腾讯管理系统干部管理系统要求规范
XXX组织架构与管理职级管理办法
XXX组织架构与管理职级管理办法目的：为了指导公司的组织架构和管理职级的管理，建立清晰的组织层级架构和干部管理体系，明确操作流程和相关具体要求并指引实际工作，特制订本管理办法。
范围：本管理办法适用于以下范围：1.2014年8月1日以后公司各层级组织架构的设立、更名、拆分、合并、撤销等。
2.2014年8月1日以后公司各级管理干部的任命。
3.2014年8月1日以前存在的组织架构和干部任命，可参考本管理办法进行调整。
相关名词释义：1.组织层级：指从最高的组织机构单元到最低的组织机构单元之间所形成的层次数量。
2.管理幅度：指在一个组织机构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数量。
3.常设组织：是公司组织架构的主体部分，是指为确保业务、流程、职能等基本的运作需要而设立的组织机构，并随公司规模、战略和业务等的发展作相应调整。
4.虚拟组织：是指根据企业发展的需要，以特定的任务和目标为导向，在一定时期内以项目为中心、由两个以上的跨地域或跨组织的实体组织成员组成的动态联盟。
目的是迅速形成各专业领域中的独特优势，协调各组织之间的关系和资源，统一行动、快速反应，从而实现组织的目标。
5.管理职级：体现管理干部所在的管理层级，由其本人的资历、胜任力等因素综合决定。
组织架构设置原则：组织架构设置应遵循以下基本原则：1.目标原则：组织机构的设立应明确为实现组织的战略任务和经营目标，从组织或业务发展的需要出发，避免因人设岗。
2.扁平化原则：组织架构以扁平化为原则，尽量减少管理层次，增加管理幅度与授权，缩短沟通及决策链条，以实现对市场变化、用户需求的快速响应。
3.精简高效原则：组织的设立应体现以产品/项目目标为导向，围绕市场/用户需求形成闭环，倡导小团队运作，保持组织的敏捷、精简、高效。
4.分工与协调原则：组织的设立应分工明确，权责对等，并充分考虑交叉业务活动之间的协调一致。
组织架构设置指引：1.组织架构通常包括事业群/系统、部门及部门下各级机构。
腾讯公司职业发展体系管理者手册
02－前台开发
02－网络架构
03－软件架构
03－桌面支持
04－研发顾问 05－终端开发
04－系统管理 05－网络管理
06－IT 应用开发
பைடு நூலகம்06－安全技术
07－系统分析
07—IDC 管理
设计类－DS
08—运营服务管理
01－网页美术设计
02－游戏美术设计
03－UI 美术设计
04－UI 交互设计
05－网站策划与制作
1、技术族职业发展通道\阶梯\标准………………………………………………………12
（1）通道……………………………………………………………………………………12
（2）阶梯……………………………………………………………………………………13
（3）标准……………………………………………………………………………………14
表 1-职位族/类列表
市场族（5 类） 产品类、销售类、客 服类、销售支持类、 内容类
技术族（4 类） 软件研发类、质量管 理类、设计类、技术 支持类
专业族（8 类）
管理族（4 类）
战略类、企管类、财 领导者、高级管理者、
务类、人力资源类、 管理者、监督者
法务类、公共关系类、
行政类、采购类
内部资料 注意保密
内部资料 注意保密
2
腾讯公司职业发展体系
职业发展体系概述
内部资料 注意保密
3
腾讯公司职业发展体系
（一）建立职业发展体系的意义
为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及
帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与
腾讯的客户管理制度
腾讯的客户管理制度第一章总则第一条为规范腾讯与客户之间的合作关系，提高客户满意度，保护公司的利益，加强内部管理，制定本制度。
第二条本制度适用于腾讯公司与所有客户之间的商业合作关系。
第三条腾讯公司对客户的管理应遵循公平、公正、诚信的原则，与客户建立互信合作关系。
第四条本制度由公司相关部门负责执行和监督，公司全体员工应严格遵守和执行。
第二章客户管理的基本原则第五条腾讯公司对客户需遵守服务至上、客户至上的原则，将客户需求置于首位，确保为客户提供优质、高效的服务。
第六条腾讯公司对客户的管理需坚持诚信、自律、规范的原则，严格遵守合同规定，不得违约、欺诈客户。
第七条腾讯公司对客户的管理需坚持专业、高效、负责任的原则，及时处理客户反馈和投诉，并提供有效的解决方案。
第八条腾讯公司对客户的管理需坚持灵活、创新、共赢的原则，积极与客户合作，共同拓展市场，实现互利共赢。
第三章客户管理的基本流程第九条腾讯公司对客户管理的基本流程包括客户开发、客户维护、客户服务和客户关系管理。
第十条客户开发是指通过市场调研、招投标、合作谈判等方式开发潜在客户，建立合作关系。
第十一条客户维护是指建立完善的客户档案，及时更新客户信息，定期进行客户回访，保持与客户的长期合作关系。
第十二条客户服务是指根据客户需求提供相应的产品、服务及技术支持，确保客户满意度。
第十三条客户关系管理是指建立客户信任、忠诚度，不断加强与客户的沟通、合作，推动业务的发展。
第四章客户管理的具体措施第十四条腾讯公司应建立完善的客户管理体系，明确客户管理的责任、权限、程序和流程。
第十五条腾讯公司应加强对客户的分析和研究，了解客户的需求、喜好和行为，做好市场定位和客户细分。
第十六条腾讯公司应建立健全的客户数据管理系统，及时记录客户信息、交流记录和沟通内容，保证数据的准确性和安全性。
第十七条腾讯公司应定期开展客户满意度调查，了解客户对公司产品和服务的评价，及时改进与优化。
第十八条腾讯公司应加强客户培训和技术支持，提高客户使用产品和服务的效率和体验，增强客户忠诚度。
腾讯外包员工信息安全管理规范
腾讯控股集团管理标准GL/YY 001-2013V1.0-L1 外包员工信息安全管理规范2013-1-4发布 2013-1-4实施———————————————————————————————————————腾讯控股集团发布前言本规范系公司第一次发布，为规范公司外包员工合理使用公司信息系统资源，制定外包员工信息安全管理措施提供依据，特制定本规范。
本标准由企业IT部和安全平台部负责起草、解释,自发布之日起实施。
本标准主要起草人：wilsonwang(王森);chanche(车世华);veeqihe（何林如）;本标准主要审核人：robynliu(刘若潇);coolcyang(杨勇)本标准批准人：ponyma（马化腾）;Charles(陈一丹);ls(卢山);leon(郭凯天)本标准首次发布日期： 2013年1月4日本标准适用范围：全公司1.目的本管理规范专为腾讯的外包员工设立，主要为了建立完善的外包员工信息安全管理制度，明确外包员工在场和离场需遵守的规范，包括但不限于：机器使用规范、帐号使用规范、场外接入规范、离场规范等。
2.适用范围本管理规范适用全公司范围内所有外包员工。
3.相关定义劳务派遣单位与劳动者建立劳动关系后，按照与用工单位订立的派遣协议将劳动者派到用工单位劳动，这类劳动者称之为外包员工：即企业将其非核心的业务外包出去，利用外部优秀专业团队承接业务，从而使其专注核心业务，达到降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力和对环境应变能力的目的，这类服务外包及项目外包的员工统称为外包员工。
腾讯集团域：因投资并购等原因与腾讯构成合作关系的法人企业。
在场外包员工：外包员工在腾讯公司自有或租用办公环境内进行办公的称为在场外包员工。
场外外包员工：外包员工在腾讯公司自有或租用办公环境外进行办公的称为场外外包员工。
腾讯公司办公内网主要包括三类：办公网、开发网、体验网，使用原则是“专网专用，专机专用”，相关定义如下：办公网：从事日常办公行为，如公文处理、访问内部OA系统、访问授信互联网网站、使用RTX、使用Tencent域收发邮件等。
腾讯人力资源管理体系
一、腾讯简介 ....................................................................................2 二、管理理念 ............................................................................腾讯科技有限公司成立于 1998 年 11 月�是目前中国最大的互联网综合服务提 供商之一。腾讯提供多种互联网增值服务和无线增值服务�通过即时通信工具 QQ�门户网 站腾讯网��、QQ 游戏门户、多媒体社交网络服务 QQ 空间和无线门户等网络平台� 服务于中国最大的网络社区。2004 年 6 月 16 日�腾讯公司在香港联交所主板公开上市�股 票代号 700�。
二、管理理念
腾讯公司的管理理念是�关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束
�一�关心员工成长
� 重视员工的兴趣和专长�以良好的工作条件、完善的员工培训计划、职业生涯通道 设计促进员工个人职业发展�
� 重视企业文化管理�以健康简单的人际关系、严肃活泼的工作气氛、畅快透明的沟 通方式�促进员工满意度的不断提高�使员工保持与企业同步成长的快乐�
�一�关心员工成长 ..................................................................2 �二�强化执行能力 ..................................................................2 �三�追求高效和谐 ..................................................................2 �四�平衡激励约束 ..................................................................3 三、组织架构 ....................................................................................3 四、员工创新体系 ............................................................................4 �一�用户体验与交互设计中心 ..............................................4 �二�创新驱动力 ......................................................................4 五、员工成长体系 ............................................................................5 �一�技术职业发展通道管理委员会 ......................................5 �二�双通道职业发展体系 ......................................................5 �三�完善的培训体系 ..............................................................5 �四�腾讯学院 ..........................................................................6 四、薪酬福利 ....................................................................................7 �一�有竞争力的薪酬 ..............................................................7 �二�完善的福利 ......................................................................8 五、员工沟通 ....................................................................................8 六、企业文化 ....................................................................................9
腾讯的干部培养是怎么样的？
腾讯的干部培养是怎么样的？领导班子双打战略腾讯在近二十年的发展历程中制定了公司的三大战略，即聚焦战略、泛娱乐战略和双打战略。
其中，聚焦战略是指在庞杂的业务体系中识别出自己的核心能力，把工作重心聚焦在核心能力的建设和持续优化基础服务能力方面，围绕用户的需求，提供统一的、易用的、整合式的一站式服务。
举例来说，腾讯的微信不仅提供了社交服务功能，还围绕用户的一系列需求提供了信用卡还款、手机充值、生活缴费、城市服务、保险服务，以及网上购物等功能，堪称用户的“一站式生活平台”。
泛娱乐战略是指基于明星产品的内容跨界，实现多领域共生，打造出围绕明星产品的粉丝经济。
比如，微信堪称腾讯的明星级产品，腾讯围绕微信推出了微信支付等服务。
双打战略是在腾讯飞速发展的背景下提出的公司管理制度，即在重要的管理岗位上设置两个人，“成双结对”地搭建起互补的核心领导班子，从而保障公司决策层的你就要让别人去做。
第二，能力有所弥补。
职业经理人缺乏创业者某些特质的时候，还可以发挥你的影响力和经验两者互相弥补，这样从单打变双打，很多岗位上都是如此。
”其实，腾讯的五位创始人各有特点，早期便加入腾讯的一位公司高管评价道：“马化腾非常聪明，但又很固执，注重用户体验，非常愿意从普通的用户角度去看产品。
张志东是脑袋非常活跃，对技术很沉迷的一个人。
马化腾技术上也非常好，但是他的长处是能够把很多事情简单化，而张志东更多是把一件事情做得完美化。
曾李青是一个做市场很有霸气的人，我们经常开玩笑说他是创业团队里最纯粹的商人。
许晨晔是一个非常随和又有自己观点，但不轻易表达的人，人很随和，是有名的‘好好先生’。
陈一丹是律师出身，非常严谨，同时又是一个非常张扬的人，他能在不同的时刻激起大家激情的状态。
”实际上，以马化腾为首的腾讯创始人团队堪称中国互联网界最牢固的团队之一，自1998年腾讯公司创立，一直到2004年公司上市，其间没有任何一个团队成员离开。
一个重要原因是，五个创始人中，有四个是高中同学，大学又是在一起读书，另一个创始人曾李青在1999年加入腾讯，与马化腾也是相交甚好的朋友，五位创始人之间的信任和默契不是一般的创业团队所能比的。
腾讯公司职业发展体系管理者手册
腾讯公司职业发展体系管理者手册一、本文概述本手册旨在为腾讯公司的职业发展体系提供管理和指导。
职业发展体系是公司人力资源战略的重要组成部分，对于员工的成长和激励具有关键作用。
本手册将帮助管理者了解并掌握职业发展体系的基本概念、流程和方法，以便在公司内部有效实施。
二、职业发展体系概述1、职业发展体系的定义和目的职业发展体系是腾讯公司为了帮助员工实现个人职业目标，提升个人能力，并为公司发展提供稳定的人才支持而建立的一套系统性、结构化的职业规划和管理机制。
这个体系旨在建立一个公平、透明、激励的工作环境，让每个员工都有机会发挥自己的潜力，实现自我价值。
职业发展体系不仅关注员工在腾讯公司的职业发展，还关注员工在整个职业生涯中的长期发展。
职业发展体系的主要目的包括：1.1、帮助员工明确个人职业目标，制定实现目标的可行计划。
1.2、提供员工职业发展的机会和资源，提高员工的职业能力和技能。
1.3、激励和奖励员工的优秀表现，增强员工的归属感和忠诚度。
1.4、构建符合公司战略发展需要的员工队伍，为公司的长期发展提供稳定的人才支持。
为了实现这些目的，腾讯公司建立了明确的职业发展框架和评估体系，为员工提供多种职业发展通道和机会，同时也注重对员工的培训和指导。
2、职业发展体系的核心要素腾讯公司的职业发展体系是一个系统性的框架，旨在为员工提供多层次、全方位的职业发展机会和培训。
该体系的核心要素包括以下几个方面：2.1 职业发展路径腾讯公司为员工提供了多样化的职业发展路径，以满足不同员工的需求。
这些职业发展路径包括技术、管理、专业以及领导力等多个领域。
员工可以根据自己的兴趣和能力选择适合自己的职业发展路径。
2.2 职业发展阶梯腾讯公司的职业发展阶梯是一个分层次的体系，为员工提供了一个明确的职业晋升通道。
员工可以根据自己的表现和绩效，逐步晋升到更高层次的职位，从而获得更好的职业发展和薪酬待遇。
2.3 职业发展培训腾讯公司为员工提供了丰富的职业发展培训，包括技能培训、领导力培训、管理培训等。
腾讯人力资源管理
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腾讯控股集团管理标准GL/HR 010-2012V4.0-L1腾讯管理干部管理规范2012-6-15 发布2012 -6-15实施腾讯控股集团前言本标准公司于2006年3月16日以腾集字 [2006]05号文件发布实施，主要是对基层管理干部的晋升原则、晋升标准、后备管理干部的申报流程、基层管理干部任命流程、免职流程等作出明确规定，以有效识别后备管理干部、强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力，适应公司发展及强化内部管理的需要。
本标准2006年6月1日进行了第一次修订，主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新的要求，与2006年3月16日发布的版本相比，内容不变，主要是对格式、编号进行更改。
本标准2010年11月4日进行了第二次修订，主要修改内容包括：调整了该标准的适用范围为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/任命；明确了各级管理干部的任职资格要求；对各级管理干部晋升/任命流程进行细化，以确保公正、公平。
此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制，以及对于未胜任基层管理干部的管理举措；并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。
本标准由人力资源部负责起草、解释。
本次（修订）起草人：irisfzhang(张芳芳);主要审核人：xidan(奚丹);laurawu(吴彦);hosea(张辉);批准人：ponyma(马化腾);martinlau(刘炽平);charles(陈一丹);本标准首次发布日期：2006年3月16日本标准第一次修订发布日期：2006年6月1日本标准第二次修订发布日期：2010年11月4日本标准第三次修订发布日期：2012年6月15日本标准发送部门：公司各部门腾讯管理干部管理规范1 目的为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。
2 范围本管理规范适用于以下三个方面：2.1各级中层及基层管理干部的晋升/任命，均须符合本规范标准与流程；高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。
2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程；中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。
2.3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。
3 定义3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。
3.2 中层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。
3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。
3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。
中层管理干部晋升指“基层管理干部->助理总经理->副总经理->总经理”的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工->（副组长）->组长->(副总监)->总监->（高级总监）”的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。
3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。
3.6 降职：是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。
基层管理干部降职是指从“高级总监->总监->副总监 ->组长->副组长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要,降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。
3.7 免职：是指免去所有管理职务，从管理干部转为员工，同时匹配与新岗位一致的责、权、利的过程。
4 干部晋升/任命任职资格4.1 干部晋升/任命原则各级管理干部晋升/任命应该遵循以下基本原则：4.1.1 组织发展需要原则：管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。
4.1.2公正公平原则：在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面进行考察，减少主观判断，增强客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。
4.1.3 逐级晋升原则：原则上干部的管理职级应逐级晋升（副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级），如有跨级晋升需特殊审批。
外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确定管理职级。
4.1.4 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。
管理职级反映管理干部的管理能力和成熟度，岗位变动通常不直接影响管理职级。
4.1.5 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升/任命评估后未能通过，则下一次晋升/任命评估要间隔六个月或以上，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。
4.2 各层级管理干部任职资格以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。
基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心推动干部晋升/任命流程，由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/任命。
4.2.1 资历要求：4.2.2 胜任力要求5 干部晋升/任命流程（附流程图）5.1 中层管理干部晋升/任命流程5.1.1 提出晋升需求：由主管事业群/线的负责人根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业群/线人力资源中心负责人、职能系统-HR与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。
对外部招聘定位为中层管理干部的员工，在其试用期转正前1个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群/线的负责人确认后，推动晋升/任命流程。
5.1.2 干部岗位设置审核：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。
填写拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如有在同一组织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管理干部的管理职责区别点等信息。
5.1.3 发起领导力360度评估（基于中高层管理干部领导力素质模型-帝企鹅模型）：对于符合干部晋升/任命原则的拟晋升人员，由人力资源部组织发展中心发起对拟晋升/任命干部的领导力360度评估，并输出领导力评估报告。
5.1.4 任职资格审核：人力资源部组织发展中心对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。
5.1.5 总办会讨论决策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论，总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力资源管理委员会上进行述职面试，如需要，则形成需安排述职面试的总办决议，由人力资源部组织发展中心推动述职面试流程；如果不需要，则形成晋升/任命是否通过的决议。
5.1.6拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议，推动拟晋升中干的在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。
若述职通过，由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/任命申请再次提交总办会集体决议。
原则上述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求，须至少六个月之后。
5.1.7 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。
5.2 基层管理干部晋升/任命流程5.2.1 提出晋升需求：由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况，向各事业群/线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。
对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在试用期转正前1个月，由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后，推动晋升/任命流程。
5.2.2 干部岗位设置条件审核：由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。
在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职级管理干部各自的管理职责。
5.2.3 领导力360度评估：对于符合干部晋升/任命的原则的拟晋升人员，由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事发起对拟晋升/任命干部的领导力360度评估。
5.2.4 任职资格审核：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。
5.2.5 领导力面试或述职：任职资格审核通过后，根据各事业群/线的干部晋升/任命评估要求，需安排拟晋升/任命干部的领导力面试或者述职，通过领导力面试或述职形成晋升/任命是否通过的建议。
5.2.6 干部晋升/任命最终审批：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、领导力面试或述职后，综合所有相关资料提交给事业群/线的负责人或各事业群/线的管理委员会，对拟晋升干部的晋升结论进行最终的审批。
5.2.7 联合发文正式任命：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文，并推动审批与任命发文流程。
6 未胜任基层管理干部管理细则6.1 未胜任基层管理干部管理原则各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则：6.1.1 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下，形成管理干部能上能下的良性循环机制。
6.1.2 公平公正原则：未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度，在业绩指标与能力指标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理干部采取强制性管理举措；需确保人员选择的公正公平，减少主观判断；同时未胜任基干的各项管理举措应符合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。
6.2 未胜任基层管理干部管理举措未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调整。