绩效考评指标体系
公司员工绩效考核指标体系及评价标准
公司员工绩效考核指标体系及评价标准一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置对一个以工程施工为主营业务的企业,其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立.（一)项目经理部绩效考核指标体系对工程施工项目的管理,是施工企业管理的重头戏,是企业管理的永恒主题.项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点.对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标,可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。
公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。
另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标,如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等.但从抓主要管理的角度考虑,这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。
1生产技术绩效考核指标体系公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。
生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等.进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。
质量管理指标绩效标准主要包括按S9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。
第1节 绩效考评指标与标准设计(要点提炼)
1、确定战略的总目标和分目标
2、进行业务价值树的决策分析
3、各项业务关键驱动因素分析
（二）关键分析法
关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。
（三）标杆基准法
在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在三种情况：1、本行业领先的最佳企业；2、居于国内领先地位的最优企业；3、居于世界领先地位的顶尖企业。
二、提取关键绩效指标的程序和步骤（简答题）
（一）利用客户关系图分析工作产出
客户关系分析图法的应用范围很广，不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门内部各种各类的工作岗位，不仅可以用于团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。
（二）提取和设定绩效考评的指标
SMART方法
S：具体的——含义是绩效指标必须是具体的；
M：可衡量的——绩效指标必须是可以衡量的；
A：可实现的——指绩效指标必须是可以达到的、可实现的；
R：相关性的——指绩效指标是要与目标具有较高的相关性；
T：有时限的——指绩效指标必须是有时限的，即应具有明确的截止期限。
关键绩效指标主要可以区分为：数量指标、质量指标、成本指标、时间指标。
2、平均的标准水平，包括本行业平均水平、国内同类企业的平均水平、国际同类企业的平均水平
3、基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平，这种标准的水平是每个考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。
（四）审核关键绩效指标和标准（简答题）
审核关键绩效指标的要点包括：
1、工作产出是否为最终产品；
2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性
绩效评估指标体系
绩效评估指标体系介绍绩效评估指标体系是评估一个部门、团队或个人绩效的标准和方法。
它是一种管理工具，可以帮助组织更好地了解其绩效，为改进和提高未来的绩效做出规划。
绩效评估指标体系的重要性通过建立绩效评估指标体系，组织可以更加具体、详细地了解员工的工作（或部门/团队的表现），并通过评估结果了解问题所在、优势和劣势，以及未来的发展方向。
它也可以帮助组织更好地分配资源、奖励员工或团队，以及制定晋升计划等。
绩效评估指标体系的组成部分1. 目标设定和计划：明确目标，为员工或团队定下清晰的工作方向和时间表。
2. 绩效指标设定：确定评估绩效的标准和方式，如工作量、质量、效率等。
3. 数据收集和分析：收集和分析数据，了解绩效表现，帮助找出问题和优势。
4. 绩效评估：基于数据和绩效指标进行绩效评估，得出绩效评估结果。
5. 绩效反馈和改进计划：根据评估结果，提供反馈和改进计划，以改善绩效。
如何建立一个有效的绩效评估指标体系1. 确定评估目的和范围：指定评估计划和目标，明确评估的重点和路径。
2. 设定可衡量的绩效指标：通过绩效指标明确工作职责，未来工作计划的指引。
3. 将指标与战略联系起来：将指标与组织的战略、价值观、以及长期目标一致，确保每个人都了解他们的工作如何为组织的成功做出贡献。
4. 定期检查和改进：绩效评估指标体系是不断完善和改进的过程，定期检查和改进是建立一个高效、高绩效的指标体系的关键因素之一。
结论绩效评估指标体系是组织实现成功的关键之一。
通过明确的指标和流程，可以有效评估员工绩效、团队表现，为未来提供规划和改进计划。
定期检查和完善指标体系可以确保它保持领先地位，帮助组织获得更大的成功。
绩效考评指标与标准体系
第一单元绩效考评指标体系设计【知识要求】一、绩效考评指标体系的内容（一）适用不同考评对象的对象和范围标体系内容多，不同角度有区别，不同对象有两种，组织绩效与个人，个人指标看岗位，岗位特点横向分，岗位地位有四类，生产技术和管理，还有一个是服务。
1.组织绩效考评指标体系按工作性质划分主要考评指标生产性组织（富士康）它一般有客观的物质产出，应以最终的工作成果和生产数量、生产质量等为主要考评指标，同时也要考评其工作方式、组织气氛等指标。
科技性组织（中关村）可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
实际上，企业内更多的、更常见的还是对个人的考评。
管理性组织（政府部门）其性质是比较相似的，它们一般不会有客观的物质性成果的产出，因此考评中应主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。
（考核成果之外的）服务性组织（教育培训）2.个人绩效考评指标体系——岗位承担者的性质和特点、岗位在企业生产过程中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）（二）不同性质的绩效考评指标体系不同性质有三类，品质特征为首要，行为过程中表现，工作结果看产出。
用于奖励的考评应侧重于考评工作成果；用于培训的考评侧重于考评工作过程。
1.品质特征型的绩效考核指标体系，针对素质和能力（人怎么样）——性格特征、兴趣爱好、举止、语言表达能力、其他能力、专业知识面、操作技能、人际关系等。
2.行为过程型的绩效考评指标体系，采用什么样方式方法完成本职工作任务。
（怎么做）——要求。
3.工作结果型的绩效考评指标体系，可以采用一定的生产技术经济的指标进行衡量和评定。
（有什么结果）——反映劳动数量的指标（产品数量、销售量等）、反映质量指标（客户投诉率、返修率等）、反映科技人员指标（专利和数量等）。
二、绩效考评指标的作用指标作用有三点，有助于战略实施，有助于改善管理，有助于指引行为。
1.有助于战略的落实和达成。
绩效考评指标体系的设计方法有哪几种
绩效考评指标体系的设计方法有哪几种?1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。
设计一份绩效评估三级指标体系
设计一份绩效评估三级指标体系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：绩效评估是企业管理中非常重要的环节，能够通过对员工绩效的评估，帮助企业管理者了解员工的工作表现，为员工提供成长与反馈机会，同时也有助于激励员工，提高整体团队的绩效水平。
而建立一套科学合理的绩效评估体系，是确保评估结果客观公正的关键。
设计一份绩效评估三级指标体系，可以帮助企业更具体、有效地对员工进行绩效评估。
下面我们将详细介绍一份绩效评估三级指标体系的设计方法和具体内容。
一、第一级指标：个人工作表现在绩效评估体系中，个人工作表现是首要考量因素之一。
个人工作表现主要包括员工在日常工作中的表现和职业素养等方面。
具体的指标可以包括：工作成绩、专业能力、工作态度、团队合作精神等。
1.1 工作成绩：工作成绩是员工在工作中所取得的具体成就，包括完成的项目、达成的目标、取得的业绩等。
这是衡量员工工作表现的重要指标之一。
1.2 专业能力：员工在所属领域内的专业能力和技能水平，包括专业知识、技术技能、解决问题能力等。
这是评价员工能力的关键指标之一。
1.3 工作态度：员工在工作中的态度和敬业精神，包括对工作的认真程度、积极主动性、责任心等。
一个良好的工作态度是员工获得认可和成长的基础。
1.4 团队合作精神：员工在团队中的协作和合作能力，包括与同事的沟通能力、团队意识、团队目标的实现等。
团队合作能力也是企业重要的绩效评估指标之一。
以上是第一级指标的具体内容，通过对个人工作表现的评估，可以全面了解员工在工作中的表现情况，为进一步评估员工绩效提供依据。
二、第二级指标：工作质量与效率除了个人工作表现，工作质量与效率也是绩效评估的重要指标之一。
工作质量和效率直接关系到企业的生产和经营效益，也是企业管理者最为关注的内容。
2.1 工作质量：工作质量是指员工在完成工作任务时所表现出来的准确度、完整度和专业性等方面。
绩效评估体系中应该设立相应的指标，评估员工工作质量的表现。
事业单位绩效考评指标体系
事业单位绩效考评指标体系在事业单位的管理中，绩效考评是一项重要且必不可少的工作。
通过绩效考评，可以评估和监督事业单位的工作表现，为单位的发展和提升提供参考依据。
因此，建立科学合理的事业单位绩效考评指标体系显得尤为重要。
一、绩效考评的背景与意义绩效考评旨在客观评估事业单位的工作实绩，为单位的发展提供参考和改进的方向。
通过考评，可以发现工作中的问题和不足，激励员工积极向上、持续进取，并为单位提供行之有效的管理手段。
根据单位的实际情况，制定合适的绩效考评指标，能够使各部门和个人工作更有针对性和可操作性。
二、事业单位绩效考评指标的分类事业单位绩效考评指标可以分为两个层面：一个是组织层面，另一个是个人层面。
1. 组织层面的指标（1）经济效益指标：包括单位的财务收入、利润增长、开支控制等方面的考核。
（2）社会效益指标：涵盖单位在服务对象、公益事业、环保等方面的实际成效。
（3）管理能力指标：评估单位的领导力、战略规划、资源配置以及风险管理等能力。
（4）员工满意度指标：反映员工对单位的认可程度、福利待遇和工作环境等。
2. 个人层面的指标（1）工作目标完成情况：评估员工完成工作目标的能力和效率。
（2）工作素质与能力：包括员工的专业能力、创新能力、团队协作能力等。
（3）工作态度与纪律：评价员工对工作的积极度、责任心和遵守纪律的情况。
三、建立事业单位绩效考评指标体系的步骤1.明确绩效考评的目标：明确绩效考评的目的和功能，使其符合事业单位的实际需求。
2.收集相关数据和信息：收集与绩效考评指标相关的数据和信息，有助于进行评估和分析。
3.制定指标与权重：根据单位的特点和要求，制定合适的指标和相应的权重，确保全面客观地考核。
4.确定考评周期和方式：确定绩效考评的周期和方式，如年度考评、半年考评或季度考评，并选择适当的考评工具。
5.实施考评并反馈结果：按照规定的流程和要求，组织实施绩效考评并及时向相关人员反馈结果。
6.改进与调整：根据考评结果，及时总结经验教训，对绩效考评指标和体系进行调整和完善。
绩效考核指标(绩效考核5大指标有哪些)
绩效考核指标（绩效考核5大指标有哪些）绩效考核指标体系方案篇1一、考核原则1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2。
销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)本部门的工作业绩。
(3)完成任务的业绩。
(四)遵守国家法律法规和社会公德的行为。
（5）其他。
其中，当月行为合格者0.6分以上，行为良好者0.8分以上，行为优秀者1分(满分10分)。
如果当月有几个表现突出的，表现突出的最高可以加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标1、考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分新客户开发15%每新增一个客户，加2分定性指标市场信息收集5%1。
在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5%1。
在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法2分：有一定的说服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施工作态度员工出勤率2%1。
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部门考核指标
岗位考核指标
业绩指标
行为指标
能力指标
考评指标标准
一般来说，指标指的是从哪些方面对工 作产出进行衡量或评估，而标准指的是在各 个指标上分别应该达到什么样的水平，指标 解决的是我们需要评估“什么”的问题，标 准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完 成“多少”的问题。
绩效指标与绩效标准实例
绩效指标权重赋值
赋值就是根据绩效考评要素（考评项目）、要 素标志（考评项目内容）及其重要性，制定出考评 标准分值。
赋值的方法多种多样，选择一种合适的方法非 常重要，否则会影响到整个考评体系的客观性和公 正性。不科学的评分标准会降低考评客体对绩效考 评可靠性、合理性的认同。
1、 加减赋值法
采用加减赋值法首先需要设定一个标准分值，这 个标准分值可以是最高分值、最低分，也可以是及格 分值。
考核要素
对管理干部“责任心”的考核
要素标志
一次赋 值
工作敷衍、责任心差
E
工作马虎、责任心不强
D
责
任 心
工作尚努力，责任心一般，满足 于完成日常的工作
C
工作勤奋、责任心较强
B
工作一丝不苟，勇于承担责任
A
二次赋 值
上 中 下 上 中
下
上 中 下 上 中 下 上 中 下
4、 统计赋值法
统计赋值法适用于主观衡量的考评量表，可以提 高对主观衡量的考评要素考核的公正性。此法的最大 特点是考核人多于一人（或同一考核人在不同时期内 多次进行考核）。
绩效标准的特点
绩效标准设计必须符合SMART的特点： 明确具体的Specific：
绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适 度细化，并且随情境变化而发生变化。
可量化的Measurable ：
绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证 这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
绩效标准的特点
主要 部分 完成
比较 好
一般
尚能 接受
较大 改进 稍微 改善 一些 改进
对公 司有 较大 贡献
对部 门有 很大 贡献
对部 门有 较大 贡献
1
大部 分未 完成
不能 接受
没有 改善
对部 门贡 献较 小
初评（销 复评（部 总 售组长） 门经理） 分
成权成权 绩重绩重
30%
70%
30%
70%
30%
70%
30%
话闲聊
电话闲聊一次扣2分
2、相对赋值法
相对赋值法的特点是不以考核的客观 标准来赋值，而根据组织中全体考核对象 的实际情况来赋值。
此法既可以应用于客观衡量的考核量 表，也适用于主观衡量的考核量表。
客观衡量的考核量表：
对于生产工人“产品合格率”的考核
产品合格率 97%以上 95%—97% 93%—95% 91%—93% 89%—91% 89%以下
与对偶加权法一样，排序加权法只能进行等额 加权，无法区分两个考核要素之间重要性的具体差 异。所不同的是该法更适合于考核要素数目繁多的 情况。
比较标准：
行中要素的重要性大于列中要素的重要性 1分 行中要素的重要性小于列中要素的重要性 0分
A
B
C
D
E
F
A
—
1
0
1
1
1
B
0
—
0
1
1
0
C
1
1
—
1
1
1
D
0
0
0
员工绩效考核指标的来源、提取方法和流程
公司层级
战略成功关键1
公
战略成功关键2
司 战
战略成功关键3
略
战略成功关键4
战略成功关键5
部门层级
部门价值贡献1 部门价值贡献2 部门价值贡献3 部门价值贡献4 部门价值贡献5
职位层级
KRA1 KRA2 KRA3 KRA4 KRA5
部门职责 流程角色
岗位职责 特殊问题
据经验一个指标比另一个指标更为重要
事实证明一个指标比另一个指标更为重要 理论、经验与事实均表明其中一个指标比 另一个明显重要 两个指标比较的情况介于上述相邻情况之 间，并需要折中
比较结果 同等重要 略微重要 更为重要 确实重要
量化 1 3 5 7
绝对重要
9
取中间值 2\4\6\8
工作产出 指标类型 销售利润 数量
新产品 设计
质量
具体指标 ● 年销售额 ● 税前利润百分比 上级评估： ● 创新性 ● 体现公司形象
客户评估： ● 性价比 ● 相对竞争对手产品的
偏好程度
● 独特性 ● 耐用性 ● 提出的新观点的数量
绩效标准
● 年销售额在20－25万 ● 税前利润率18%－22%
上级评估： ● 至少有3种产品与竞争对手不同 ● 使用高质量的材料，恰当的颜色和样 式代表和提升公司形象 客人评估： ● 产品的价值超过了它的价格 ● 在不告知品牌的情况下对客户进行测 试，发现选择本公司产品比选择竞争对手 产品的概率要高 ● 客户反映与他们见过的同类产品不同
主观衡量的考核量表：
对于销售人员“服务态度”的考核
分值
强制分布比率
优秀（5分）
不多于5%
良好（4分）
不多于30%
合格（2分）
——
不合格（0分）
不少于5%
3、二次赋值法
适用于主观衡量的考核量表。二次赋值法顾 名思义就是考核人对考核要素进行两次赋值，但 这两次赋值的范围是不同的。
比如，考核人为被考核人赋分为 “ 良好 ” （10～12分之间），然后再在 “ 良好 ” 中选择 “上、中、下 ” ，分别代表10分、11分和12分。
● 产品使用时间足够长
● 提出30－40个新的观点
绩效指标与绩效标准实例
（续表）
工作产出 零售店 销售额
竞争 对手 总结
指标类型 质量
具体指标 ● 销售比去年同
期有所增长
质量
上级评估： ● 全面性
● 数据的价值
时限 ● 预定的时间表
销售费用
成本
● 实际费用与预 算的变化
绩效标准 销售比去年同期增长5%－8%
70%
绩效评价指标的加权设计
在进行绩效考评指标设计时，有些职务的考评要 素之间的重要程度是不同的，因此需要对不同的考评 指标及其次级指标进行加权处理，对不同指标赋予不 同的权重。
一般来说，加权设计可以通过四种方法进行：排 序加权法、对偶加权法、倍数加权法和AHP加权法。
1、排序加权法
排序加权法是最简单、最常用的加权方法。 E D B FAC
1. 按考核要素的重要性从大到小排序；
E-6 D-5 B-4 F-3 A-排2 序C加-1权法 操作简单，易于
2. 对他们赋予不同的权数；
使用，但这种方 法只能进行等额
加权，无法区分
3. 把它们按照100%进行分配即可。
两个考核要素之 间重要性的具体
差异。
2、 对偶加权法
将各类考核指标双双进行比较，然后将比较结 果进行汇总比较，从而得出权重的加权方法，此法 更适合在考核指标数目繁多的情况下使用。
上级评估： ● 覆盖了所有已知竞争对手的
所有产品 ● 提供的数据包括对产品的详
细描述，如产品成本、广告 费用等 ● 能在指定的期限之前提供关 于竞争对手的总结数据
● 实际费用与预算相差5%以内
设计绩效标准应注意的问题
１、考核标准的压力要适度
考核标准要达到这样一种水平，即大多数 人经过努力是可以达到的。这样标准形成的压 力，会使公司成员更好的挖掘自己的潜能，更 有效地完成任务。但考核指标又不能定的过高， 令人感到可望不可及。
因此，考核标准的水平要适 度，标准产生的压力以能有效提 高劳动生产率为限。
设计绩效标准应注意的问题
2、考核标准要有一定的稳定性
考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文 件，因此，需要有一定的稳定度，以保证标准的 权威性。当然，这种权威性还必须建立在标准水 平适度性的基础上。一般来说，标准一经制定其 基本框架不应随意改变。
表，在表单下方将各考核指标逐列求和，然后再
逐行求出个考核指标的权重。求出权重后，将各
考核指标权重相加其和为1。
采用此法的关键是构建两两比较矩阵，并要 求通过一致性检验。利用计算机软件可以很方便 地求出各个指标的权重并进行一致性检验。
“两两比较”的九Байду номын сангаас标度
比较情况
两个指标同等重要
据经验一个指标比另一个指标稍微重要
绩效考评指标体系
综合评价
w11
w12
w13
w14
绩效评价指标示意图
考评指标的定义
考评指标是指从哪些方面对工作产出 进行衡量和评估，它主要解决“评估什么” 的问题。考核指标的选择是绩效考核方法 的关键环节，是企业战略导向的风向标， 是企业传达对员工工作业绩和行为期望的 有力工具。
绩效考评指标的设计
不同的考核人的考核结果可以占有不同的 权重， 最后经过统计得出被考核人的考核成绩。但一般不对 员工自评成绩进行统计。
对销售人员“工作成绩”的考核
考核项目
年度目 标实现
工作
工 作
质量
成 工作改
绩 善情况
客观 贡献
5
超额 完成
高 质量 显著 改善 对公 司贡 献很 大
评分标准
432
较好 完成
基本 完成
故 各 项 考 评 要 素 权 重 分 别 为 1.5/14.5 、 2/14.5 、 1/14.5 、 3/14.5 、 5/14.5 和 2/14.5。最后换算成百分数即为各考评要 素的权重。