企业资源、能力与竞争优势
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
企业资源配置与竞争优势
企业资源配置与竞争优势企业资源配置是指企业如何有效地利用和配置其所拥有的资源，以获取竞争优势。
竞争优势是企业在市场上取得成功所特有的优势，使其能够在同行业中超越竞争对手，实现市场份额的增长和利润的提高。
在如今激烈竞争的商业环境中，有效的企业资源配置成为企业获取竞争优势的关键。
首先，企业资源可以分为有形资源和无形资源。
有形资源包括物理资产、设备、原材料等，它们可以通过增加产能、提高生产效率等方式为企业带来竞争优势。
例如，一个生产制造业企业如果拥有先进的生产设备和技术，可以提高产品的质量和产能，降低成本，从而在市场上获得竞争优势。
然而，有形资源并不足以支撑企业的竞争优势，无形资源才是更为重要和持久的竞争优势来源。
其次，企业的无形资源包括人力资源、品牌价值、创新能力和管理能力等。
人力资源是企业最为重要的资源之一，拥有高素质的员工队伍能够为企业提供创新能力和竞争力。
例如，一家科技企业如果拥有一支高效的研发团队，能够持续不断地推出创新产品，就能在市场上获得竞争优势。
品牌价值是企业长期积累的无形财富，一旦形成品牌效应，将为企业带来巨大的竞争优势。
例如，像苹果、可口可乐这样的大品牌，在市场上享有较高的知名度和美誉度，能够吸引更多顾客的关注，从而掌握市场份额。
更重要的是，企业的创新能力是企业资源配置中的核心因素。
创新能力可以使企业在同行业中保持领先地位，持续地推出新产品和服务。
例如，像亚马逊、苹果这样的科技巨头，凭借持续的创新能力，不断满足消费者对新技术和新产品的需求，从而保持了领先地位并获得了丰厚的利润。
此外，企业的管理能力也是企业资源配置的重要组成部分。
有效的管理能力可以优化和整合企业内部资源，实现资源的最大化利用和优化配置，从而提高生产效率和降低成本。
然而，企业的资源配置不仅仅是内部资源的调配，还需要与外部环境相适应。
在全球化的商业环境中，合理的与外部合作伙伴建立合作关系，使企业能够获取外部资源的支持和帮助，也是企业资源配置的重要方式。
企业内部资源能力和核心竞争力
企业内部资源能力和核心竞争力企业的发展和竞争力是依赖于其内部资源和能力的，其中核心竞争力是企业在竞争中脱颖而出的重要因素。
本文将探讨企业内部资源能力和核心竞争力之间的关系，以及如何提高企业的核心竞争力。
一、企业内部资源能力的定义和特点企业内部资源能力指的是企业所拥有的各种资源和能力，包括人力资源、物质资源、技术资源、品牌资源等。
这些资源和能力是企业的基础，它们决定了企业的生产能力和竞争优势。
企业内部资源能力具有以下特点：1. 多样性：企业内部资源能力是多元化的，涵盖了各个方面的资源和能力，比如人才、设备、技术等。
2. 可塑性：企业内部资源能力是可以通过培训和学习不断提升和改善的，这也为企业提高核心竞争力提供了机会。
3. 稀缺性：某些资源和能力在市场上是相对稀缺的，企业如果能够拥有并善于利用这些稀缺资源和能力，将会获得较强的竞争优势。
二、企业内部资源能力与核心竞争力的关系企业内部资源能力决定了企业的核心竞争力。
一个企业如果拥有丰富的资源和强大的能力，将会在竞争中占据有利地位，与其他企业形成差异化竞争。
1. 资源与能力的互相促进：企业的资源和能力通常是相互依赖和互相促进的关系。
比如，优秀的人力资源可以提升企业的创新能力和技术水平，而先进的技术资源和设备也能增强人力资源的生产力和创造力。
2. 资源和能力的整合：企业需要将各种资源和能力有机地整合起来，形成有力的竞争武器。
这些整合的资源和能力构成了企业的核心竞争力。
三、如何提高企业的核心竞争力要提高企业的核心竞争力，需要从资源和能力两个方面入手。
1. 资源管理和优化：企业应该合理配置和管理各种资源，优化资源的使用效率。
管理人力资源时，可以通过招聘、评估、培训等手段来提升人员素质和能力；管理物质资源时，应该进行精细化管理，减少浪费，提高资源利用率；管理技术资源时，要关注技术创新和研发，不断更新和提升技术水平。
2. 能力培养和提升：企业应该注重员工的综合素质培养，提高团队的协作和沟通能力。
企业资源配置与竞争优势
企业资源配置与竞争优势企业是一种资源配置的组织形式。
在市场竞争中，企业能否具有竞争力，与其资源和资源配置能力紧密相关。
资源配置能力主要表现为企业具备的从外部环境中获取、调整、整合和利用资源的能力。
在此基础上，企业还需进行有效的管理和运营，才能形成竞争优势。
一、资源配置的意义资源是企业存在和发展的重要基础。
资源包括物质资产和非物质资产，如资本、人力、技术、品牌、专利等。
企业资源配置是指企业根据自身的发展战略和目标，通过选择、整合和统一利用各种资源的方式，以获得最大的经济和社会效益。
资源配置的意义在于，它能使企业优化整个生产和经营体系，提高企业的效益和竞争能力，从而获得更多的利润和市场份额。
二、资源配置的要素资源配置的要素主要包括资源获取、整合、变化和利用，其中，获取和整合阶段又称为资源整合。
资源整合是指企业在外部环境中选择和获取各种资源，并对这些资源进行整合和优化，以获得最大的经济和社会效益。
1. 资源获取资源获取是企业资源配置的第一步。
资源获取包括市场研究、决策和实施三个阶段。
市场研究是通过市场调查和分析，了解市场需求和未来趋势，以为企业进行下一步的决策提供有力支持。
决策是根据市场研究的结果，制定资源获取计划，包括选择何种资源、从何处获取、多少资金和时间投入等。
实施是具体实现资源获取计划的过程，包括签订合同、付款、收货等。
2. 资源整合资源整合是企业资源配置的核心环节。
资源整合包括资源选择、资源整合和资源规划三个阶段。
资源选择是在资源获取的基础上，根据企业的实际情况和目标，选择最符合企业要求的资源。
资源整合是指将各种资源进行结合和整合，以达到最优的效果。
资源规划是制定资源使用计划，包括如何利用资源、管理资源、分配资源等。
3. 资源变化资源变化是指资源在使用过程中，由于资源环境、管理、技术和制度等因素的变化，导致资源发生变化的过程。
资源变化会影响企业的竞争力和效益，企业需要及时调整资源配置，以适应市场变化。
企业资源与持续竞争优势
同质完全可流动资源下的竞争
• 资源异质性与不可流动性对于持续竞争优 势的影响： • 当战略资源是在所有竞争者之间均匀分 布且高度流通时，通常企业不太可能获得 持续竞争优势。因而，要想明确是什么资 源在为企业带来持续竞争优势时，必须关 注于企业资源分布的异质性和不可流动性。
同质完全可流动资源下的竞争•Βιβλιοθήκη 研究背景定义关键概念
• 下面对本文的几个核心概念进行界定： • 企业资源：在本文中，企业资源是指那些 由企业控制并能帮助企业设计和实施提升 其效率的所有资产、能力、组织过程、企 业特征和信息资源等。用传统战略分析的 话来说，企业资源是使其能够设计和实施 相关战略的力量。 • 企业资源可以分为三类：物质资本资源、 人力资本资源以及组织资本资源。
企业资源与持续竞争优势
• 大多数关于企业持续竞争优势的研究都关注 外部环境对其竞争地位的影响，而没有关注企业 内部本质特征与企业持续竞争优势的关系。
本文就基于竞争优势的资源基础观对企业绩 效的影响，考察了独特的和不可转移的企业资源 在创造企业持续竞争优势上的作用。此外，还开 发了一项框架来评估一项资源对企业持续竞争优 势的能力。
• 资源同质性和流动性与持续竞争优势： • 在同质企业构成的产业中，由于各个企 业都拥有相同的资源，任何企业都能设计 和实施相同的战略。当企业在实施相同的 战略时，他们都将以相同的方式和相同的 程度提升企业效率。也因此在这种产业中， 企业不可能获得持续竞争优势。
同质完全可流动资源下的竞争
• 资源同质性与流动性以及先发优势： • 产业中最先实施某项战略的企业能够 获得持续竞争优势。先发企业通过先于其 他企业建立分销渠道、与客户建立良好关 系与声誉而获得持续竞争优势。企业若要 通过先于其他竞争者实施某一战略获得先 发优势，它必定具备某一独特的企业资源， 因而要存在先发优势，产业中企业所拥有 的资源必须是异质的。
企业战略中的竞争优势和核心能力
企业战略中的竞争优势和核心能力竞争优势和核心能力是企业战略中至关重要的两个概念。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得和保持领先地位的能力，而核心能力则是指企业长期以来积累的、难以被复制和替代的核心能力。
本文将围绕这两个概念展开讨论。
一、竞争优势竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得和保持领先地位的能力。
这种领先地位通常是通过一系列独特的、无法被复制的能力达到的，包括品牌、技术、规模、成本、市场渠道等。
竞争优势对企业来说至关重要，因为它可以保证企业在竞争激烈的市场中获得更高的市场份额和更高的利润率。
竞争优势的实现需要企业具备几个关键因素。
首先，企业需要具备独特的资源和能力，这些资源和能力可以帮助企业实现更高的效益和更低的成本。
其次，企业需要正确地选择市场定位和战略方向，确定自己要对哪些市场、哪些产品、哪些消费者进行服务。
最后，企业需要不断地进行创新和改进，以使自己的竞争优势得以持续并保持领先。
二、核心能力核心能力是指企业长期以来积累的、难以被复制和替代的核心能力。
这些能力在企业的产品、服务和流程中占据着重要地位，对企业的发展和壮大起着至关重要的作用。
核心能力可以包括技术、人才、制度和文化等方面的能力。
核心能力的发展需要企业注重以下几个方面。
第一，企业需要确立自己的核心战略，确定自己要做什么、不做什么，以及如何做成最好。
第二，企业需要积极培育人才，打造一支高素质、专业化的团队。
第三，企业需要建立一套高效的管理流程和制度，并不断进行优化和改进。
第四，企业需要注重企业文化的建设，营造一种有利于核心能力发展的氛围和环境。
三、竞争优势与核心能力的关系竞争优势和核心能力是相辅相成的。
竞争优势是企业在市场上获得领先地位的重要手段之一，而对于竞争优势的实现，则需要企业具备独特的资源和能力。
这些资源和能力往往就是企业的核心能力所在。
例如，苹果公司在市场上的竞争优势是明显的，其独特的设计、品牌、技术以及生态系统等方面的竞争优势与其多年来的核心能力密不可分。
企业核心能力与竞争优势
企业核心能力与竞争优势一、引言在当今充满竞争的商业环境中，企业要想保持持续的竞争优势，不能仅仅依赖于产品和成本的优势，而是需要通过培养和发展核心能力来获得竞争优势。
本文将探讨企业核心能力的概念以及它与竞争优势之间的关系。
二、企业核心能力的概念企业核心能力是指企业所拥有的独特的、难以模仿的能力和资源，这些能力和资源可以使企业在市场上脱颖而出，实现竞争优势。
企业核心能力通常包括三个方面：技术能力、组织能力和资源能力。
1. 技术能力技术能力是指企业在研发、生产和创新方面的能力。
通过不断的研发和技术创新，企业可以开发出高品质、高性能的产品或服务，从而满足消费者的需求，并与竞争对手区别开来。
技术能力不仅包括独特的技术专利和知识产权，还包括企业内部的技术人员和研发团队。
通过持续的技术创新，企业能够不断提升产品和服务的质量和效率，进而获得市场份额和竞争优势。
2. 组织能力组织能力是指企业在管理和组织方面的能力。
一个组织良好、高效运作的企业能够更好地利用各种资源，提高生产和服务的效率，并对外部环境做出快速的反应。
组织能力包括企业的战略规划、决策制定和资源配置能力。
一个具有良好组织能力的企业能够迅速适应市场变化，把握机遇，更好地满足消费者需求，从而在竞争中取得优势。
3. 资源能力资源能力是指企业所拥有的各种资源，如品牌、知识、资金和人力资源等。
一个拥有丰富资源的企业可以更好地满足市场需求，提供高品质的产品和服务。
资源能力与核心能力密切相关，企业通过有效地整合和利用各种资源，提高生产和服务的效率，实现竞争优势。
三、企业核心能力与竞争优势的关系企业核心能力是企业实现竞争优势的基础。
通过培养和发展核心能力，企业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续的增长和发展。
1. 差异化竞争企业核心能力的发展使得企业能够提供与竞争对手不同的产品或服务，从而实现差异化竞争。
通过技术创新、品牌建设和运营效率等方面的优势，企业能够满足消费者的特定需求，吸引并保持忠诚的客户群体。
如何评价公司资源能力与竞争力
如何评价公司资源能力与竞争力引言在当今日益竞争激烈的商业环境下，公司资源能力和竞争力成为了判断一个企业是否能够在市场上脱颖而出的重要因素。
评价公司的资源能力和竞争力不仅有助于企业了解自身的优势和劣势，还能为企业制定合适的竞争战略提供重要参考。
本文将介绍如何评价公司的资源能力和竞争力，并提供一些评价指标。
公司资源能力的评价公司的资源能力是指企业拥有的各种资源，包括人力资源、资金、技术、设备等，以及企业对这些资源的整合和运用能力。
评价公司资源能力时，可以从以下几个方面进行考量：1. 人力资源能力人力资源是公司最重要的资产之一，评价人力资源能力可以考察企业的员工素质、知识和技能水平，以及企业的员工开发和管理能力。
评价指标可以包括员工教育背景、员工的专业技能水平、员工的创新能力和团队合作能力等。
2. 资金实力公司的资金实力对于企业的发展非常重要。
评价公司的资金实力可以考察企业的资产规模、资产负债比例、现金流状况等。
此外，还可以考察企业的资金筹措能力和使用能力，如企业的融资途径和融资成本，以及企业的投资决策和资金运作能力等。
3. 技术能力技术能力是企业在特定领域内的核心竞争力之一。
评价公司的技术能力可以考察企业的研发实力、创新能力和技术转化能力等。
评价指标可以包括企业的研发投入比例、专利申请和授权数量，以及技术成果的应用和商业化程度等。
4. 设备与资源配置能力企业的设备与资源配置能力影响着企业的生产效率和成本控制能力。
评价公司的设备与资源配置能力可以考察企业的生产设备水平、资源利用效率和供应链管理能力等。
评价指标可以包括企业的设备更新率、资源利用率、生产周期和供应链的稳定性等。
公司竞争力的评价公司的竞争力是指企业在市场上与竞争对手进行竞争时的优势和能力。
评价公司的竞争力可以从以下几个方面进行考量：1. 产品或服务优势评价公司的产品或服务优势可以考察企业的产品品质、技术创新能力、品牌知名度和客户满意度等。
评价指标可以包括产品的市场占有率、产品质量认证，以及客户调研和满意度调查等。
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•客户声誉：品牌
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1.3.1战略与管理能力
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计划
激励 控制
管理 领导
组织
1.3.2职能管理能力评价
市场营销
财务管理
生产运作
职能层 能力
研究开发
信息系统
人力资源
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2.1投资组合
原理 把企业生产经营的全部产品和业务的组合作 为一个整体进行分析，用来分析不同业务之间 现金流的平衡问题。
价值链定位
企业在识别价值 增值点和内部资 源和能力分析的 基础上，进行价 值链定位。
3.5.1价值链定位分类
单一产品价值链定位： 如果企业的价值增值点在于产品研发而自身又具有很强的产品 研发能力，则企业就加强这方面的能力积累，而社会上生产型企 业又很多，那么通过虚拟生产就可以实现价值增值的目的。 如果企业的价值增值点在原料供应或原料供应成为制约企业发 展的主要瓶颈时，企业采取向一体化发展战略。即通过对原料生 产型企业进行收购、兼并或参股或结成业务战略联盟共同体等形 式，从而减低经营成本，提高利润收益。如联想公司的发展初期 ，就是通过营销网络的整合形成自己的核心竞争力而独霸中国IT 业的领导地位。
3.2价值链
在IT行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增 值点主要集中在芯片和基础平台软件行业，Intel公司与微软公 司靠着自己的知识垄断、技术垄断和资本垄断优势,几乎占到了 整个价值链利润的50%以上，2家公司赚取了高额利润。在中国 市场上有IBM、惠普、戴尔、联想、方正、东芝等国际知名品牌 ，每年的营销规模都很大，利润率却很低，变成了英特尔公司 和微软公司的“打工仔”。面对如此差异化的行业价值链利益分配 方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞大的营销网络体系 来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益，否则企业 的生存和发展是很困难的。
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3.5.2价值链定位分类
• 相关多元化价值链定位：
• 如果企业的规模较大，向社会提供一系列的产品，具
有较强的产品研发能力，而当在此基础上进行技术、 产品延伸，大大降低单位综合成本时，可采取范围经 济的相关多元化战略。也就是通过相关多元化发展， 使企业共享技术、生产设备、原料供应渠道、产品销 售网络甚至品牌等，从而提高企业的规模化经济和市 场竞争力。
企业资源、能力与竞争 优势
路漫漫其悠远 2020/4/5
主要内容
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资源基础模型 战略与文化 战略与管理
价值链分析
资源、能力与竞争优势
1.1超额利润的资源基础模型
资源： 找出公 司资源 ，研究 优势和 劣势
能力： 研究公 司能力 ，何种 能力可 以战胜 对手
竞争优 势：何 种资源 能力？
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2.2波士顿矩阵
高
问题
明星
市场增长率
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瘦狗
现金牛
相对市场占有率
2.3通用矩阵
行业吸引力
1
2
3
b
a
c
4
5
6
d
e
7
8
f
9
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竞争地位
1、2、4增长战略6、8、9收缩战略3、5、7选择发展
3.1价值链
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原理：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济 活动，企业互不相同但又相互关联的活动，便构成 了创造价值的一个动态过程，即价值链。
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3.6价值链咨询模型
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4.资源、能力及核心竞争力
核心竞争力
资源能力
有价值
稀缺
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难以模 仿
无法替代
4.1.1资源---有形资源
资源被整合或组合时，它的战略价值会增加
财务
组织
实物
技术
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•企业 借款能 力
•企业 生产内 部资金 的能力
•企业的 报告系 统、
•计划、 控制和 协调系 统
任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个 相关行业，而每一个行业则存在上下游价值链，即 取决于上下游行业间博弈能力及该行业的收益能力
所以，解决问题的关键在于：企业根据自身的资源 和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位。 企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点，利 润增长空间及特殊的经营模式，才能提高企业的核 心竞争力或价值创造能力。
•厂房、 设备的位
置及先进 程度
•技术含 量，如 专利、 商标、 版权、 商业机 密
4.1.2资源---无形资源
更难被了解、购买、模仿，企业更愿意把它最为竞争力的基础； 它们的价值可以被更深地挖掘，使用者越多，价值越大。
人力资源
创新资源
声誉资源
•知识 •信任 •管理能力 •组织惯例
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•创意 •科技能力 •创新能力
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3.3价值链模型
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3.4如何定位价值链
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识别价值增值点
在行业价值链和 业务价值链分析 的基础上，明确 价值增值点是在 上游还是在下游 ？还是在本行业 哪个业务价值链 中的哪一个环节 ？
资源和能力分析
本企业现有哪些 资源能力？然后 再对主要竞争对 手进行对比分析 ，从中找出企业 真正在该行业的 资源和能力的优 势。
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3.5.3价值链定位分类
• 无关多元化价值链定位：
• 如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或
夕阳工业，行业的增长空间很小、利润率很 低且市场的竞争格局基本定型，那么企业就 要寻求其他行业的发展机会，即采取无关多 元化发展战略。
• 总之，企业的发展战略定位或价值链定位
，要立足于国际国内2大市场，充分利用中国 行业发展的国际化比较优势，再根据本企业 的现有的资源和能力的竞争优势，进行细化 ，从而确立企业的价值链发展 家电行业一方面利用相关技术、厂房、设备、人员、 营销渠道的共享性，以及家电产品信息化发展的未来 发展趋势，开始纷纷转向IT行业相关产品的生产。另 一方面家电行业正面临规模化竞争带来低收益甚至负 收益的市场竞争环境，通过相关多元化发展，可以达 到转嫁经营风险，强化核心竞争力的目的。
行业： 寻找利 于发挥 优势的 行业
战略设 计和实 施：
选择发挥 优势、利 用机会的 战略
获取超 额利润
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1.2战略与文化相结合
1.战略文化与制度 2.文化阻碍战略
文化阻 碍战略
1.根深蒂固的观 念会遮住管理者 视线，使他们经 常不能察觉外部 环境的变化
2.特定的文化过 去曾经有效时， 很自然的做法是 固守文化，即使 战略已经发生很 大变化仍然如此