第十章控制

计划为控制工作提供标准，没有计划，控 制也就没有依据。
但若只编制计划，不对其执行情况进行控
制，计划目标就很难得到圆满实现。
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二、控制的概念及其完整的含义
“控制”一词最初来源与希腊语“掌舵 术”，意指领航者通过发号施令将偏离航线的 船只拉回到正常的轨道上来。
所谓控制，从其最传统的意义方面来说， 就是“纠偏”，即按照计划标准衡量所取得的 成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标 的实现。
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五、有效的管理控制需要将财务绩效控制
与非财务绩效控制有机地结合起来
六、控制工作应注重培养组织成员的自我
控制能力
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案例分析： 扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人， 都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最 差。” 文王吃惊地问：“你的名气最大，为何反 长兄医术最高呢？”
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三、直接控制与间接控制
这是按控制手段来划分的。
·直接控制是运用行政手段实施的控制。 ·间接控制是指运用非行政的手段进行的 控制。
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四、前馈控制、反馈控制和现场控制
这是按照控制信息获取的方式和时点的不 同来分类的。
·前馈控制，亦称预先控制，旨在获取有关 未来的信息，依此进行反复认真的预测，预先 确定可能出现的执行结果与计划要求的偏差 （此为负前馈），或者事先察觉内外环境条件 可能发生的变化（此为正前馈），以便提前采 取适当的处理措施预防问题的发生。
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内部 环境 因素 计划P 实施D
纠正偏 差A1 修改原 订标准 重新制定 新的标准
检测C
无偏差 无变化 不采取 行动
处 发生可 控偏差
理 发生不可 控偏差 行
A2
动 内外条件
出现变化
A 图10-1 管理工作循环简图
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四、管理控制的目标和作用
由管理者作为一项重要的管理职能来开展 的控制工作，我们通常称之为“管理控制”， 以便将它与物理、机械、生物及其他领域的控 制区别开来。
第三节 管理控制的类型与方法
一、负馈控制与正馈控制
前面我们已经从控制目的和对象的角度， 将控制工作划分为纠正执行偏差的和调整控制 标准的两种类型。 图10-1中的处理行动A1和A2实际上就是负馈 控制和正馈控制。
·“负馈”意味着使偏差得到缩小。
·“正馈”意味着使控制标准和目标发生振 荡或变动。
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行的控制。
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六、控制工作的专业分类
1.库存控制
2.进度控制 3.质量控制 4.预算控制 5.人事管理控制 6.内部和外部审计
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第四节 管理控制的基本原则
一、控制应该与计划和组织相适应 二、控制应该突出重点，强调例外 三、控制应该具有灵活性、及时性和经济 性 四、控制过程应避免出现目标扭曲问活动要按规定的轨道运
行，确定的目标要按预定的要求实现，就必须进行
控制。控制（controlling）在古典管理理论中就 被列为管理的一个重要职能。这一职能包括管理人 员为保证实际工作能与计划保持一致而采取的一系 列活动。
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第一节 控制的含义与作用
一、控制职能与计划职能的关系
是否有 偏差
分析 有 差异 原因
修改标准 不可控
因素是 否可控
采取矫正措施
可控
图10-4 管理控制的基本过程
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二、控制系统的构成要素
有效的管理控制必须满足以下条件：
1.具有明确的控制目的。 2.具有及时、可靠、适用的信息。 3.具有行之有效的行动措施。
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2.整体性。 3.动态性。 4.人性。
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第二节 管理控制的过程与要素
一、控制工作的基本过程
1.确立标准。 2.测量实际与界定偏差。
3.分析原因与采取措施。
如图10-4所示。
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无
工作 继续 进行
衡量 实际 工作 确立 控制 标准
计划目标任务
实际工 作与标 准比较
二、内部控制与外部控制
这是按控制来自何方来分类的。
·内部控制，也称自我控制，它是指某个组 织及其内部各级、各单位根据自身所要完成的 任务来自己拟订目标，并为了保证这些目标顺 利实现而进行的自我控制。
·外部控制，也称他控，这是指一个组织的 工作目标制定以及为了保证它们顺利实现而开 展的控制工作，由另一组织来承担。
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纠偏后实绩
修正后标准
标准 控 制 项 目 实际 过去 控制时间 时间 将来 图10-2 控制的“纠偏”作用示意图 过去 控 制 项 目
原订标准
实绩预测
实绩预测
实际 控制时间 时间 将来
图10-2 控制的“调适”作用示意图
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五、管理控制的基本特点
1.目的性。
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·反馈控制，亦称事后控制，是在活动完成 之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现 偏差和纠正偏差（此为负反馈），或者是在企 业内外环境已经发生了重大变化，导致原定标 准和目标脱离现实时，采取措施调整计划（此 为正反馈）。 ·现场控制，亦称同期控制，是一种同 步、实时的控制，即在活动进行的同时就实施 控制。
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但从广义的角度来理解，控制工作实际 上应包括纠正偏差和修改标准这两方面的内容。
我们将管理中的控制职能宽泛地定义为：
由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目
标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过
程。
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三、控制在管理工作循环中的地位
控制既是一个管理工作过程的终结，又是 一个新的管理工作过程的开始。 如果我们将管理工作过程简略地看作PDCA 循环的过程: P——计划（plan） D——实施（do） C——检测（check） A——处理行动（action） 那么，控制工作在管理循环中的地位和作 用可以用图10-1表示。
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管理如同医生看病，治标不能忘固本。 许多企业高调重视管理，而现实中却存在“头 疼医头、脚疼医脚”的管理误区，造成“重结 果轻过程”现象比比皆是。 问题：
1.分析这则故事给你在管理思维上的启
示？ 2.你认为应如何防止企业进入管理误区？
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扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病 于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿 针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为 我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。 而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于 一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他 水平一般，但在医学专家看来他水平最高。”
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五、战略控制、绩效控制和任务控制
这是从问题的重要性和影响程度来划分的。
·战略控制是对战略计划和目标实现程度的 控制。 ·绩效控制是一种财务控制，即利用财务数 据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责 任中心的工作实绩，控制其经营行为。
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·任务控制亦称运营控制、业务控制，主要 是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进
在现代管理活动中，管理控制工作的目标 主要有两个： 1.限制偏差的累积。 2.适应环境的变化。
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管理控制上述两个目标的实现实际上是 与管理控制的两大功能联系在一起的。 如前面图10-1所示，管理控制通过： · “纠偏”功能（A1） ,使计划执行中的 偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运 行。 ·“调适”功能（A2），积极调整原定标准或 重新制定新的标准，以确保组织对内外运行环 境的适应性。 这两类控制功能的不同作用可从图10-2 和图10-3的对比中得到清楚说明。