陶瓷厂管理经验

陶瓷工厂管理关键词：流通物料管理固定物件管理现场人员管理现场环境管理现场事件管理主动停机被动停机分段管理分线管理计划性事件非计划性事件生产事故生产故障１前言关于现代企业的现场管理，目前流行的理论比较多，其中较为人熟悉的例如有“５Ｓ”管理、目视管理、定置管理等等，虽然这些理论对于国人来讲并不陌生，但在目前的陶瓷墙地砖企业中真正运用也不多。

如果以管理者与操作员工的关系特点进行分析，国内陶瓷企业现场管理大体上可以分为三种状况。

第一种称之为“监督型”，主要特征体现为监督与被监督的关系，管理者对操作员工实行简单的“管治”，员工缺乏主观能动性，现场状态完全取决于监督者的主观意志，这类管理模式尤其以北方企业较为突出。

第二种称之为“合作型”，主要特征体现为利益合作关系，管理者与操作员工有着较多的共同利益追求，员工有较高的积极性，但职责分工、行为规范未够完善，现场状态仍以人为方式为主，这类管理模式以广东企业占多数。

第三种称之为“制度型”，主要特征体现为上下级分工关系，各自有完善的工作职责和行为规范，有较宽松的民主气氛，可以发挥高度的主观能动性，现场控制有规范的标准，这类管理模式以外资企业、台资企业为主，在国内只占很少的比例。

在现代企业中，生产现场管理已经不是简单的监督和被监督的关系，而是企业中多个职能系统在现场的集中体现，包括质量管理、工艺管理、设备管理、计量管理、能源管理、安全管理、人力资源管理等等，现场管理是属于“片”的管理概念，而多个属于“条”的职能系统在这里交汇。

不同性质的企业具有不同的现场管理特点，而且，随着企业的规模扩大、自动化程度提高、员工素质提高、企业经营理念的转变，现场管理模式也不能是一成不变，千篇一律。

国内现代陶瓷墙地砖企业一般都具有连续式生产与间歇式生产共存、劳动密集型与自动化流水作业共存、高劳动强度与高技术含量共存的特点，因此，现场管理的开展既不能简单地套用国外的管理理论，创业时期的人为管理模式也可能适应今天的企业要求，标准化的建立仍需高技能作补充；人性化素质培养需要强制性考核作保障。

２现场管理的目的与内容现场管理根本目的就是如何组织员工按时、按质、按量完成生产计划任务，并在执行过程中，在保证安全生产的前提下，尽最大可能地提高生产效率、节约物资、减少能源消耗、提高优等品率。

从狭义角度讲，现场管理就是生产车间的管理。

现场管理所追求的不只是现场环境的外观，关键是对生产现场的在控状态，又称为事前控制，对生产现场可能出现的一切事件要有预见性、计划性，保持现场稳定的生产秩序。

结合陶瓷生产企业的具体情况，现场管理的开展，应该包括以下五个方面的内容。

（１）流通物料管理——简称物流管理，指对生产线上流通的被加工对象的处理和控制，例如对原料、坯浆、坯粉、釉浆、生坯、釉坯、砖坯、纸箱等的管理。

（２）固定物件管理——指对生产线上相对固定在某个工序或岗位上物件的使用管理，例如生产设备、生产工具、生产备件等。

（３）生产环境管理——指对生产现场各单位或个人所占用工作责任区域的管理，包括作业区、道路，以及相关的环境设施等。

（４）现场人员管理——指对从事生产作业人员的组织管理，包括现场操作人员、现场管理人员等。

（５）现场事件管理——指对生产现场中各种事件的安排或处理，包括计划性事件和非计划性事件两方面。

３流通物料管理流通物料的管理主要包括生产周期、物料存量、生产流量、在线质量等多个方面，企业对流通物料的管理也会有一系列相关的制度（程序），例如《物资采购管理制度》、《物资进仓验收管理制度》、《车间产质量考核制度》、《生产计划及统计管理制度》、《质量检验管理制度》等等，而在生产现场，最为突出的任务应该是产量和质量管理。

做好车间的物流管理，一定要明确两个前提条件。

第一是技术部门必须提供成熟的技术指标、生产流程和工艺方法。

第二是生产部门应该清楚生产线的物料流通量，掌握各工序的最大生产能力，特别是生产线的“瓶颈”位置。

３.１物流质量管理生产现场是产品质量最终体现的地方，产品质量是靠生产出来的，而不是靠检验出来的。

如何做到产品质量的事前控制，关键要落实好两个措施。

第一是确保每个工序的半成品必须达到预定的标准要求，不合格的半成品不流入下一工序。

这项措施特别适用于间歇式生产线上流通的物料，例如球磨加工的坯浆、喷雾造粒的粉料、釉线的釉浆等，应该以每个批次（每磨、每仓、每池等）为单位，实行物流验收交接制度，即物料经过半成品质量检验合格后，方可流入下一工序，检验不合格的物料不允许流入下一工序（不合格的物料可以进行返工）。

第二是调动全体员工共同参与，将每一个影响因素控制在质量问题出现之前。

全面质量管理理论在许多日本企业中应用相当成功，其中ＱＣ小组的活动开展就是动员全体员工参与生产过程的质量状态控制。

然而，在目前国内的陶瓷企业中，以ＱＣ小组的活动方式让员工自发性参与质量管理，实践证明是不现实的，而最有效的方法应该进行半成品质量考核。

首先对生产过程各质量控制点的半成品建立明确的标准，然后对半成品状态进行抽检，以抽检合格率来衡量该工序的质量效果，用经济手段的方式让员工参与质量管理，例如生产线某工序的半成品质量可以用下面方法进行计算考核。

Ｑ＝ｎ／Ｎ………………………………………………①其中：Ｑ——生产线某工序质量控制点的半成品抽检质量合格率，％ｎ——当月生产线某工序半成品质量抽检合格次数，次（片）Ｎ——当月生产线某工序半成品质量抽检总次数，次（片）３.２物流产量管理影响生产线产量的因素主要包括原材料供应、员工素质、设备状态等等，而且质量与产量两者往往是对立与统一的关系，要保障生产线日常的产量要求，应该把握好两方面的工作重点。

３.２.１物流量的分解与分配对于一定配置的陶瓷墙地砖生产线，其综合生产能力和各工序的生产能力会随品种变化而不同，各工序设备不可能同时达到理想的满负荷状态，而且有时候是相差比较大的。

因此，必须找出生产线的瓶颈位置，重点针对薄弱环节采取措施。

然后以瓶颈位置为基础，将物流定额分解到各工序、班组，并根据工艺要求选择合适机台、配备合理的劳动力。

例如某抛光砖生产线的设备配置情况见下表（１）所示，当排产６００ｍｍ规格产品时，生产线的“瓶颈”位置在窑炉方面，当排产８００ｍｍ规格产品时，生产线“瓶颈”位置在压机方面。

３.２.２主动停机与被动停机众所周知，减少联线停机（空窑）时间，是有效提高生产线提高设备运行率、提高产量有效方法。

但实际上，生产联线不可能做到绝对不停机（空窑），除了转产因素影响外，还经常需要擦模、清理料车、擦网、换网、清釉柜、维修等，如果这些因素都各自单独影响着联线，那么生产线的全月累计停机（空窑）时间反而会更长，而且由于大部份是属于被动停机（空窑），对半成品、成品会产生不稳定的影响因素。

大多数人都有过座火车的经验，当一列火车入站后，上客、落客、配货、供水、食品补给、机车检查等一系列工作都要在３～４分钟内同步完成，这就需要有一个周密的筹划、充分的准备、明确细致分工。

生产联线实际上就好比是一列火车，如何才能将各种零碎的停机时间做到集中统一控制，这就是需要安排主动停机的原因。

将生产线像铁路管理一样，充分做好事前的计划和安排，而且形成明细的分工和责任，这样会更有效地提高生产线的设备利用率。

４固定物件管理根据陶瓷生产企业的特点，现场固定物件大体上又可以分为三类，第一类为生产设备，例如球磨机、压机、窑炉等；第二类为生产工具，例如天平、板车、扫把、板手等；第三类为辅助物资，例如木托板、备用辊棒、印花网板等。

在企业中，对固定物件一般有制定相关的制度，例如《固定资产管理制度》、《设备管理制度》、《工具物料消耗考核方法》等等。

４.１现场设备管理陶瓷企业所用的大多数是属于大型、重型设备，安装在生产现场后便相对固定，使用过程不用担心流失问题，因此，生产现场设备管理最重要的任务是如何保持设备良好的工作状态。

首先，每种设备有一个简明实用的设备完好标准（设备部提供），原则上不安全的设备不能使用，谁耽误生产谁负责任；第二，对于重点设备（Ａ、Ｂ级）应该有明确的点检保养项目，做到以事前保养和计划维修为主，努力避免被动停机和事后维修；第三，每台设备必须有明确的保养责任人，有详细的项目记录，坚持监督检查，并结合奖惩手段确实保证制度的落实。

４.２岗位工具管理在陶瓷厂，各部门（班组）每月的工具申请计划经常很多，而且时有重复，不批准怕影响生产，批准又怕造成浪费，作为生产老总，又不可能有很多精力去逐一核对，因此，只能凭感觉去控制。

生产工具的现场管理，关键是要责任到人，做到谁使用、谁保管、谁负责，为此，首先要对工具进行相应的分类。

如果从使用特点上分，在陶瓷企业中所用的工具大体上可以分为六大类，如（表３）所示。

根据生产需要，由车间（或部门主管）核定各工序、岗位、个人应该配置的工具种类、数量，并建立个人工具卡或集体工具卡，规定正常使用期限。

对于合理的耗损，一般以旧换新，对于不合理的损耗，由个人或小集体赔偿，结合适当的奖惩手段，形成一种自我约束的机制，可以大大地提高工具的使用寿命，例如（表４）为某陶瓷企业的工具卡设置方法。

４.３辅助物资管理在陶瓷墙壁地砖生产企业，辅助物资主要包括劳保用品（例如手套、口罩、雨鞋等）、低值消耗用品（例如锯条、焊条、软管、棉纱、润滑油等）、生产备用品（网板、辊棒、烧嘴、喷芯、模具、高压管、液压油、耐火砖等）。

在生产现场中，重点是对生产备用品的消耗用量和合理储备量管理。

一般来讲，生产备用品的用量主要与设备的老化程度与生产线的产量有直接关系。

许多陶瓷企业在制定车间产量、质量考核方案时，将其连带列入考核范围，车间再将损耗内容分解到各工段、各班组，使车间逐渐形成人人讲节约，处处求效益的良好风范。

另一方面，由于生产备用品多数是一些专用物资，因此，应该有一个合理的储存量，如果存量太大，会造成流动资金的占用，而且会占据较多的现场空间，影响作业；如果储存量太少，当出现突发性事件时，可能会影响生产。

生产备用品的储备可以根据生产正常消耗量、物品供应的方便程度而定。

４.4现场人员管理人是生产中最积极的要素，因此，许多企业也有一系列关于对人事方面的管理制度，例如《人力资员管理制度》、《员工岗位培训管理制度》、《部门岗位工作职责》等等。

除此之外，还有开展一些非制度化的思想教育工作，例如企业文化建设等。

在生产现场，对人员的管理是一项非常具体化的工作，也是现场管理中最为复杂的一项。

４.4.１管理架构编制在陶瓷墙地砖企业中，联合生产线工作时是同步进行的，前后岗位的产量、质量互相关联，因此，分段式建制（横向管理）与分线式建制（纵向管理）对工段、班组的责任落实、考核方法会有一定的影响（图－１所示目前常见的两种建制模式）。

（图－１）国内墙地砖企业常见车间建制方式实践证明，这两种建制方式有各自的优缺点。