认为要以较低的价格、较好的服务质量与假货竞争。
副总希望他们介绍日本几家汽车公司的做法。
日方回答说：丰田公司是他们的客户，丰田的经营方式他们都知道，但属于商业机密，他们不能介绍，不过可以肯定地说，最重要的是库存控制。
又表示，如果需要，他们可以帮助咨询，以咨询的形式介绍丰田等公司的经营方法。
收费标准是讲一天课3万元人民币。
午饭后，日本咨询师又到零部件总汇去看了一看。
零部件总汇是汽车销售总公司的下属机构，承担轿车零部件的销售任务，成立已3年，但成效不大，总公司从外地某分销中心调回一位经理谷某担任总汇的总经理。
谷总刚上任，就感到困难重重。
一、建立零部件总汇的原因桑塔纳轿车占天时之优势，自1985年起就独占国内轿车市场鳌头，到1994年累计生产近40万辆，车型稳定，零部件国产化达到60％以上，且技术上都已定型，汽车的维修保养技术也已普及，为许多人所掌握，在街头的许多小铺子上都能提供维修。
由于中国特有的封闭的轿车市场，加之80年代对轿车工业总体决策的不当，造成桑车一枝独秀的局面，无论整车厂还是配件厂都有丰厚的利润。
市场行为总是易于为利益所驱动，因配件价格过高，大量的小企业纷纷进入轿车配件市场，分享高额利润。
那么，桑车的维修市场是何种格局？汽配市场又是怎样一种状况呢？桑车的销售由于在中国有其特殊原因，因而德国大众一开始就以不熟悉中国的市场为由“放弃”市场销售权（他们听说在中国购车要经过政府部门批准，所以认为应该把销售划出去）。
这样就形成了整车销售业务归销售总公司（国有独资），车辆维修由上海大众（中外合资）承担。
上海大众在全国设立384家特约维修站，维修站由上海大众审定资格，两者间只有业务关系，没有产权关系。
按协议规定，维修站必须到上海大众采购配件。
为此，上海大众除了在上海有庞大的零部件仓库以外，在天津和广州分别设有配件仓库，以保证对384个特约维修站的供货。
保修期内的免费服务由维修站提供，车主不会放弃这个权利，保修期后的维修由车主自由选择。
全国共有 2 000多个县市，随着桑车的市场覆盖面越来越广，384家特约站逐渐难以满足市场的进一步扩展。
大量的非特约维修站点出现了，填补了市场的空缺。
这些维修点良美不分，真假难辨。
在配件生产领域，由于桑车车型稳定，所以短短几年间，假冒伪劣配件随处可见。
还有所谓的“非配套件”生产者提供的打着自己商标的配套件也堂而皇之充斥市场。
在流通渠道中，大量的中间商为利益所驱，明知假货也大量采购销售，他们在为维修市场提供方便、搞活市场的同时，也搞乱了桑车的零配件市场。
除此以外，上海大众在选择配套厂时按西方习惯选两家以上，按比例供货，由于整车规模小，配件厂的能力大大放空，配套厂转而争夺配件市场。
配件厂的销售科、三产一起上阵积极推销桑车配件，有些达不到配套标准的零配件从这些渠道流向市场，销售价格往往低于配套价。
一时间桑车的配件市场价格不一，品种繁多，鱼目混珠，难辨真假。
使用以上这些非正牌的零部件或不合格品使轿车达不到质量标准，桑车的信誉和形象受损，不知情者却以为桑塔纳轿车的质量有问题，进而影响整车销售。
其时，一汽的捷达、二汽的神龙富康均有CKD组装车推向市场，基本建设都进入最后的冲刺阶段，桑塔纳已经感觉到竞争的压力，销售总公司的决策层决定组建桑车的零部件总汇，为维修市场提供正宗的配件，用市场手段规范配件市场，为桑车用户提供优质服务，改善桑车形象，促进整车销售。
二、零部件总汇经营方式介绍总汇采用会员制经营模式，共有44家企业组成，其中除第34号会员（34号会员是销售总公司）外，其余的都是配件制造商。
会员中半数以上是上汽集团的所属单位，其他都是外系统企业。
总汇有员工80多人，由两部分构成，半数是销售总公司的人员，余下的从集团内各会员企业抽调，编制属各企业，工资由原单位支付。
总汇在建制上由销售总公司兼管。
总汇的组织机构健全，设有正副总经理，下设销售科、财务科、采购科、储运料、一个行政办公室和计算中心。
销售与采购科内还设室，储运科设有三处仓库，一处在延安西路（起到中央仓库的作用），其余两处在内环线外，方便外地客户提货。
仓库进货采取代理制与买断制两种不同形式。
对于代理制，就相当于总汇为厂家提供库位，物权属性不变；买断制物权发生变化，属总汇所有。
总汇的货物主要由会员企业提供，在库存量上占大头。
此外，还从200多家企业采购，所占比重很小。
总汇经营不以赢利为目的，首要目的是做大配件市场的覆盖面，使桑车客户无论在何处都能买到正宗的配件。
所以总汇的销售价定得很低，只在配套价（即各厂供应给上海大众的价格）基础上提2％的管理费。
总汇靠提取的管理费维持日常开销，总的情况是入不敷出。
为了实施低价位竞争，除了希望进价进一步降低外（有降价空间），总汇尽可能提高管理水平，使用较新的技术手段提高作业效率。
总汇开发了管理信息系统，建立局域网，内部业务基本实现电脑化。
以采购为例，采购员（一般由会员企业的派出人员担当）决定哪个零部件需要采购，只须查询库内存量，然后凭经验决定采购量。
由于总汇的需求量相比于上海大众的日产量相对少些，因而配件厂一般都能随时满足供货。
按设想，总汇的角色是汇总各配件厂的产品后，再集中配送。
因此，总汇的服务对象应该是大批发商，实现大量采购，大量配送的经营方式。
计划中利用销售总公司在各地分设的18家分销中心兼营配件供应，使配件跟着整车走，这个想法是合乎逻辑的。
因为分销中心对自己服务区域内的桑车社会保有量最清楚，如每年的销售量、汽车流向、车龄、使用类别（单位公用、私车、出租车等）、维修情况，等等，所以在分销中心设有分管配件的副总经理，还配有一名专职人员。
订货方式原打算电脑联网，直接网上采购，后因人员和内部一些软件技术等原因，通常采用传真方式。
总汇收到传真后立即配货、包装，通过铁路或公路发送。
分销中心一般希望公路运输，理由是公路运输可以做到门对门服务，车辆直接进库卸车。
而铁路运输货物到达目的站后，发出提货通知，分销中心因没有运输卡车，还得租卡车运回，总费用并不便宜。
总汇开张第一年，销售收入近亿元，形势不错。
第二年把销售收入计划定为2亿元，实际销售不到1.5亿元，但情况还算乐观。
第三年的计划提高到3亿元，实际为1.8亿元，但还是看好市场。
第四年（1998年）把计划定在4亿元，但到了年中，累计销售不到1亿元，估计年销售收入难过2亿元。
经对总汇1997年销售记录分析，全年共做了1600多笔交易，其中最大的客户年交易量上百万元，小的生意每笔仅几十元，小生意次数占了全年交易总数的绝大部分。
在几年的运行中尚存在以下问题：资金周转不畅，客户拖欠数额有好几千万元，因此无法按时与供应商结账，导致有些供应商不愿意继续发货，令经理感到头疼；销售、采购、储运三科室之间配合不默契，常常发生如下现象：采购部门对销售人员说某种物料已经到货，但是客户却提不到货；信息中心有一位计算机本科毕业生，工作已有2年，对总汇的业务却还是不熟，只对电脑技术感兴趣，1998年上海电话号码早已升为8位数，而记存的市内客户的电话号码还是7位数；大量的客户信息储存在系统内，但销售部门却讲不清自己销售区域的客户信用。
为了提高工作质量和效率，曾设想对业务作调整，基本思路是：在按区域销售（销售科人员按国土大区划成华东、华北华南等地区）的基础上，再将采购科也按销售科对应划分，实现采购销售一条龙服务。
总汇运转3年，其基本目的并没有达到。
又因资金相互拖欠，运转日益困难。
配件市场的混乱局面也没有扭转。
老的总汇经理已无心恋战，等着调动岗位；新上任的经理感到既不能赢利，也不能亏损，又不投入足够的资金，还要拓展市场，这差使不好当。
所以出现了本案例开头的情景，总公司领导想不妨听听国外商人是否有高招。
但国外商人的商业意识很强，他只是明白无误地告诉你一个信息：国外这问题早已不存在，又认为库存控制很重要。
要解决问题可以，不过得谈好价钱，一天3万元。
副总见多识广，经验老到，他深知国外商人开出的处方未必能医治中国企业的病症，他们虽然经验丰富，但对中国的情况毕竟没有亲身体会，所以也就婉言推辞了。
自己的问题还得靠自己解决。
三、1998年的市场形势到1998年6月为止，国内轿车市场销售统计资料表明，桑车仍然占据半壁江山，但正如估计的那样，维持这种局面的时间不可能长久了，国内其他轿车厂的市场攻势咄咄逼人。
销售价从1996年起一路下滑，单车利润越来越低。
而维修用配件市场倒又成了增加利润的新源泉。
那时，桑车的累计社会保有量估计接近100万辆（累计生产量减去估计的报废量），以每辆车平均每年的维修件价值量为2 500元计算，市场需求量约为25亿元。
许多做配件生意的个体户都发了财。
据估计从特约维修站渠道进入市场的桑车配件总价值量为12亿元，经零部件总汇销售的桑车配件总价值量近2亿元，另外还有11 亿元从其他渠道进入市场。
这11亿元的市场份额十分混乱，其中包括配套厂自行销售的一块。
缺少覆盖全国的主渠道销售网，是目前桑车配件市场散乱的一个重要原因。
按理说应由造车的上海大众与卖车的销售总公司通力合作共同努力去占领市场，维护自身利益，但对此任务，上海大众缺乏热情，这使命自然就落到销售总公司的肩上。
副总认为事不宜迟，必须立即行动起来。
从1998年以来多次发文通报关于建立配送中心的种种设想、目的、要求，将意图告之每个有关单位和有关人员。
总体设想是在全国只要有桑车的地方，就应该有配件供应点，最终形成的配件供应网络应覆盖整车市场。
全部配件从配送中心一个口子流出，尽可能利用整车销售的专用黄金运输渠道搭载配件，实现上海至各分销中心路段免费运送。
然后再有分销中心销售给各地的配件零售商。
最后形成的格局是上海大众的384家特约维修越好比是桑车的中心医院，桑车的疑难故障到特约维修站修理；一般的小故障由车主任意选择修理方式，甚至可以自己修理，修理所需的配件可以从当地的零售商店买到，零售店好比是药店，只售药不看病。
配送中心要做的事情只是保证车主在任何地点能买到便宜的桑车配件。
这是一个十分理想的轿车售后服务系统，在中国绝无仅有。
但应该如何把理想变为现实呢？四、建立配送中心，理顺桑车配件市场随着桑车的社会保有量的增大，售后服务的任务越来越重，单靠大众特约维修站这一条线显然是无法满足服务需求的。
由于桑车车型较单一，经过十多年的时间，其技术已经相当普及，社会上存在着为数众多的中小型汽车维修点和大大小小的汽配经销点，他们分享着大众无法垄断的桑车售后服务市场，其桑车零部件货源是非常散乱的。