流程管理讲义实用方法
(精编课件)流程管理实用方法.ppt
固
化
显性化与标准化
流程有对应制度，流程要素齐全
特办机制
流程缺乏固化 流程缺乏标准化
交接不顺畅，
沟通成本高
流程间接口与界面 界定清晰，衔接良好
流程间接口不清晰 上游对下游支撑不足
四、人力资源支撑
26.建立所负责领域的流程管理团队，任命流程专员和流程讲师
流程管理团队建设 27.为流程专员和流程讲师设定工作目标，协调和推动其开展工作，并对其进行考
核，将考核结果输入绩效考核体系
子流程责任人绩效 评价
28.根据子流程的执行和管理情况，对子流程的责任人进行绩效评价
流程E化
五、IT系统支撑 29.根据需要，提出流程E化建议 30.协助相关信息部门开展流程E化建设（业务需求、应用测试、试用推广等）
固
重点备选流程
化
1.对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？
2.对企业的影响：它对企业有多重要？
3.运作状态：它实际到底有多糟糕？
4.改革成功的概率：你是否能够在短期内解决它？解决程度与概率多大？
5.对相关业务的影响：E它x占ce用lle了n什t 么co资u源rs？ew是a否re影响其他流程？
2020/11/25
– 问题发现能力
– 标准化能力
– 执行能力
Excellent courseware
12
3.1.1 系统调研流程现状
流 • 1.流程绩效：成本、速度、质量、可靠性、柔性
程 诊
• 2.现状流程图：
断
– 全局视角，而不是一个部门
流
– 流程责任分析
24 15
程 优
– 流程相关数据
化
– 箭条图
A 基础工程
流程管理实用方法PPT课件
（1）协助各部门做好新旧流程的实施。
（2）协助流程所有者设定流程KPI，并定期做流程绩效评估。
2.流程执行监 控
（3）定期监控已发布的重点流程的运行效果，并向流程所有者提交流程绩效报告。 （4）参与公司内部控制和风险管理体系的建设。 （5）制订流程审计计划，对重点业务流程进行定期审计，监控业务是否按流程规则执行，并编写审计报告，提出相应改进意见和
四个诊断领域：流程体系、流程导向、流程设置、流程控制
2、流程运行的保障/支撑
三个诊断领域：组织架构、IT支撑、运营管理
2021/5/27
第14页/共58页
流程关键 短板
1.营销方案执行效 果评估流程缺失， 未形成管理闭环
2. 营销方案制定 的横向联动差
3. ……
14
诊断领域1：流程体系
流
“流程体系”的标准
负责 流程整体框架
流程整体设计 2.明确所负责流程的重大管理授权事项
负责 重大管理授权表
3.建立流程的时钟及回忆体系，固化流程运作节拍
负责 流程运作时钟、会议卡片
4.明确流程间的接口，进行跨流程的协调
负责 流程整体框架
5.进行子流程清单的分解
负责 子流程清单
6.明确各子流程的接口及管理时钟协同
负责 流程框架图、流程时钟
权限
输出及衡量标准
负责 流程KPI目标值
负责 流程KPI目标值达成率
负责 流程改进建议
负责 流程审计计划
负责 流程审计报告、整改跟踪记录
负责
流程回顾优化会议召开频次、改进 跟踪记录
负责 标杆研究数量、流程改进建议
负责 流程优化计划
负责 流程优化计划完成率
负责
流程管理方法
流程管理方法流程管理是指针对某一特定工作或业务流程，通过规范、优化和控制等手段，达到提高效率、降低成本、提高质量和服务水平的管理方法。
在现代企业管理中，流程管理方法被广泛应用，成为提高企业竞争力的重要手段之一。
下面将介绍几种常见的流程管理方法。
首先，价值流程图是一种重要的流程管理工具。
它通过图形化的方式，清晰地展现了整个流程的价值流动和价值创造过程，有助于发现流程中的浪费和瓶颈，从而进行精益化改进。
价值流程图能够帮助管理者全面了解流程中的每一个环节，找出不必要的环节，优化流程，提高效率。
其次，PDCA循环也是一种常见的流程管理方法。
PDCA即Plan（计划）、Do （执行）、Check（检查）、Act（改进），是一种持续改进的管理方法。
通过PDCA循环，可以不断地对流程进行评估和改进，确保流程持续优化。
在实际操作中，可以先制定改进计划，然后执行计划，接着检查执行效果，最后根据检查结果进行相应的改进，形成一个循环闭环，不断推动流程的改进和提升。
再次，六西格玛方法也是流程管理的重要工具之一。
六西格玛方法通过数据驱动的方式，对流程进行分析和改进，以实现流程的稳定性和精准性。
六西格玛方法强调通过数据分析找出流程中的问题和瓶颈，通过改进和优化流程，降低流程的变异性，提高流程的稳定性和准确性。
最后，流程管理还需要结合信息化手段进行支持。
随着信息技术的发展，流程管理系统已经成为企业管理的重要工具。
通过流程管理系统，可以实现对流程的全面监控和管理，对流程进行实时的监测和分析，及时发现和解决问题，提高管理效率和决策水平。
综上所述，流程管理方法是企业管理中的重要内容，通过价值流程图、PDCA循环、六西格玛方法以及信息化手段的支持，可以实现对流程的规范、优化和控制，提高企业的管理效率和服务质量，从而提升企业的竞争力。
在实际操作中，需要根据具体的情况选择合适的流程管理方法，并结合实际情况进行灵活应用，不断推动企业管理水平的提升。
关键管理流程图(初)上课讲义
流程名称：战略管理流程开始以母公司的“发展使命、愿景”为基础，考虑公司在油田公司整体中的战略定位（业务定位、管理定位），根据公司历史、发展现状、业务特点，提出公司的发展使命01.提出公司发展使确命明的不通过命使展02.报上级母公发司讨论、审批司公通过以公司使命为导向，根据母公司战略发展方向03.形成公司发展使和战略目标要求，公司领导层讨论提出公司战命略愿景和战略发展方向的初步框架性设想战略分析由专门部门负责组织相关部门或人员 04.提出公司战略初完成；步框架性设想战略分析包括内部环境分析、竞争分析、内部资源能力分析战略分析结果：公司的优劣势、外部存在的机遇和威胁05.战略分析制定依据：母公司愿景、战略发展方向，战略目标等发展战略包括战略发展方向和战略发展目不通过标，阶段性战略目标，战略举措；战略发展目标包括经营目标和管理目标；战略举措指战略步骤06.提出公司发展战略和业务发展战略07.报上级母公司讨论、审批定制与析公司发展战略包括整体战略和阶段性战略分08.形成公司发展战略略战中长期规划的编制、实施、环境分析、实施情况评估，规划的调整09.战略实施施实略战Ａ流程名称：战略管理流程Ａ09.动态分析战略环境年度内动态跟踪战根据年度经营目标规划期间针对战略根据规划期目标完略环境变动，定期完成情况，分析形环境重大变动，形成情况，分析形成形成战略环境分析成战略实施评价报成专项分析报告战略实施评价报告报告告10.公司决策层讨论，进行战略评估根据母公司战略调11.动态调整、修正整，相应提出公司战略目标和战略实调整意见施方案12.根据管理权限报母公司讨论审批通过13.根据调整后的战略调整相应的中长期发展规划整调和结束价评略战流程名称：规划管理流程开始制定依据：母公司中长期发展规划目标等中长期业务规划包括公司整体规划 01.战略目标分解，和业务规划；提出中长期发展规规划目标包括经营目标和管理目标划目标公司所属各单位提出项目需求，开始项目基础研究，编报立项报告或可研报告06根据中长期经营02.根据企业发展规目标，编制各年度划，提出项目需求滚动经营目标07.编制规划期内各03.计划规划部门进年度收入和成本规行调研、组织论证划04.进行预可研、可行性研究，做出项08.其他资金来源目投资估算05.编制规划期内项09.制定中长期生产制目（投资）规划规划实施方案编划规年度计划包括项目计划和生产计10.编制、实施年度划，具体见计划管理流程计划，按年度实施项目规划和生产规划11.外部环境分析、12.项目实施情况、13.母公司规划调整内部资源能力生产经营情况分析要求14.调整、修正、规整划期发展目标、规调划实施方案、施实划结束规流程名称：计划管理流程开始目标分解包括分解到二级单位；由中长期业务分解到年度目标 01.中长期规划目标分解，得到年度经营目标年度生产计划包括主业生产、销售计划、辅业经营02.根据年度生产经计划营目标，编制年度生产计划03.年度收入计划、10.完成初步设计、成本计划提出项目概算制11..编制年度投资04.其他资金来源编计划划计05.年度生产计划实12.项目计划施实施施实划计分析影响项目实施的因素；06.分析年度生产计13.分析项目计划完总结项目实施经验、教训07.年度生产计划完划完成情况，形成成情况，形成分析成情况考核分析报告报告08.战略调整，中长14.项目规划的调整期发展规划的调整09.制定下年度生产15.编制下一年度项计划目计划整调结束划计流程名称：设计管理流程开始根据规划确定详细设计需求或根据用户需求提出设计需求01.提出设计需求02.是否需要委否是托设计详细设计达到的要求：·实现项目的功能需04.项目主要责任部03.相关部门提供必求；06.委外部门组织委07.下达详细设计任门负责编制详细设要的基础资料和支·明确相关托设计务书计。
会议管理之会务接待流程讲义
会议管理之会务接待流程讲义1. 引言会议是组织之间开展交流、协作和决策的重要形式，而会务接待是会议顺利进行的关键环节之一。
本文将介绍会议管理中的会务接待流程，包括前期准备、接待流程、服务细节等方面内容。
2. 前期准备在会议开始之前，会务接待人员需要做好以下准备工作：•了解会议背景：了解会议的目的、主题、参会人员等信息，为接待工作提供基本依据。
•预订场地和会议室：根据会议规模和安排，提前预订好合适的场地和会议室，并与相关方进行沟通确认。
•制定接待方案：根据会议需求和参会人员的特点，制定详细的接待方案，确定接待流程和服务内容。
•组建接待团队：根据接待工作的规模和难度，组建专业的接待团队，确保接待工作的顺利进行。
•准备接待物品：准备好接待所需的物品，如签到表、胸卡、礼品等，提前安排好相关工作人员进行准备工作。
3. 接待流程会务接待的流程包括以下几个基本环节：3.1 参会人员签到会议开始前，参会人员需要进行签到，以便统计人数、发放材料等工作。
签到流程如下：1.设置签到处：在会场入口或指定地点设置签到处，并放置签到表、胸卡等相关物品。
2.提供签到指引：在签到处设置指示牌或标识，方便参会人员找到签到处。
3.签到过程：参会人员到达签到处后，工作人员核对身份并提供签到表或电子签到系统供参会人员签到。
4.发放胸卡：签到完成后，工作人员发放胸卡，用于识别参会人员身份。
5.提供会议材料：工作人员在签到处提供会议材料，如会议议程、讲义等。
3.2 会务指引会议期间，为了方便参会人员参与会议和使用会议设施，需要进行会务指引。
会务指引包括以下内容：1.提供会议信息：在会议现场或指定地点，设置会议信息发布区，提供会议议程、地图、交通指南等相关信息。
2.提供会场导览：在会议现场设置导览标志，指示会场布局、会议厅位置等，方便参会人员找到相应的场所。
3.提供设施指引：提供会议场地的设施指引，如厕所、咖啡厅、休息区等的位置和使用规则。
流程管理方法和工具
流程管理方法和工具在现代商业环境中，流程管理是一个至关重要的领域。
有效的流程管理方法和工具可以帮助组织提高效率、降低成本，并确保工作流程顺畅进行。
本文将探讨流程管理的重要性、常用的流程管理方法和工具，以及如何选择适合自己组织的流程管理方法和工具。
流程管理的重要性流程管理是指对组织内部各项工作流程的规划、执行、监控和优化。
通过流程管理，组织可以实现以下几点好处：•提高工作效率：通过设计和优化工作流程，可以减少重复劳动、延误和浪费，提高工作效率。
•降低成本：优化流程可以消除不必要的环节和资源浪费，从而降低组织的运营成本。
•提升质量：规范化的流程管理可以确保每个环节都按照标准执行，提升工作质量和准确性。
•增强透明度：通过流程管理工具，可以实时监控流程执行情况，提高组织对工作流程的透明度和可控性。
常用的流程管理方法1. 六西格玛（Six Sigma）六西格玛是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过对流程进行测量、分析、改进和控制，从而实现高质量和高效率的生产。
六西格玄适用于需要高质量标准的生产流程。
2. 业务流程重组（BPR）业务流程重组是将企业内部的业务流程进行根本性的改造和优化，以适应新的市场需求和竞争环境。
BPR适用于需要彻底改变业务流程的情况。
3. 流程改进（Process Improvement）流程改进方法主要包括PDCA循环、Kaizen等，通过逐步优化流程来提高效率和质量。
常用的流程管理工具1. 流程图工具•流程图工具可以帮助组织绘制和展示工作流程，如Microsoft Visio、Lucidchart等。
2. 项目管理工具•项目管理工具可以用于规划、执行和监控项目流程，如Trello、Asana等。
3. 工作流管理系统•工作流管理系统可以自动化和优化工作流程，如Jira、BPM软件等。
如何选择适合的流程管理方法和工具选择合适的流程管理方法和工具需要考虑以下几点：•组织需求：根据组织的具体需求和目标，选择适合的流程管理方法和工具。
企业管理培训之用流程解放管理讲义03优质流程的一个宗旨、两个前提及三大黄金法则
课时3：优质流程的一个宗旨、两个前提及三大黄金法则知识要点：✓理解流程设计的一个宗旨。
✓理解流程设计的两个前提。
✓掌握流程设计的三个法则。
金句：1.凡是重复性的工作都需要流程。
2.上道工序是神，下道工序是客。
3.流程要根据公司价值观进行设计，千万不要照猫画虎。
4.流程的设计要做到简单化、专业化、标准化三个法则。
精华解读：一、凡是重复性的工作都需要流程。
创造性的工作需要重复，做成流程有五个步骤：质疑，确定当前的工作不是最好的状态，可以有最好的方法去改进它；想象，想象各种解决问题的可能性；择优，从想象到的解决问题的可能性中选择最优的；评估，对最优的方法进行评估；选择，确定选择方案。
企业的产业链也是流程。
微笑曲线中生产与制造是流程，研发与设计、营销与服务虽然附加值比较高，但也是流程，因为这些都是重复性的工作。
二、流程设计的一个宗旨1、流程设计的宗旨是客户满意80%的企业把客户的满足放在核心价值观的第一条，企业存在的核心使命是为客户创造价值。
企业赚到的钱不能只够用于分成，还应该有大量的闲钱用于人才的培训、流程的锻造、品牌的推广。
企业要思考：我们的顾客是最终客户还是中间商？顾客想要的是什么？我们能提供什么样的产品和服务？2、上道工序是神，下道工序是客世界著名的质量管理专家戴明说过：“不能满足客户要求的原因中有85%与系统或流程的缺陷有关……而不是员工。
管理的角色是改善流程而不是迫使个别人做得更好。
”客户不仅仅包括外部的终端客户，也包括公司内部的客户。
公司内部上下工序之间的流程需要衔接好，上一道工序做得好，对于下一道工序就是神来之笔。
3、打破职能竖井在企业中垂直结构的流程其实都比较清晰，从总裁、副总裁、总监、部门经理、主管到员工，这是我们做得很好的地方。
但企业如果缺乏横向的联络，会造成严重的职能竖井。
所以流程的锻造一定要注重横向设计，打通部门之间的壁垒，做横向的联络系统。
比如一个企业的质量出了问题不只是质量监控的错误，还跟市场、采购、物流运输有关系，要从每个相关部门抽调出人员组成质量圈团队来处理。
流程管理理念与方法
PPT文档演模板
2020/11/25
流程管理理念与方法
培训主题
1、什么是流程 2、什么是流程管理 3、流程管理的作用 4、流程管理如何做
PPT文档演模板
流程管理理念与方法
什么是流程
1、流程的定义 流程（Process）
• 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
理
PPT文档演模板
•财务管理
•策略采购
•流程和知识
管理
•品牌及公共 •固定资产管
关系沟通
理
流程管理理念与方法
•流程管理如何做
➢ 流程的框架
联想流程框架设想
PPT文档演模板
流程管理理念与方法
•流程管理如何做
➢ 流程的分类
定义
特点 频率 范例（公司层面）
战略流 程
支持流 程
战略流程是实现持续经营的流
提升经营绩效和企业竞争力
• 降低
• 订单完成时间 • 内部运作时间 • ...
• 质量改善
• 更好地关怀顾客 • 更高的员工素质 • 降低错误率 • 增强产品供应
•流程效率
•流程成本
• 降低运作成本 • 更好的IT投资回报 • 识别流程中关键成本因素
•优化
•流程质量
•流程风险
• 识别、分析和控制风险
层次名称
层次定义
Level 0 流程总览 （Process Overview）
是公司A类业务所有流程的总体框架，按照战略流 程、业务流程和支持流程进行分类； 是浏览公司A类业务所有流程的统一入口。
示意图
Level 1 流程集合 （Process Group）
是对流程总览中某一流程集合（例如SCM/人力资 源）按照价值链的完整展开，包括战略流程、业务 流程和支持流程三类流程。
研发生产销售流程管理办法讲义
13.在销售部门收货后，发现的产品生产日期出现漏打或重打、产品 名称与实际不符、产品八大指标及箱票等配备不齐全、粘贴不规范、 包装袋封口后出现漏气、产品包装要求有脱氧剂的出现漏包、重量不 足等，销售部门可以全部退货，并计入销售部门的销售，由此造成的 损失由工贸公司承担责任，包括差旅费用、运输费用、提成费用、销 售费用等，工贸公司总经理承担其中10%的经济责任。但由此原因造 成的退货必须在产品保质期内完成，否则不再视同为销售部门的销售 额。考虑到销售部门外地铺市以及物流原因，7日保质期内产生的退 货，可以相应推迟3天，超出期限则不算退货。
11.工贸公司须严格按标准工艺和卫生流程组织生产，确保产品品质。 由于产品质量原因导致的退单及退货情况，销售部门在收到货24小时内 反馈至工贸公司的，计入销售部门的销售额，同时由工贸公司承担相应 损失，包括差旅费用、运输费用、提成费用、销售费用、赔偿费用等， 其中工贸公司总经理承担其中10%的经济责任。
12.由于视觉可以直接觉察到的诸如产品的外形不规整、色泽不符合要 求、产品本身或包装有破损等外观因素所导致的退单及退货，以及由于 顾客退货所造成的损失，由销售部门承担责任，销售部门经理承担其中 10%的经济责任；销售部门在收货、陈列、销货时发现上述问题，由工 贸公司承担经济损失，工贸公司总经理承担其中10%的经济责任。销售 公司因终端超市的特殊性，无法当场验货，在上货过程中发现有问题的 产品不允许上柜销售。
第二章 适用范围
第二条 1.本办法适用于成熟产品，从各销售部门的销售计划报到公 司信息中心汇总后，工贸公司接受信息中心统一订单并安排 生产计划，再将产品送达各销售部门的整个过程。
第三条1.
本办法适用于新产品，从各销售公司、企划部、信息中心、 客户服务部等部门的市场调研与分析报告、新产品建议报告， 经由公司办公室汇总后提交至工贸公司，工贸公司根据以上 报告并进一步结合对行业发展趋势、消费者趋向、公司市场 定位等方面的综合研究，形成新产品研制计划，并进而由公 司相关部门安排产品新品立项、研发试制、生产转化、新品 上市、销售回馈等整个过程，同时也涉及到原料采供、企划 设计等相关事宜。
流程管理知识ppt课件
提升管理的有效性
促进业绩的提高
18
目 录
01 认识流程 02 认识流程管理 03 流程管理的现状 04 流程管理体系建设推进步骤
19
三、流程管理的现状
1、流程的存在形式
流程没有完整的浮现出来，缺乏系统性，较为零散。 仅有一小部分流程存在规范，其文件形式为制度（或在制度中对流程有所体现）。
问题是：
1、对于流程的体现或描述较为粗放，各岗位间工作逻辑关系、各活动间接口不清晰。 2、纯文字形式的流程描述，篇幅大，实际内容却很少
20
2、流程管理欠缺引发的问题
责任主体不明，时效性要求不明，导致决策/反馈效率低下， 重过程、轻结果，不利于基层具体工作的高效率实施。
流程缺乏明确的规则与过程控制，过多依赖人与经验，人员 变动时流程效率随之变化。
看着顺序很清晰，但是他往往都会迟到，比如： 某天早上奶奶去做早餐了，没有照顾他穿衣服 某天妈妈为了监督他洗漱，没顾得上正在锅里的早饭， 结果饭菜糊了
只能重做 某天他看电视看得太入迷，吃饭吃的慢了，又耽搁了 不少时间 爸爸上班路线不固定，有时没法送他，只能坐公交车
3
显而易见，这是一个流程，而且是一个有问题的流程。
因为这个流程的最终目标“准点到学校”很难保证！
职责未固化
奶奶去帮妈 妈做早餐了， 没有照顾他 穿衣服
分工不当
妈妈为了监 督他洗漱， 没顾得上锅 里的早饭
负值环节
他看电视太 入迷，吃饭 慢了，耽搁 了不少时间
协同不足
爸爸上班路 线不固定， 没法送他时 要坐公交车
4
下面的问题你遇到过吗？
1
这个问题2个月前我们就反映过了，XX部和XX部 的不知道在干什么，问题现在还摆着没解决