流程管理1
流程管理的主要思想和方法
流程管理的主要思想和方法流程管理是一种组织管理与生产管理的方法，通过合理规划和优化工作流程，提高组织的效率和质量。
它能够帮助企业更好地组织和协调各项工作，达到更好的工作效果和绩效。
本文将介绍和探讨流程管理的主要思想和方法。
一、流程管理的主要思想1. 简化流程简化流程是流程管理的关键思想之一。
传统的工作流程常常繁琐复杂，造成资源浪费和低效率。
简化流程的思想是通过去除不必要的环节和步骤，使工作流程更加高效和迅速。
简化流程需要从整体上对工作流程进行分析和优化，找出流程中不必要的环节，并适时进行调整和改进。
2. 优化资源配置优化资源配置是流程管理的另一个重要思想。
资源是企业运营的核心要素，合理配置和有效利用资源可以提高企业绩效。
通过流程管理，可以对资源进行合理的分配和利用，避免资源浪费和重复劳动。
优化资源配置需要对各项工作流程进行分析，合理规划和分配资源，确保资源的最大化利用和价值创造。
3. 强调数据分析和决策流程管理的思想还包括强调数据分析和决策。
传统的决策常常基于主观经验和感觉，容易导致偏差和错误。
通过流程管理，可以将决策过程与数据分析相结合，基于实际数据和事实进行决策。
数据分析可以为决策提供有效的支持和依据，减少决策失误和风险。
二、流程管理的方法1. 流程分析和建模流程分析和建模是流程管理的核心方法之一。
通过对工作流程进行详细的分析，可以了解工作流程的具体步骤和环节，找出流程中的问题和瓶颈。
在分析的基础上，可以使用流程图等工具进行流程建模，清晰地描述和展示工作流程的整体情况。
流程分析和建模可以为后续的优化和改进提供基础和依据。
2. 流程优化和改进流程优化和改进是流程管理的核心任务之一。
通过对流程分析的结果进行综合评估，发现流程中的问题和改进空间，制定合理的优化方案和手段。
流程优化和改进需要根据具体的情况，采取适当的措施和方法，如消除冗余环节、增加并行处理、引入自动化技术等，以达到优化和改进的效果。
什么是流程管理
什么是流程管理流程管理是指对组织内的各项工作进行规范化、系统化的管理方式。
它通过建立和优化流程，明确工作的步骤和责任，确保组织的各项工作能够高效、无缝地进行。
流程管理的目标是提高工作效率和质量，确保工作的稳定性和可持续性。
它可以帮助组织避免重复劳动、减少资源浪费，提高决策的科学性和一致性，增强组织的竞争力和适应力。
实施流程管理需要以下几个步骤：1. 流程的识别与建立：首先，需要明确组织内的业务流程，确定每个流程的目标和要求。
然后，根据流程目标，确定工作的步骤和流程中的各个环节，并将其整理成流程图或流程文档。
2. 流程的优化与改进：在实施流程管理后，需要对流程进行优化和改进。
通过对流程的分析和评估，找出其中存在的问题和瓶颈，提出相应的改进措施。
改进的目标是减少不必要的环节和手续，提高工作效率和质量。
3. 流程的执行与监控：流程管理不仅仅是规定了工作的流程和步骤，更重要的是确保流程的执行和监控。
需要明确每个工作环节的责任人和时间节点，建立相应的工作制度和监控机制，确保工作按照规定的流程进行，并及时发现和处理问题。
4. 流程的完善与更新：流程管理是一个不断优化和改进的过程。
随着组织内外环境的变化，流程也需要不断地进行完善和更新。
需要根据实际情况，及时修订和改进流程，保持其与组织的需求和目标的一致性。
流程管理的好处是显而易见的。
首先，它可以明确工作的流程和责任，帮助员工理解工作的目标和要求，并减少不必要的重复性工作，提高工作效率。
其次，它可以确保工作的稳定性和可持续性，减少工作中的失误和差错，提高工作质量。
此外，流程管理还可以增强组织的适应力和竞争力，帮助组织快速应对变化和挑战。
综上所述，流程管理是一种重要的管理方式，它可以规范和优化组织内的各项工作，提高效率和质量，增强组织的竞争力。
对于任何一个组织来说，实施流程管理都是一项必不可少的管理手段。
流程 管理
流程管理流程管理是指通过规范化和持续改进流程，达到高效率和高质量的管理方式。
以下是一个通用的流程管理流程，包括流程设计、流程实施、流程监测和流程改进。
一、流程设计1. 需求分析：了解用户需求，明确目标和要求。
2. 流程图设计：根据需求，绘制流程图，明确各个环节和步骤。
3. 流程文档编写：根据流程图，编写详细的流程文档，包括每个环节、步骤的具体内容和执行者。
二、流程实施1. 人员培训：将流程文档交给相关人员，并提供培训，确保每个人都明确自己的职责和任务。
2. 流程执行：按照流程文档，执行各个环节和步骤，确保流程的顺利进行。
3. 异常处理：及时处理流程中的异常情况，确保流程不受影响。
三、流程监测1. 数据统计：收集流程运行中的数据，并整理统计，以便后续分析。
2. 绩效评估：根据数据统计结果，对流程各个环节和步骤的绩效进行评估，找出问题和瓶颈。
3. 反馈意见：向相关人员反馈评估结果，并与他们进行沟通，了解改进意见和建议。
4. 监测改进：根据反馈意见，对流程进行监测和调整，持续改进流程。
四、流程改进1. 分析问题：根据监测结果，分析流程中存在的问题和瓶颈。
2. 制定改进方案：针对分析结果，制定具体的改进方案，包括流程的调整和优化。
3. 实施改进：按照改进方案，对流程进行调整和优化。
4. 评估改进：对改进后的流程进行评估，看是否达到了预期的效果。
5. 持续改进：根据评估结果，继续优化和改进流程，实现持续提升。
流程管理是一个持续的循环过程，需要不断地评估和改进。
通过流程设计，实施，监测和改进，可以提高组织的效率和质量，降低成本和风险。
同时，流程管理也能帮助组织建立标准化的工作流程，使员工的工作更加规范化和可控化，提高组织的竞争力。
因此，流程管理在组织中具有重要的意义。
企度经营预算管理流程(一)
企度经营预算管理流程(一)
企度经营预算管理流程
企业经营预算管理是企业发展中非常重要的一环，良好的预算管理可
以帮助企业合理分配资源，提高效率，降低成本，实现盈利增长目标。
以下是企度经营预算管理流程：
1. 制定预算计划
制定预算计划是企度经营预算管理流程中的第一步。
预算计划应该根
据企业的具体情况和经营目标来确定预算的制定方法及内容，包括收益、支出、利润、资金筹集计划等。
2. 收集资料
收集资料是预算管理制定预算计划的关键步骤之一，应当合理调研、
查询企业的内部财务报表、市场环境、竞争对手情况等重要数据信息。
3. 制定预算方案
制定预算方案是企业预算计划的核心内容之一。
预算方案应该循序渐
进地分析每一条预算项目，包括人力成本、销售预测、生产成本等，
根据实际情况给每一个项目制定预算数额。
4. 预算审核
预算审核是预算管理的重要环节之一。
该环节应该在预算制定前进行，对预算的科学性、合理性、可行性等都需要进行审查审批，确保预算
计划不会超出企业财务预算限制等措施。
5. 预算执行
预算执行是预算管理的最后一环节，也是预算计划能否真正落地的关键环节。
企业需要根据预算计划开展落实执行工作，并在预算执行的过程中及时跟踪、监控预算，如有超额支出应及时做出相应的调整。
总之，企业经营预算管理流程是企业经营过程中不可或缺的一部分。
企度建议企业在预算制定和管理中注重实际、以效益为导向，做到科学、合理、有效地管理经营预算，以达到企业又好经营、又好管理的效果。
医院设备采购流程管理制度1
医院设备采购流程管理制度1第一章总则为规范医院设备采购流程，提高采购效率，保障医疗设备质量和医疗安全，制定本制度。
第二章采购管理机构1、医院设备采购管理委员会医院设备采购管理委员会是医院设备采购的最高领导机构，负责制定医院设备采购规划和政策，审批设备采购预算和采购合同，解决设备采购中的争议和问题。
2、医院设备采购管理办公室医院设备采购管理办公室是医院设备采购的具体执行机构，负责组织设备采购招标、谈判和评审，签订采购合同，监督设备运输、验收和安装。
第三章采购程序1、设备需求确认由临床科室提出设备需求申请，包括设备名称、数量、规格、技术参数等信息。
2、设备选型采购管理办公室组织专家评审设备需求，确定设备选型方案，并制定设备采购招标文件。
3、设备采购招标根据设备采购招标文件，组织设备供应商进行竞标，评审投标文件，确定中标供应商。
4、设备谈判与中标供应商进行谈判，确定设备采购合同的价格、数量、交货期等条款。
5、设备验收设备采购完成后，医院设备采购管理办公室组织验收设备，确保设备符合技术要求和合同约定。
6、设备安装设备验收合格后，进行设备安装和调试，确保设备正常运行。
第四章采购合同管理1、设备采购合同签订医院设备采购管理办公室负责与中标供应商签订设备采购合同，明确设备名称、数量、规格、技术参数、价格、交货期、付款方式等条款。
2、合同履行监督医院设备采购管理办公室负责监督设备供应商履行合同约定，确保设备按时交付、质量合格。
3、合同变更管理如需变更合同内容，需经医院设备采购管理委员会批准，并与供应商重新谈判确定变更内容。
第五章采购预算管理1、设备采购预算编制根据设备需求确认和设备选型，医院设备采购管理办公室编制设备采购预算，包括设备价格、安装费用、运输费用等。
2、预算审批设备采购预算需经医院设备采购管理委员会审批，确保采购资金合理、有效利用。
3、预算执行设备采购预算执行由医院财务部门负责监督，确保资金按照预算计划执行。
流程管理基础知识
流程管理基础知识流程管理是指对企业内部各个流程进行规划、优化和控制的一种管理方法。
它涉及到整个公司的各个方面，包括工作流程、生产流程、销售流程等等。
流程管理的目的是提高企业效率、降低成本、提升客户满意度，从而实现持续增长和竞争优势。
流程管理的基础知识包括以下几个方面：1.流程定义：流程是一系列相互关联的工作步骤，按照一定的规则和顺序进行。
流程定义是对企业内部流程进行明确、规范的描述，包括每个步骤的具体内容、序列和角色职责等。
流程定义需要参考相关标准和规范，并结合实际情况进行调整。
2.流程分析：流程分析是对企业流程进行细致的观察和分析，发现潜在问题和改进空间。
分析方法包括流程图绘制、时间和资源的测量、效率评估等等。
通过流程分析，可以发现瓶颈、重复和冗余等问题，并确定改进的方向。
3.流程改进：流程改进是指根据流程分析的结果，对现有流程进行调整和优化。
改进的方法包括简化步骤、合并活动、自动化处理等等。
改进的目标是减少浪费、提高效率和质量，从而提高企业的竞争力。
4.流程控制：流程控制是指对流程进行监控和管理，确保其按照规定的方法进行并达到预期的结果。
控制的手段包括制定标准和目标、设立监控指标和报告机制、实施纠偏措施等等。
流程控制可以及时发现问题并采取措施解决，确保流程稳定和可持续改进。
5.流程自动化：流程自动化是指通过信息技术和软件工具，将人工操作和数据处理流程改为自动化执行。
常见的自动化工具包括流程管理系统、企业资源计划系统、客户关系管理系统等。
自动化可以减少人工作业、提高准确性和响应速度，从而提高企业效率和竞争力。
6.流程持续改进：流程持续改进是指不断完善和优化企业流程的工作。
它要求企业具有持续学习和改进的文化氛围，鼓励员工提出改进建议和参与改进项目。
持续改进的目标是不断提高流程效果和价值，适应市场环境的变化并不断创新。
综上所述，流程管理基础知识是指对企业内部流程进行定义、分析、改进、控制和自动化的一系列方法和技能。
采购作业流程管理程序1
采购员
供方书面回签的 《采购订单》
采购跟踪
1、 采购员根据供方回签的《采购订单》做好《采购订单跟踪表》进行 跟催；按时与供方保持联系，要求供应商按质、按量、如期交货；
2、 采购部主管定期、不定期对采购员的跟催情况进行检查，并对异常 情况按公司有关规定进行处理。
3、 如因公司内部原因而产生《采购订单》内容需作变更时，采购员要 在 2 个工作小时内与供方协商变更事宜，并书面通知变更，尽量减 少本公司损失。
《采购订单》 《采购订单》 《采购订单》
*****有限公司 文件编号
文件名称
版次
采购作业流程管理程序
A01
页码
实施采购
1、 将《采购订单》下达给供方。 2、 紧急《采购订单》于 30 分钟内完成； 3、 常规的《采购订单》于 2 个工作日内完成，并要求对方书面回签； 4、 紧急《采购订单》要求供方在半个工作日内回签。
相关文件/表单
采购申请
1、 生产物料由生产部接到业务制令后，根据 BOM 表及客户订单量，再 结合库存情况以《物控表》方式提出申购；
2、 样品、量具、辅助用料等非生产物料由使用部门以《请购单》方式 提出申购；
3、办公用品由企管办以《请购单》提出。
生产部 所需部门 企管办
《物控表》 《请购单》
采购分析 fan
采购员 仓管员 品管员仓管员采购员仓管员 财务采购员
《仓储管理程序》 《进料检验管理程
序》 《进料检验记录
表》 《进仓单》 《不合格品管理程
序》
《进仓单》
《进料检验记录 表》
《进仓单》 《采购订单跟踪
表》 《退货单》 《退料作业流程》
*****有限公司
文件名称
流程管理
第一章1.流程管理是什么？定义总结:企业业务流程是指为完成某一个目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合。
2.业务流程的特性（1）目标性是为完成某一任务而设置的。
（2）整体性含义：活动间通过一定方式的结合，共同实现某一目的。
流程的整体性说明流程是有边界的，有起点，也有终点。
流程的开始：触发事件1).定义：是引发流程开始的行为或者事物。
2).触发点的作用➢能迅速将注意力集中到关键领域上➢通常是客户首要关注点流程的结束：➢能产生某个结果的最终活动。
（3）层次性含义：组成高层次流程的活动本身（如产品销售流程图）就是一个流程，有的往往还是一个复杂的流程。
构成中间层次流程的活动（如市场分析流程图），有的又是更次一层次的流程。
一般情况下，在涉及企业的某些流程时，往往会将流程和活动混合着使用。
“流程”和“活动”只是相对概念，表示相对的两个层次的概念。
（4）结构性含义：指组成流程的各种活动之间相互联系与相互作用的方式。
类别：串联结构、并联结构及反馈结构等。
串联结构：一项活动结束后再进行下一项活动。
并联结构：几项活动同时进行。
（5）动态性：活动按照一定的时序关系徐徐展开。
（6）内在性：包含于任何事物或行为中。
3.流程的作用⑴展示活动间的关系⑵实现分工一体化⑶描述流程执行者、执行规则、花费时间及占用资源等。
4.流程管理是什么？流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
它是一个操作性的定位描述，包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
5.流程管理的本质流程管理的本质是构造卓越的业务流程，改善、保持企业的高效率、高效益，确保流程在遵循性、有效性和绩效等方面达到预定的要求。
6.流程管理的层面规范流程、优化流程、再造流程。
7.为什么要流程管理？科层组织的弊端集中表现在五个方面：一是分工过细（最后形成金字塔，进而导致彼得原理产生；二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）；三是组织机构臃肿，助长官僚作风；四是员工技能单一，适应性差；五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。
IPD流程管理(详细版)
IPD流程管理(详细版)IPD流程管理是一种综合性的项目管理方法，它涵盖了项目的各个方面，包括项目计划、设计、采购、制造、测试、交付等。
下面将详细介绍IPD流程管理的各个方面。
一、项目计划项目计划是IPD流程管理的第一步，它包括项目目标、项目计划、资源分配等。
在项目计划阶段，需要确定项目的目标和范围，制定项目计划，分配资源，并建立项目团队。
二、设计设计是IPD流程管理的第二步，它包括概念设计、详细设计和验证。
在设计阶段，需要进行概念设计，确定产品的基本特性和技术要求，然后进行详细设计，制定产品的具体方案和设计方案。
最后，需要进行验证，确保设计方案符合产品要求。
三、采购采购是IPD流程管理的第三步，它包括供应商选择、合同签订、物流管理等。
在采购阶段，需要选择合适的供应商，签订合同，并进行物流管理，确保物料及时到达生产线。
四、制造制造是IPD流程管理的第四步，它包括生产计划、生产控制、质量管理等。
在制造阶段，需要制定生产计划，进行生产控制，并进行质量管理，确保产品符合质量要求。
五、测试测试是IPD流程管理的第五步，它包括产品测试、系统测试、集成测试等。
在测试阶段，需要进行产品测试，确保产品符合技术要求和质量要求。
同时，还需要进行系统测试和集成测试，确保产品与其他系统和组件的兼容性。
六、交付交付是IPD流程管理的最后一步，它包括产品交付、客户培训、售后服务等。
在交付阶段，需要将产品交付给客户，并进行客户培训和售后服务，确保客户能够正确使用产品，并及时解决客户的问题。
综上所述，IPD流程管理是一种综合性的项目管理方法，它涵盖了项目的各个方面，包括项目计划、设计、采购、制造、测试、交付等。
在IPD流程管理中，每个步骤都是相互关联的，必须按照顺序进行，以确保项目的成功实施。
流程管理的步骤
流程管理的步骤引言流程管理是指对组织内各个业务流程进行规划、实施、监控和优化的过程。
通过有效的流程管理，组织可以提高效率、降低成本、提供更好的服务质量。
本文将介绍流程管理的步骤，帮助读者理解并应用于实际工作中。
1. 流程识别与规划在进行流程管理之前，首先需要对组织内的各个业务流程进行识别和规划。
这一步骤包括以下几个关键内容：•识别业务流程：通过调研和分析，识别出组织内的各个业务流程。
这些业务流程可以是核心业务流程，也可以是支持性的管理流程。
•制定流程目标：针对每个业务流程，制定明确的流程目标。
目标可以是提高效率、优化顺序、降低成本、提高客户满意度等。
•流程图绘制：为每个业务流程绘制流程图，清晰地展示流程中的各个环节和关键节点。
•资源评估：评估流程中需要的各种资源，包括人力资源、物资资源、技术设备等。
2. 流程实施与跟踪在流程识别与规划的基础上，进行流程实施与跟踪。
具体步骤如下：•流程优化：对每个业务流程进行优化，识别存在的问题并提出改进措施。
这些改进措施可以是流程简化、流程重组、自动化等。
•制定流程指引：根据流程规划，编写详细的流程指引，包括每个环节的具体操作步骤、责任人、工作时间等。
•流程培训与沟通：对组织内的员工进行流程培训，确保他们理解并能正确执行流程。
同时，加强与员工的沟通，及时反馈流程中的问题和改进建议。
•流程监控与跟踪：通过设立关键绩效指标，对流程进行监控与跟踪。
及时发现问题并采取措施，确保流程的正常运行。
3. 流程评估与改进流程管理需要不断进行评估和改进，以确保流程持续优化。
具体步骤如下：•流程评估：定期对各个业务流程进行评估，确保其达到了预定的目标。
评估内容可以包括效率指标、质量指标、成本指标等。
•问题分析：针对评估中发现的问题，进行深入分析，找出导致问题的根本原因。
常用的问题分析工具包括流程图、鱼骨图等。
•制定改进计划：基于问题分析的结果，制定详细的改进计划，包括改进目标、改进措施、实施时间等。
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流程的组成要素和特点
输入资源
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值
输出结果
流程的六要素
▪ 输入的资源：信息、资金、人员、技术、 文档等
▪ 活动：参与者包括企业人员、客户、供应 商、其他利益方（如政府部门等）
▪ 活动的相互作用（结构） ▪ 输出的结果：产品、服务或某种决策结果 ▪ 顾客 ▪ 价值
流程的特点
– 大量宝贵的运营经验 未通过流程固化
– 面向全业务的流程体 系缺失
– 面向片区管理流程缺 失
– 面向家庭客户市场流 程缺失
– 流程要素（流程图、 流程说明、流程控制 点说明、流程表单） 不完成，规范性不高
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流程管理1
其次，从流程一体化能力来看——现有流程体系仍停留于职能导向， 整体协同不足，无法满足“一个内蒙移动”的需要
流程落地
– 职位只规定基本职能，流程中具 体承担职责不清，造成责任不清 或扯皮
– 流程设计、执行按职能条块化分 割，未按事件驱动
长效机制
– 缺少流程管理机制，不能及 时根据业务发展需求、制定 更新、优化，无法保障流程 运转
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流程管理1
目标：通过构建一体化流程体系，建立客户导向的流程型组织，能够 提升公司执行力
首先，流程是企业运转的关键催化剂，高效的流程能给企业带来持久且难以模仿的竞争优势
企业战略
运营管理
市场营销 预算管理 绩效管理 ……
组织架构
部门设置 部门职责 分公司设置 ……
IT支撑
BOSS系统 PRM系统 MIS系统 ……
企业流程
其次，流程贯穿企业纵向横向各层面，覆盖面广，利用发现企业各层面典型的问题和矛盾 第三，流程作为企业战略、运营、组织和支撑的载体，其运作状况能折射出企业当前其他 各管理领域运营状态
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• 流程管理员要做什么？
– 流程维护与管理 – 思路 – 流程管理流程（跨部门及部门内） – 调整、试运行、优化、实施、流 程体系更新 – 评估
流程管理1
目录
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•什么是流程管理 •为什么要进行流程管理 •怎样进行流程管理 •流程管理员要做什么
流程管理1
什么是流程
流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。
竞争角度：提升精细化运营
流程导向明确各环节分工与协作，打破部门界限与区、分公司界限
组织设计：面向客户的部门与职位设置
组织管控：管理职能集中化，执行职能
向一线倾斜
已开展
流程设计：事件驱动的标准化流程 流程管控：按流程进行分工，协同运作
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流程管理1
从流程入手，是寻找和确定执行力提升“抓手”——最有效、最可 行的切入点
流程执行能力
通过流程与制度、考核、职位和IT等基础 管理的有效衔接，实现流程有效落地；通 过建立流程管理长效机制，实现流程的闭 环管理
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流程管理1
首先，从流程标准化能力来看——流程标准化能力的欠缺，导致粗放 式运营管理与面向未来竞争能力不足
显性化
体系化
规范化
– 大部分公司尚未完成 显性化
流程执行与监控
流程管理支撑：
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流程管理流程、流程 管理制度
相关表单
IT支撑
流程管理1
目录
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•什么是流程管理 •为什么要进行流程管理 •怎样进行流程管理 •流程管理员要做什么
流程管理1
外部环境：全业务运营使得公司管理亟需转型，需以流程管理为抓手， 实现“从市场要效益向管理要效益”转变
区/分一体化
业务/管理一体化
– 区公司主要从自身角 度出发，并未考虑各 分公司实际需求情况， 缺少沟通协同，盲目 性大
– 业务流程未能根据业 务与支撑部门的依存 关系进行调整
效率/控制一体化
– 风险控制点过多或者 过少，无法有效控制
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流程管理1
第三，从流程执行能力来看——流程无法真正落地，流程管理长效机 制缺乏
全业务运营
客户导向显著：随着技术的驱动，客户的需
求多样化，企业发展必须结合客户需求
运营商服务同质化：运营商可突破固移的限制
，进行全业务运营
业务捆绑与融合：固移业务捆绑与融合，形成 行业竞争加剧：随着产业生态环境和大信息
新业务发展模式
产业的形成，相关产业纷纷加入电信行业竞争
客户角度：提升客户满意
客户导向的 流程型组织
▪目标性——有明确的输出（目标或任务） ▪相关性——流程的活动是互相关联的 ▪动态性——流程中的活动具有时序关系 ▪层次性——活动中又有子流程 ▪机构性——有串联，并联，反馈等结构
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流程管理1
什么是流程管理（BPM）
流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系
流程管理目标：
通过 ▪ 提高流程运营的整体水平
实现 ▪ 公司战略、组织转型的有效、正确执行
▪ 规范流程的优化和修订过程
▪ 执行力、执行效率提升
▪ 建立科学、高效、规范的流程管理体系 ▪ 从管理要效益、降低运营成本
▪ 明确流程管理的职能与职责
流程管理办法：
流程设计与审批
流程反馈与评估
流程优化与更新
流程规划与梳理
流程实施与推广
流程管理1
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Байду номын сангаас
2020/11/25
流程管理1
纲要
• 流程管理是什么？
• 为什么要进行流程管理？
• 怎样进行流程管理？
– 流程管理的总体思路
▪ 流程诊断 ▫ 思路 ▫ 方法工具 ▫ 成果及价值
▪ 流程优化 ▫ 思路 ▫ 方法工具 ▫ 成果及价值
▪ 流程固化 ▫ 思路 ▫ 方法工具 ▫ 成果及价值
提升客户满意度、提升运营效率
系统梳理公司流程体 系存在的短板问题， 建立客户导向的标准 化公司流程体系
客户导向的 流程型组织
通过流程体系落地， 实现流程与组织、基 础管理联动，打造流 程一体化管理能力
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流程管理1
内部环境：分公司流程管理也三个方面的能力亟待重点提升
三个能力 提升
流程标准化能力
通过流程的显性化、体系化、规范化， 使得流程执行标准、结果标准、管理标 准
流程一体化能力
通过区、分公司一体化，业务、管理一体 化，效率、控制一体化，推进一个内蒙移 动的建立，提升内外部客户满意度
——迈克尔·哈默
流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 ——ISO9000
•首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 •其次，流程是一组能够创造价值的活动。
“如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把 它作为一个流程” ——管理学大师 迈克尔·哈默
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流程管理1