经销商管理问题的汇总
经销商管理问题的汇总
这里所说的经销商管理问题汇总，是站在厂家总部的层面，而非厂家业务人员的角度。
也就是说，这是需要厂家老板来思考和面对的，不能简单认为这只是业务员的事情。
虽说存在行业区别，各厂家之间也有很多不同，但是，在面对经销商管理问题上，共性的问题还是有不少的。
诸如：
一、坚持不在自己身上找原因
共性率几乎达到百分之百，经销商不好管，厂家们几乎是不约而同的指责经销商如何如何，抱怨市场环境如何如何，或是说竞争对手如何如何，几乎就没有在自己身上找找原因的，有些时候，还是厂家销售负责人带头，甚至是厂家老板带头，强调在外部，在别人身上找原因，坚持自己的无措论，既然高层带头这么认为，那么，下面的厂家业务人员更是如此了。
二、对经销商的不够了解
厂家对经销商的了解程度，看看经销商档案就行了，只要档案的科目数量少于三十个，基本上即可判断了解程度太浅，没有足够深入的了解，就没法掌握经销商真实情况与特性，也就无法保证做制定的经销商政策有针对性。
针对性无法保证，那这效果也就无法保证了。
三、坚持使用厂家的价值观和思维模式
厂家是企业，强调发展与进步，注重战略规划与全局。
经销商更是的实质是个体户，喜欢短平快，守住当前的收益是首要前提。
这里面没有谁对谁错，只是存在巨大的差异，若是厂家忽视这种差异的现实存在，只顾自己的单方面角度，不考虑经销商的价值观和思维模式，双方就会持续不断的出现纠纷和矛盾。
四、试图去直接改造经销商
严格意义上来说，商业活动的过程，就是改造对方的过程，消费者的购物取向就是被厂家不断在改造的，对于经销商，厂家自然也想进行改造，以期早日实现“厂商价值一体化”，于是各类洗脑课程，样板宣传，现身说法，乃至安排一些经销商当众喊“万岁”之类手段频频出现，若是这么折腾几下，就能实现对人的改造，那这厂家完全可以组织起百万雄兵，去干一番更大的事业去了……
人是可以被改造的，但是，这是一个缓慢的过程，直接改造，甚至想通过一场洗脑式的培训课就能改变，几乎是不可能的。
除非在极端的强制环境下，例如把经销商关起来，三天不给饭吃……
五、忽略真正的执行者
经销商老板只是进货的，经销商的业务员才是卖货的，厂家的种种管理手段或是商业政策，只是作用在经销商老板身上，最多也就是解决了进货的问题，但是，这货进回来还得要卖出去啊，卖出去的事情就集中在经销商业务人员身上了，那么，厂家对经销商的业务人员，有针对性的措施吗？在渠道利益分配机制上，有考虑过经销商的业务人员吗？
六、利润单一化
到现在，仍然有很多厂家认为，我们给经销商带来了产品，经销商把产品卖了就能赚钱，卖的越多，赚的就越多，甚至有厂家把自己的产品定位为赚钱机器，经销商只要是接到厂家的经销权，就是拿到一个赚钱的机器，所以，经销商只要听厂家的话，把厂家的产品卖好就足够了。
那么，除了产品之外，厂家还能给经销商带来其他利益形式吗？
七、管理手段与其他厂家同质化
也许厂家本身的经销商管理体系并没有什么明显的错误，但是，众多厂家的经销商管理体系普遍雷同，基本上换汤不换药，这管理体系同质化，必然就会导致管理结果同质化，而且很容易被经销商反制和利用。
八、没有关注到经销商本身对需求的变化
需求决定价值，把握经销商的需求所在，厂家才能设计好针对性的合作体系，可问题是，经销商的需求本身是变化的，早期的经销商，需求的只是产品，后来发展到需求品牌影响力，需求厂家的投入与支持，现在又开始出现运营和管理技术引进的需求。
那么，作为厂家，有关注到经销商需求的多样化和新变化吗？包括如何来对接这些需求吗？
九、只是依靠业务人员个人的精力和专业能力
具体的经销商管理工作，自然是各市场的厂家业务人员具体来对接和执行，有些厂家高层就认为，既然是业务人员在负责经销商的管理工作，那么，经销商管理方面出现什么问题，让业务人员自己去想办法搞定。
可是，厂家业务人员的个人专业能力水平和精力时间都是有限的，从个人工作能力的角度来说，极少有厂家业人员，在不依靠总部支持的前提下，自己一个人就能把经销商搞定，或者说，有这样的技术水平，估计人家也就自己当老板了。
严格来的说，当前常说的各类经销商管理问题，已经不是问题，而是结果！已经被搞成这个样子了。
并且，这些情况恐怕在三五年前就已经出现了，一直拖到现在，一直就没深入研究问题的根源，也没设计成体系的解决方案，大多是头疼医头，脚疼医脚，能拖就拖，能盖就盖，难道还要等下去？若是厂家业务人员或是销售部门负责人一直在拖，倒也罢了，作为厂家老板，你也想拖下去？。
销售工作总结汇总五篇
销售工作总结汇总五篇【必备】销售工作总结汇总五篇在整个团队的全年努力奋斗下，比11年销量增幅12.5%，但在市场占有率和全国a类分公司排名中有所下降，主要的原因有以下几点：一外因：1、20xx年移动手机行业激烈的市场竞争、市场环境的变化及公司在11年产品力的因素、产品力及市场政策未及时跟上;二内因：1、团队内部氛围、团队气势，战斗力、领导能力、员工态度、执行力的下降;2、营销网络凝聚力、经销商的积极性、协作能力的上升;主要整体表现：①分公司营销工作基础不扎实，效率、效能欠缺;②员工工作积极性不低，缺少斗志，搞没“尽心尽力”，技术创新意识及智慧无声的工作能力差，协作能力差，搞没分公司平台与办事处上下同流;③渠道网络、经销商激情及凝聚力下降。
部分区域出现缺乏核心经销商或核心不核的问题，经销商不愿承担销售任务。
办事处无法掌握市场，渠道效率低下;④业绩及市场推广工作差强人意，多数机型在市场销量高，扎、升力失去，新品上市、上量速度慢，较多靠产品力本身，营销力倒退。
⑤市场终端、品牌推广工作退步，ka攻略、终端形象、促销队伍管理急待提高，对市场信息的收集、分析能力差，无法应付激烈的市场竞争;今年就是我们公司设立五周年的喜庆日子，分公司作为全国最早设立的分支机构，也曾获得较好的业绩，在多项工作中位列第一名。
过往的顺利应当就是我们发展的基石和动力，不必须沦为我们行进的包袱，各层员工一定必须有雄心，崇尚一流的目标，必须存有搞市场及行业霸主的信心和斗志，特别就是分公司的领导集体及办事处经理。
20xx年工作规划1、严苛整顿队伍。
以企业文化建设年为主题，贯彻落实万总“十大原则”“十字方针”，打造出充满著斗志与激情的团队，团队必须存有民工的心态，朴素的拼搏精神;2、分公司组织架构、办事处业务作战单元，以简单、高效为目标夯实建设，强力打造重点标杆办事处。
加强人力资源建设，建设人力资源库，推进人力资源的增值，向一流化的团队目标迈进。
200个经销商大会主题汇总(大秦咨询整理)
2014年建材行业经销商大会主题汇总橱柜行业心手相连，合赢未来感恩·聚势·共赢蝶变2014、同舟共济会师中山、共谋华夏心在一起，一路有您一体、共赢、新启程坚定信心、合力共赢风雨同舟、共创丰收携手同行、共赢天下众志一心、合赢天下深度营销、提质增效、管理变革、做精做强飞跃荣行天下（荣事达）新时期，新市场，新模式智能大普及、营销新模式跨越20142014 品牌星征程（打造明星品牌，共谋财富未来）凝聚正能量、共筑XX梦改革创新、策马奔腾革新的力量把握新机遇、实现新跨越胜势在握，智造精彩新思维·心突破·赢未来深耕2013、赢在执行坚定信心、合力共赢同心、共赢、齐飞跃自足西部、面向全国盛世壹堂、杨帆起航谋定百亿、赢在执行赢领2012携手创新高、共勉赢未来卫浴行业聚·变品牌升级、创新蝶变节节高升、步步为赢广度覆盖、深度渗透、健全多维营销体系聚核创赢驭梦想、跃未来核心2014、提升终端赢业力蒂起精彩、闪耀高飞开拓创新、领袖中国（突破2014、腾飞2015、领袖2016）一起创造中国品质（庆功晚宴）变革·2014聚能新春、崛起终端聚势赢未来（2013年创领节水中国，一起创造中国品质）新形势、新战略（抢占机遇、共赢未来）创赢未来、谋变2013专业专注、做大做强新征程、新高峰感恩20、共创未来拓渠道、强终端、赢未来九牧蓝海、渠领天下精准营销、撬市场、激终端、提信心抢势12、渠开得胜大航同行力辟新局，创赢未来转变2012共赢共生、全心启程强根基、兴事业、共腾飞2013、申鹭达大格局、一鹭腾飞睿变2012、蓄势待发赢龙年携手同行、共成长起点、跨越、高度、共赢厉兵秣马、再攀高峰睿变、蓄势、共赢伟纳群雄，共赢天下赢在爱/新生健康领航、九牧腾飞赢在2012携手金牌、共赢天下璀璨中宇，感恩岭南演绎巅峰、中宇有我铸造金牌，成就梦想地板行业新起点、新战略、新梦想眼界、改变、未来Xx地板十五年、2014年全新起航跨越2014品质、提升市场突破、终端风暴同创造、共分享、齐飞扬2014、从此不同阔步前行、勇攀高峰王牌久盛、质取天下2014论剑全雄逐鹿、唤醒枭雄携手超越、成就梦想奋进2013联合、力量、价值赢在终端Xx20，感恩有您相约2012风起20122011 一路同行瓷砖行业变革创新，专注开拓活力xx，钱途光明国际品质、上马奔腾激情创锐，绽放2014共商、共策、共赢2014璀璨蜕变，盛装起航智慧新起航、创享大未来E起来、中国顺策马奔腾，筑梦2014逆势而上，砺剑13冠领中国，合力共赢同心进取、见证完美十年立基业，共铸大品牌创新促发展，服务赢未来2014 我们一起跨越新石代，新战略，新冠军创变图强、共筑王业心动、行易，价值决定未来价值驱动，纵深发展同一个品牌，同一个梦想大品牌，新高度战略突破，飞跃2011大未来，更辉煌厚积薄发、上行成势创新优势，共展宏图星相伴、新成长太阳能/空气能行业五品巨优，借场爆发，雷霆亮剑坚持、拼搏、突破、发展变革、大未来十年积淀、乘风起航聚势创新、携手共赢荣誉八载，今朝起航蝶变2014 （为变革而来）一直引领，从未追随同成长、赢财富科技领航，赢领未来新战略，新形象，新征程牵手乔山、共度一生架起沟通桥梁，接近亲情无限龙腾新时代，共谱新乐章20年一家亲开疆拓土、驰骋未来继往开来，谱写xx新篇章新启程、新希望、新辉煌持续盈利，共赢未来智聚汇，赢未来同心聚力、共赢2014感动营销、服务成就你我做最受尊重的百年企业创新运营模式，共建百年伟业同心、同德、同赢涂变，共赢，万马齐飞亿省千县，万马翱翔创新发展，共赢未来精诚合作，共谋发展同分享，共成长乘风破浪，奋勇前进渠道革新，共创未来改革发展共赢金戈铁马定乾坤，万马奔腾聚盛事创新诚信双赢改变聚焦共赢铸剑2014策马扬鞭，领跑2014聚力拼搏，共赢发展臻品，真情合聚成金，势赢天下点燃梦想，成就辉煌凝聚共识，跨越发展强品牌，富伙伴，金口碑战略突破飞跃2014智聚汇，赢未来务实，革新，创未来紧密合作，共赢未来中国得力，文聚世界重装重塑，决胜千里携手突破，赢领未来提升品牌，决胜终端亮剑争锋，合赢天下睿启，格局沁尔康之约承九鼎之荣，启胜世之旭信赖，共创，双赢携手一家人，用心为明天创与变，破与立又好又快，领跑超越蓄势，迸发抢人性资源，走成功之路携手橡果，携手财富变革谋发展，携手赢天下凝聚精彩，共创未来新思维，心突破，赢未来求真务实谈合作，同舟共济谋发展星亮世不同世界，同步精彩突破瓶颈，聚智飞跃，势赢天下腾飞时刻花开遍地，同享富贵凝心聚力，争创一流为坚持喝彩八方汇聚成势，同心共赢未来携手凝心，一路有你敢创。
配件存在问题及改进措施
九、存在问题及改进措施⒈因玉柴挖机配件定价过高,保有量越大的经销商配件销量越少。
⑴目前部分配件定价过高，无市场依据。
⑵、斗齿、销轴、滤芯、四轮一带因定价过高基本无销量。
建议：重新定价。
⑶、如康明斯等进口发动机的滤芯因玉柴价贵，经销商都是从弗列加或厂家直接进货，价格相差一倍。
⑷、四轮一带销量越大返利大，如石家庄惠恒去年单经营斗齿一项，江西南特奖昌河车一辆。
⑸、附带件过多影响价格，如回油滤总成的弹簧，吸油滤总成的固定杆一朝购买，再用十年也不会损坏。
⒉不适销件急待处理06-07年上半年玉柴所有的机型油管爆裂、脱扣、渗油严重，各经销不得不大量储备油管，此批油管因07年下半年玉柴油管整改成功，一直无法三包使用。
主要供应商是力高。
措施：油管完好，但无法销售．大多经销商强烈建议：及早退回玉柴装机用。
⒊经销商配件以为三包配件储备为主，目前无主动销售。
由于各经销商都是各省片区代理商，玉柴用户因无其它渠道不得不到经销商处购买，目前有些主营液压件的背包客正在慢慢改变经销商守株待兔的现状。
⒋库存结构不合理⑴由于经销商配件业务员工资少，且大多为兼职，业务不精。
⑵因玉柴挖机机型多、变化快，配件图号不规范。
⑶因配件量不大，对配件业务投入少。
⑷技术资料与产品推出不同步，重工总是先有产品后有图册。
⑸配件更改后不及时向市场宣传，如YC225防脱架。
5、重工配件与图号不一一对应，部分配件有图号无价格，相差巨大。
⑴、部分配件有图号无价格，履盖件如YC135机侧盖总成⑵、部分配件有价格无图号，如股司玉柴发动机配件、机油。
6、配件缺货严重，订单近千万，3月配件缺件达270多万元。
7、配件配送影响配件作大，如无挖机配送影响配件竞争力。
8、目前玉柴重工配件差异化营销不突出。
⑴、日、韩品牌统一包装已很规范，就连刚作大小挖的龙工已启动专营包装，全是立体仓库，统一包装。
应对措施：统一包装，定量包装。
⑵、永久性标识各厂都已重视，在柳工的配套件中已看不见到配套厂的合格证，取而代之的全是代码制，取法专卖：如玉柴华原供给玉柴专卖的代码是-937一样。
经销商经营不善几种案例
经销商老板的13种死法托尔斯泰有句名言：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，做为经销商老板也一样，成功的经销商似乎都能找到一些共同的特质，而倒下、死掉、关门的经销商原因却是各有不同。
但仔细分析，却也能找到一些共同的规律。
改革开放后，作为厂家的重要销售渠道，经销商老板已经存在了几十年，经销商老板已经不再需要“摸着石头过河”，有大量的“先驱”和“先烈”，成功或失败的经验可以借鉴。
下边容是笔者结合自己多年经销商管理的切身经历，将经营生意失败经销商的案例做出总结和汇总，作为“反面教材”呈现给中国广大的经销商老板，目的是希望所有经销商老板引以为戒，不要重蹈覆辙，警钟长鸣！一、过劳死勤奋务实这一中国传统的美德在中国大多数经销商老板身上体现的特别明显，每天起早贪黑，店外大小事物都是亲历亲为，价格不给店员授权、业务不让员工拓展，自己也不敢离开店面。
更有甚者，每天晚上睡觉做梦都是怎么把生意经营好，这种精神着实让人佩服。
在生意的起步阶段，尤其是地的三、四级城市以“夫妻档“居多，这种做法初期会很有效。
但问题也出在这里，什么事情都是老板包办了，能力差的员工的能力得不到提升，能力强的员工觉得没有发挥的平台不愿意待，更谈不上对自身业务素质的提高和团队的打造了。
几年下来，钱挣了一点，但经营能力没有得到多少提升。
这种经营方式在一个不太成熟的小市场前期能够取得一定业绩，但随着竞争的加剧，这种勤奋的优势会显得越来越薄弱，这时候更多的是要依靠团队的力量去竞争，通过店面的经营管理能力的提升去面对激烈的市场竞争。
否则最后的结果是经销商老板自己累个半死，比以前也更加努力，但生意却越来越差。
最后要不是自己做不下去了，要不是厂家一句“经销商跟不上公司发展的速度”被厂家手起刀落无情砍掉了。
二、“放羊”死每个经销商做生意都想挣钱，都想轻松快乐的挣钱，所以很多经销商都当起了“甩手掌柜”。
甩手掌柜不是什么老板都能当的，如果真能够做到这一点，那是当老板到了一定境界。
(经销商管理)吉利汽车经销商运营手册(综合版)
浙江吉利控股集团汽车销售有限公司（经销商管理）吉利汽车经销商运营手册(综合版)目录（点击可直接进入）第一章、品牌发展理念 (3)第二章顾客满意理念 (3)第三章人力资源管理理念 (3)第一章销售服务商的组织机构 (3)第二章主要岗位职责、内容及行为规范 (4)第一章目的 (14)第二章内容 (14)第一章销售顾问管理规范 (20)第二章展厅管理规范 (22)第三章展车管理规范 (24)第一章发展潜在客户 (25)第二章：成交后的业务流程 (45)第三章：车辆的订购与管理 (49)第四章：顾客投诉的处理 (53)第一章销售人员的认知 (56)第二章顾客类型分析 (59)第三章销售会议 (59)第四章现场5S管理 (62)第五章看板管理 (63)第一篇经营理念第一章、品牌发展理念品牌是消费者与产品或服务之间的互动纽带，但不是所有的都有资格真正成为品牌，如果无法和消费者建立起强韧而亲密的关系，它就不能成为品牌，吉利汽车的销售服务商担负着与消费者建立起强韧而亲密关系的重任。
吉利汽车的品牌定位：超值定位内涵：1、“超值”是将我们原来以价格为诉求重点提升到以价值为诉求重点，是吉利汽车一贯倡导的“高性价比”的凸现和升华；2、“超值”的核心内涵是吉利品牌、质量、服务、性能等都能满足甚至超过客户合理的期望值；3、“超值”是提升消费者对吉利汽车品牌的口碑和忠诚度的核心策略。
经销商在销售服务中塑造的不仅是吉利汽车的品牌，同时应塑造企业自身品牌，甚至是业务人员的个人口碑。
第二章顾客满意理念满意是消费者通过对产品或服务可感知的效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态，因此必须从消费意识的演变来了解顾客的理性与感性需求，深刻体会全方位的服务理念，掌握具体作业，以超越顾客期望，创造终身顾客。
※客户需求是企业经营活动周而复始、不断创新的起端和终点※营销管理的实质就是客户的需求管理※提高顾客忠诚度，追求终身顾客。
年度销售工作计划范文大全(汇总18篇)
年度销售工作计划范文大全（汇总18篇）一、工作目标20__年我个人计划回款100万元以上，保持增长345.9%，预计第一季度完成15万元回款，第二季度25万元回款，第三季度回款30万元，第四季度30万元，南京市内终端用户预计扩增至150家，分销商增到70家。
二、工作措施：1.对经销商的管理定期检查核实经销高的产品库存，配合公司发货时间及物流工作，确保经销商的库存在短期内消化，不出现积压产品及断货现象，同时协调好各分销商的渠道，有销售网络重叠现象的，避免引起产品价格战。
2.解决产品冲货、窜货问题实行奖罚分明制度管理体系，解决因产品价格大幅度波动造成的市场威胁，查找冲货根源，经核实无误后取消违规经销商的产品促销资格，时间为1年。
相反，提供有效信息并持有凭证的销售商，公司给予相应的促销补贴政策。
3.销售渠道下沉进一步将产品深度分销，由原来的批发市场深入至农贸市场，在终端的走访中，针对信息的收集，寻找对产品需求量大的消费群。
目前，浓缩果汁产品的需求量集中在咖啡馆、茶馆，我们还需要在产品质量和价格上寻找相应的切入点。
三、目标市场：我将对扬州、泰州、盐城、淮安、镇江、连云港、芜湖、马鞍山、安庆、淮南、淮北等苏中、苏北、及安徽局部市场进行开发，搜罗并设立特约经销商,享有与南京经销商同样的经销政策，实行自然销售，特殊区域可视情况而定，是否增派销售人员。
(一)重点促销产品：鸡汁和果汁在20__年将被重点推广，两个产品的消化周期短，但在市场竞争方面优势不明显，准备将相应消化周期长的寿司醋、芥末油，辣椒油等停止促销，从而补贴鸡汁和果汁产品的促销，能起到重点产品的增量效果。
(二)销售队伍人力资源管理：1.人员定岗南京办固定人数5人，终端4人，流通1人，准备从终端调派1人兼跑流通市场,而原负责流通的人员兼跑省内周边城市，开拓空白市场。
2.人员体系内部协调运作每日晨会进行前日的工作汇报，端人员将负责的区域业务工作表格化，流通人员将市场信息和竞品动态提供给终端人员，终端方面的供求信息和网络资料由流通人员安排解决，大家交换意见，进行信息沟通，为销售做好全方位的工作。
经销商部分规章制度
经销商部分规章制度
第一条经销商资格。
1.1 经销商必须具有合法的营业执照，且经营范围包括相关产品或服务。
1.2 经销商必须具有良好的商业信誉和经营能力，能够按时履行合同义务。
1.3 经销商需遵守国家相关法律法规和公司规定，不得从事违法活动。
第二条经销商合作。
2.1 经销商需与公司签订合作协议，明确双方的权利和义务。
2.2 经销商需按照公司的销售政策和价格体系进行销售，不得擅自改变产品价格或销售方式。
2.3 经销商需积极配合公司的市场推广活动，提升产品知名度
和销售量。
第三条经销商管理。
3.1 公司有权对经销商进行定期或不定期的考核，包括销售业绩、售后服务等方面。
3.2 经销商需按照公司要求提供销售数据和市场反馈信息，协助公司进行市场分析和产品改进。
3.3 经销商需妥善保管公司提供的产品和资料，不得私自转让或泄露给第三方。
第四条经销商权利。
4.1 经销商有权享受公司提供的产品培训和市场支持服务。
4.2 经销商有权根据市场需求和公司政策调整销售策略，但需提前向公司报备。
4.3 经销商有权要求公司提供合理的售后服务和技术支持。
第五条经销商违约。
5.1 若经销商违反合作协议或相关规定，公司有权暂停或终止与其的合作关系。
5.2 经销商如有违法违规行为，公司有权报警并追究其法律责任。
5.3 经销商因自身原因导致的产品质量问题或售后服务纠纷，需承担相应的责任。
本规章制度自颁布之日起生效，经销商应严格遵守，如有违反将受到相应的处罚。
公司保留对规章制度的最终解释权。
经销商管理制度
经销商管理制度总则第一条为了规范经销商的选择与管理，特制订本制度。
第二条本制度中所涉及的经销商，指与XX签订了正式经销合同的经销商。
第三条经销商的权利：经销商是XX产品销售的主要代表者之一，保证经销商的利益是XX获利的基本条件。
XX将尽力保证经销商的利益，为经销商提供具有多种获益方式和多重激励措施的商务政策，确保经销商的生存和发展空间。
经销商有权利享受XX提供产品销售和服务方面的支持。
第四条经销商的义务：经销商负责指定区域内XX产品的推广与销售，包括发现潜在客户、积极推荐XX 的产品、为客户提供销售服务、定期走访客户、按时反馈信息、执行下达的销售计划等，同时经销商必须严格遵守XX的相关管理制度。
在违犯相关管理制度时，接受相应的处罚。
第五条营销中心销售部设经销商主管负责经销商的归口管理和协调工作，各大区负责经销商的日常维护。
第一章经销商管理模式第六条XX对经销商实行动态分级管理模式。
第七条经销商的选择：在每个销售区域中，依据经销商的自身条件、资金实力、销售经验等指标，选择适合的经销商作为XX的甲级经销商和乙级经销商。
愿意承担一定销售任务的有实力经销商为甲级经销商，其他愿意经销XX产品，并符合基本条件的经销商为乙级经销商。
第八条经销商动态评价：XX每年对现有经销商进行评估，经销商根据评估结果，享有不同的商务政策。
第九条经销商的数量设置：依据不同销售区域的实际情况，每个销售区域可以选择1～5家甲级经销商。
第二章经销商选择和评级制度第十条由营销中心各大区进行待开发经销商的选择，由营销中心组织（销售部、合同部、财务部、所在销售大区等参加）相应的评级，以上两项工作分别由大区总监和营销中心总经理审定后提交给营销运营公司总经理审核及总经理审批。
第十一条新经销商的选择评级标准1.甲级经销商的标准1)独立的企业法人单位或持有法人委托书的二级法人单位，具有独立的账号，能独立行使对外经营业务。
2)具备2年以上的电线电缆销售经验，在当地同行业中具有一定的知名度及影响力。
医疗器械有限公司销售部经销商、代理商管理制度
医疗器械有限公司销售部经销商、代理商管理制度（二〇一七年一月）（试行）为加强对全国经销商、代理商的统一管理，规范各区域经销商、代理商的行为，确保公司产品在各经销区域的顺利销售，特制定本制度。
第一章总则1、经销商是指公司在指定区域内设立的经销点，跟据公司销售需求，可在同一区域设立一个或多个经销商，并且将各类经销商按等级分类管理，各级经销商必须遵守公司的经销商管理制度。
2 、代理商是公司在指定区域和指定期限内享有独家销售公司产品的代理权，公司在所指定区域和指定期限内不得授予除代理商以外其他销售商销售公司产品权力。
代理商可根据区域实际销售情况，在自己代理区域内设立下一等级代理商或经销商，统一由代理商管理；同时代理商必须完成同公司签订合同的全年最低销售额。
3、本制度规定医疗器械有限公司特许经销商、代理商权限，运作及业务处理等相关事项，旨在使公司与各经销商、代理商之间保持良好合作关系，促进双方共同发展。
4、代理商、经销商期限均为为一年，协议实行一年一签制；5、医疗器械有限公司确定的经销商、代理商应遵守公司的各项规章制度从事经销活动，不得做出损害医疗器械有限公司利益和形象的行为。
6、经销商、代理商经医疗器械有限公司授权并自经销协议书、代理协议书生效之日起，严格依照协议的规定和医疗器械有限公司的要求，在独立经营的原则下，负责经销区域内的市场开拓、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理。
7、经销商、代理商应积极收集本行业信息，及时反馈市场信息，以利于公司对企业及产品形象做宣传，进一步加强销售网络的建设和管理。
8 、经销商、代理商在各自区域内，应积极办理产品入市手续，并做好建档工作，同时积极做好售前、售中、售后工作。
第二章经销商、代理商要求1、必须是可以独立承担民事责任的企业或个人。
2、对顶历公司产品和企业文化充分认同，有较强的合作意愿，对医疗器械有限公司的经营有较高的忠诚度，并对产品、对市场充满信心。
经销商如何面对厂家大肆的压货之痛
经销商如何面对厂家大肆的压货之痛白酒市场竞争残酷，厂家为了能增加渠道推广的积极性，进行渠道挤压是常有的事情，但对经销商来说面对厂家一次又一次的压货空炸，经销商如何在每次的压货中辨别那些是良性的那些是恶性的压货呢？经销商商朋友们要在了解压货的利与弊同时分解到货到底是压给谁的？也要了解厂家压货常用的手段，在知己知彼的同时谋略出相应的对策，俗语说“谋全局者，方能谋一城”，经销商要从厂家的目的着手看待压货行为。
一、经销商面对压货的利与弊1、压货的好处。
厂家的压货行为从众多经销商的一致反映来看几乎对经销商没有什么好处，但好多经销商也吃过因厂家货源跟不上而影响市场的事件发生，尤其是春节或中秋，畅销品牌的生产线都是全天24小时三班轮流上岗，如果经销商在旺季到来之前能有合理的压货就不至于出现断货的现象。
对于经销商来说知名品牌产品要有一定数量的库存，近年由于经济环境秩序走好和生产原材料的不断上扬，厂家为应对消费水平的升级，价格上涨是律见不怪的现象，茅台由2002年的200元/瓶左右到2012年的1500元/瓶，洋河蓝色经典海之蓝由市场导入时130元/瓶左右到如今218元/瓶，口子窖由06年68元/瓶,到09年88元/瓶到如今138元/瓶（餐饮价）。
从这几个品牌可以看出每年畅销品牌必然有一定涨幅，经销商压部分知名品牌的货有时是产品增值的，所以压货不是一无是处，要区别对待。
2、压货弊端恶性压货是断绝经销商现金流的杀鸡取卵之举。
一般来说经销商经营资金都比较有限，经销商进行终端送货或分销商分流时有时回款拖欠，压款少则一月，多则数月甚至一年半载，经销商一边现金从厂家进货，一边赊销到下游渠道，资金再雄厚的经销商也要拖垮，再者，一个厂家的产品库存量过大势必影响其他产品的正常进货，从而影响整个商贸公司的再发展。
恶性压货是破坏厂商情感的罪恶之源。
虽说厂家与经销商各自代表的立场不同但目标是共同的，厂商关系处理好坏与否也是衡量市场尺度之一，有些厂家为了一时销量不顾及经销商的实际情况，恶意倾压产品使得厂商关系急剧矛盾，销量是市场良心动销起来的不是压货压出来的，厂商的情感是有序市场运作的基石，如果没有良好的客情关系，在好的市场估计也不会维持太久。