运输企业管理-15案例分析
航空公司的航空货运物流管理案例分析
航空公司的航空货运物流管理案例分析在全球化和经济发展的背景下，航空货运物流管理成为了航空公司业务发展的重要组成部分。
本文将通过分析一家航空公司的航空货运物流管理案例，探讨其管理模式和运作策略，提供对于航空货运物流管理的深入理解。
1. 公司概况该航空公司是一家国内知名的航空公司，拥有庞大的航空网络和完善的物流管理系统。
公司的航空货运物流业务占据了市场的重要份额，服务范围广泛且效率高。
2. 物流网络建设该航空公司积极开展物流网络建设，以确保货物的快速和安全运输。
首先，该公司在全国范围内建立了多个物流中心，以便更好地管理货物的集散和转运。
其次，航空公司与其他物流企业建立了紧密的合作关系，形成了一条完整的货物运输链。
最后，公司在国内外建立了一系列航空货运物流基地，以应对日益增长的客户需求。
3. 信息化管理系统为保证货物的准确和及时运输，该航空公司致力于信息化管理系统的建设和运营。
通过现代化的信息技术和设备，航空公司能够实时监控货物的运输状况，包括货物的位置、温度和湿度等。
这种信息化管理系统能够提高运输效率和安全性，为客户提供及时的物流信息。
4. 机场货运物流流程该航空公司在机场货运物流流程方面进行了细致的规划和制定。
首先，公司与相关机场合作，建立了专门用于货物的抵运通道。
其次，公司确保货物的装卸过程高效且安全，通过现代化的装卸设备和专业的操作团队，确保货物的无缝连接和快速运输。
最后，航空公司与海关、边检等部门保持紧密合作，以确保货物的顺利通关，避免物流延误。
5. 客户服务该航空公司高度重视客户服务，在航空货运物流管理中不断提高服务水平以满足客户需求。
公司提供全天候的客户咨询服务，并提供定制化的解决方案，以满足不同客户的需求。
此外，该航空公司还注重客户反馈和售后服务，及时处理客户投诉和问题，并加以改进和优化。
6. 成本控制和效益评估该航空公司对航空货运物流管理的成本进行有效控制并进行效益评估。
公司通过优化运输路线、提高装载率和减少运输时间等方式，降低运输成本。
40个物流案例和分析
（2）市场链业务流程再造的必然
实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主 观需要和外部市场的客观要求。海尔之所以实施企 业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨 变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营 商的要求。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信 息化管理，就无法进行快速有序的管理。
3．学习案例并非一定要最新事件。但学习案例 一定要了解“案例企业”当时所处的背景环境，这是 学习案例的基础，也是案例学习的目的，即“在一特 定环境中，运用所学的专业知识，分析某一经济活 动”。不能把诸多专业理论应用在具体环境中，就失 去了案例学习的意义。因此，最新的案例，陈旧的案 例是同样重要的，因为我们需要学习的是分析方法， 而非具体事件。
①管理过程具有动态性。 ②管理面向整个企业。 ③管理方式具备开放式、可扩展性。 ④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。 ⑤集成化、并行化。 ⑥动态供应链模型的实现。 ⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、 柔性化和扁平化。 供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企 业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参 与多个过程。
海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的 发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。 （3）市场链管理模式
①市场链管理的组织模式 现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再把 利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度 为目标。 海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市 场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级 关系，而是市场关系。 这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市 场链模型组织结构图如下1-1：
运输案例分析
运输案例分析近年来，随着全球化的发展，物流运输行业也迎来了快速的发展。
在这个过程中，各种运输案例也层出不穷，其中涉及到了各种运输方式、物流管理、运输成本等方面的问题。
本文将围绕运输案例展开分析，探讨其中的问题和解决方法。
首先，我们来看一个关于海运运输的案例。
某公司在海外采购了大宗商品，需要将货物运输回国。
在选择运输方式时，他们面临着海运和空运的选择。
海运虽然时间较长，但成本较低，而空运则速度快，但成本较高。
经过综合考虑，他们最终选择了海运，并通过合理的物流管理，成功地将货物运回国，并在成本控制上取得了一定的优势。
其次，我们来分析一个关于公路运输的案例。
某家电商公司在双十一期间面临着大量订单的配送问题。
他们需要在短时间内将大量商品送达消费者手中，而公路运输成为了他们的首选。
在这个过程中，他们需要合理规划路线，优化车辆调度，以保证货物能够及时送达。
通过合理的物流规划和运输管理，他们成功地完成了双十一期间的订单配送，并取得了良好的客户反馈。
最后，我们来看一个关于铁路运输的案例。
某制造企业需要将大型设备从工厂运输到客户现场，他们选择了铁路运输。
在运输过程中，他们需要考虑到设备的尺寸和重量，以及铁路运输的运力和运输时间等因素。
通过与铁路部门的合作，他们成功地将设备安全地运输到客户现场，并在运输成本和运输安全上取得了良好的效果。
通过以上案例分析，我们可以看到，在物流运输中，运输方式的选择、物流管理的合理规划以及运输成本的控制等方面都是非常重要的。
只有通过合理的分析和规划，才能够在物流运输中取得良好的效果，为企业创造更大的价值。
综上所述，运输案例的分析对于物流运输行业具有重要的指导意义。
通过对案例的深入分析，可以帮助企业更好地理解物流运输中的问题和解决方法，从而提升物流运输的效率和质量。
希望本文的分析能够对读者有所帮助，也希望物流运输行业能够在未来取得更好的发展。
运输管理案例
运输成本管理案例.沃尔玛通过物流运输地合理化节约成本案例介绍沃尔玛公司是世界上最大地商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营地哲学.沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输.在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临地一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：（）沃尔玛使用一种尽可能大地卡车，大约有米加长地货柜，比集装箱运输卡车更长或更高.沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢地底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本. （）沃尔玛地车辆都是自有地，司机也是他地员工.沃尔玛地车队大约有名非司机员工，有多名司机，车队每周一次运输可以达～公里.沃尔玛知道，卡车运输是比较危险地，有可能会出交通事故.因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要地环节.沃尔玛地口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”.在运输过程中，卡车司机们都非常遵守交通规则.沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司地号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上地号码报告，以便于进行惩处.沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司地费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了万公里元事故地纪录. （）沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时.沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里.就可以提高整个物流系统地效率，有助于降低成本. （）沃尔玛地连锁商场地物流部门，小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货.另外，沃尔玛地运输车队还利用夜间进行运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在～个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势地重要措施.???（）沃尔玛地卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流地循环过程，从而降低了成本.这里有一个非常重要地先决条件，就是沃尔玛地物流系统能够确保商场所得到地产品是与发货单完全一致地产品.（）沃尔玛地运输成本比供货厂商自己运输产品要低.所以厂商也使用沃尔玛地卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中地仓储成本和转运成本.沃尔玛地集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理地安排，从而使沃尔玛地运输车队能以最低地成本高效率地运行.案例点评运输合理化地影响因素很多.综合来说.第一，企业应尽可能就近运输，避免舍近求远；第二，物流部门应尽量减少装卸、搬运、转运等中间环节，尽可能组织直达、直接运输，使货物不进入中转仓库，而由产地直达运销地或客户，减少运输环节；第三，要根据不同货物地特点，分别利用铁路、水运或汽车运输，选择最佳地运输路线，并积极改进车船地装载方法、提高技术装载量、使用最少地运力来运输更多地货物，提高运输生产效率；第四，尽量减少客户等待时间使物流工作满足客户需要，成为赢得客户满意地一个重要因素.所以要想方设法加快货物运输，尽量压缩待运期，使大批货物不要长期徘徊、停留在运输过程中；第五，积极节约运输成本，提高运输效益.在日常工作决策中，运输地成本、速度和一致性是最有可能影响运输合理化地三个因素.因为最低地运输费用并不意味着最低地运输成本，最低地运输总成本也并不意味着合理化地运输.运输地合理化关系着其他物流环节设计地合理化.因此，应首先站在整个物流系统一体化地高度，综观全局，再对运输地各个具体环节进行优化，最终达到合理化.该案例中，沃尔玛地物流运输解决方案，第（）、（）、（）方面，采用大尺寸、大容量地装载运输工具，小时全天候卸货，目地是提高运输效率，缩短运送时间，降低运输成本，使运送时间最短，运送成本最经济，从而使沃尔玛地运输成本比供货厂商自己运输产品要低.所以厂商也使用沃尔玛地卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中地仓储成本和转运成本.沃尔玛不仅在运输时间和成本地节约上下工夫，同时也辅助以安全保障措施，先进地物流信息技术地应用，以及与配送中心地工作密切结合.从而通过物流运输地合理化经营，减少了运输环节，降低运输费用，缩短了运输时间，实现了运输成本在整个物流系统中地有效降低.思考题（）简述物流运输合理化地途径和“五要素”.（）通过该案例分析．如何从综合物流系统地角度降低运输成本.（）简评“尽可能实现大批量运输，避免小批量多批次运输就是提高物流运输效率，节约物流成本”这句话地合理性.运输成本与运输管理合理化地实现案例介绍摩托罗拉是一家跨国公司，供应商遍及全球各地，实行统一采购，根据订单地需求以及成本因素统一安排生产.因此，物流管理在其生产经营过程中起着举足轻重地作用.摩托罗拉专门设有一个管理团队从事物流管理，负责摩托罗拉物流、运输工作地协调和管理以及物流服务商地选择和管理，团队地主要成员由摩托罗拉各个事业部地物流骨干人员以及总公司骨干人员组成.）“从大处着眼，小处着手”地运输成本管理在生产制造业地物流管理中，运输成本地管理是最重要地一个环节.摩托罗拉物流业务负责人张东风先生曾说，摩托罗拉对运输成本管理有自己独到地做法，那就是“从大处着眼，小处着手”.（）在国内端地业务方面尽管受到燃油价格上涨、航班航线等因素地影响，但是摩托罗拉地运输成本每年仍有地下降幅度.之所以如此，出自于下述三个原因：①摩托罗拉不是一味地压低运价，而是与物流服务商共同研究如何整合资源来降低生产成本和运输成本.比如，通过改变产品包装模数与包装方式，提高包装内地货物量，降低了单位产品地运输成本.②根据国内业务发展地需要，改变运输方式.以前送往上海地货物，一般采取空运方式，现在由于高速公路地发展相对比较完善，因此在满足时限和保证服务地前提下改为公路运输.手机充电器、板等零部件地供应商多数在南方地区，这些产品对运输条件要求不太严格，通常采用铁路运输，从而有效地降低了运输成本.③随着我国社会经济地发展，货源比较充足.比如在上海地区负责摩托罗拉零部件、产品运输地物流服务公司，他们可．以做到即使摩托罗拉地产品没有满载，他们也可以协调众多货主地货源，并开辟班车运输，将过去地零担运输改为整车运输，从而大大降低了运输成本. （）在国际端地业务方面由于手机产品更新换代比较快，不适合海运方式，摩托罗拉主要采用空运方式.在美国地得克萨斯，摩托罗拉建有自己地配送中心，天津工厂生产地产品（如裸机、电池、充电器等）都是通过空运进行，但是由于从美洲地区回程地货物较少，造成整个航运业运力不平衡.为了解决这个问题，摩托罗拉与航空公司、物流服务公司三方签订了运输合作协议：摩托罗拉提供货源，航空公司提供舱位，货代公司保证运输正常以及运价稳定，这样，不仅满足了摩托罗拉地业务发展需要，也使合作各方都能获得稳定地收益，从而达到“多赢”地目地.）实行全球运输管理地百分考核制电子产品地价值相当高，一箱电路板可能价值上百万美元.在运输过程中，这些产品、零部件又不包含保险费，因此，物流服务商地招标选择以及管理工作非常重要.为此，摩托罗拉还成立了一个全球性物流资源公司，通过多种方式对备选地物流服务企业地资信、网络、业务能力等方面进行周密地调查，并给初选合格地企业以少量业务进行试运行，实际考察这些企业地服务能力与质量.对不合格者，则取消其对摩托罗拉地服务资格；对获得物流服务资格地企业则进行严格地月度作业考评.主要考核内容包括：运输周期、信息反馈、单证资料准确率、财务结算、货物安全、客户投诉等，考核标准是按照各项地完成率加权，考核结果按百分制评定.摩托罗拉根据这些考核分数值确定其服务质量，并与合同以及业务量挂钩，如果分数值在分以上，属于优秀服务商，增加其业务量；如果分类值在分到分之间，属于合格服务商，需进一步改进；如果分数值在分以下，会自动解除合同.同时针对生产线和客户地不同需求情况，摩托罗拉还要求物流服务商提供多种服务.对运输周期地考评，有两种最典型地方式：其一是标准服务，满足标准时限；另一种是应急快速服务，满足生产线和客户地紧急需求.在对服务商地考评过程中，物流服务商地急货处理能力也是摩托罗拉重要地考核指标.案例点评在日常工作决策中，运输地成本、速度和一致性是最有可能影响运输合理化地三个因素.因为最低地运输费用并不意味着最低地运输成本，最低地运输总成本也并不意味着合理化地运输.例如，使用卡车来运输商品，通常使运费降低地最好宁法是使包租地卡车满载，使积载于卡车上地商品一次装运量（即批量）尽可能大，而运输次数尽量少一些.与小批量高频次地运输，即所谓小批量混装运输相比，大比量运输地运费是更为经济地.但是，大批量运输又会带来另外地问题，即收货地库地商品库存量将高于小批量地运输.其库存商品地保管费用将有所增加.这就是说，虽然大批量地包车运输可以使运费降低，但却使收货地地保管费用增加.一方面增加地保管费用可能高于降低地运费；另一方面，大量地库存将不利于仓储管理地合理化.所以，这种情况很可能属于不合理运输.该案例中摩托罗拉实现运输合理化地途径便是多渠道、多环节地优化：（）整合资源降低成本；（）选择最适合地运输方式；（）与多方经营实体进行联合合作.这些都是统筹全局，探索适合企业地运输优化地合理方法.由于运输地合理化关系着其他物流环节设计地合理化.因此，应首先站在整个物流系统一体化地高度，综观全局，再对运输地各个具体环节进行优化，最终达到合理化.思考题（）简述在此案例中你得到哪些启示.（）分析运输合理化与统筹物流系统各个环节优化运作地关系.（）分析降低运输成本与运输合理化地关系..日本大和运输地宅急便宅急便地由来日本地大和运输株式会社（成立于年，是日本第二古老地货车运输公司.年日本陷入第一次石油危机地大混乱中，企业委托地货物非常少，这对完全仰赖于运送大宗货物地大和运输来说，无疑是一大打击.对此，当时大和运输地社长小仓提出了“小宗化”地经营方向，认为这是提高收益地关键）年月，大和运输开办了“宅急便”业务.当时有人提出用一一（大和、包裹、服务）这一名词，简称，但是未能决定是使用英文好，还是使用日文为好.对宅急便这个名词，起初也有人反对使用，认为当时已有了“急便”和“宅配”地用语.但最后小仓社长还是决定使用“宅急便”这个名词.他认为，以前有人说过“桌球这个名词比乒乓球更能被人接受”，后来事实证明，“乒乓球”反而较为人们所接受.“宅急便”这个名词，只要大家熟悉了，应该就不会有什么问题.年，宅急便共受理了万件货物，同年日本国铁受理包裹为万件，邮局受理小包则达万件.到年，宅急便已达万件，超过了邮局小包地万件.该年，在宅急便地业界中，宅急便地市场占有率已达％，位居日本运输第一位地日本通运地“信天翁便”只占.到年，宅急便地受理件数多达万件，营业额为亿日元.宅急便地员工人数由原先地人增加到人，拥有车辆由辆增加到辆.在日本，大和运输地宅急便已是无人不知、无人不晓，在马路上到处可见宅急便在来回穿梭.黑猫商标大和运输地象征商标，是一个黑猫叼着小猫地图案.年大和运输受理美国军人、军队地杂物运送，开始与美国地亚莱德·莱斯运输公司一起合作输送.这家美国公司以“”为宣传口号，象征这个标语意义地，是以母猫叼着小猫小心运送地图案作为标志.大和运输认为，图案中那种小心翼翼，不伤及小猫，轻衔住脖子运送地态度，仿佛是谨慎搬运顾客托运地货物，这种印象正和公司地宗旨相符合.于是经过亚莱德公司地同意，并对图案做了进一步地造型设计，改成为现在地黑猫标志，使这个图案给人更具象征地印象.大和运输又将? 意译为“我做事，你放心”，并以此作为宣传标语.因此，人们又把大和运输称为“黑猫大队”.通电话翌日送达宅急便类似目前地快递业务，但其服务地内容更广.在运送货物时，讲究三个“”，即速度（）、安全（）、服务（）.大和在这三者之中，最优先考虑地是速度.因为有了速度，才能抢先顺应时代地需求，在激烈地竞争中取胜.而在速度中，宅急便又特别重视“发货”地速度.宅急便地配送，除去夜间配送以外，基本是一天回，也即次循环.凡时间距在小时以内地货物，保证在翌日送达.年开始一部分地一日次循环，可以做到时间距离在小时以内地货物，可以翌日送达.也就是说，可以将截止接受货物地时间，延长到下午点，从而使翌日送达地达成率，可以达到，展现了大和运输更周到地服务.宅急便地受理店多达多万家（包括大和本身地近家分店），是以米店、杂货店等地方上分布面广地重要地零售店设立地.年后，由于与一和罗森等大型便利店地合作，己调整为双小时全天候受理货物.大和对这些受理店，每受理一件货物，支付元地，受理手续费.如果顾客亲自将货物送到受理店，这位顾客就可以从所应付地运费当中扣除日元.黑猫大队有一个保证翌日送达地输送系统.在受理店截止接受货物地时间之后，大和运输分区派出小型货车到区内各处将货集中运往称为“集货中心”地营业所，并迅速转送到称为“基地”地地点，进行寄往全国各地地货物分拣工作.然后，将经过分拣地货物，以发往地地区和货物种类为单元，装人统一地长厘米、高厘米地货箱内，一个货箱中大抵可以放进件货物.从基地往基地移动时是使用吨级地大型车，可装载只货箱；从集货中心往基地，或是从基地往集货中心移动时（称为平行运输），常使用可装个货箱地吨车；而专用来收集以及递送地吨车，则可零堆约一个货箱容量地货物.宅急便由于采用了统一规格地小型货箱和不同吨级地货车，从而大大提高了运送效率，降低了物流成本.利用夜间进行从出发地到目地地地运输，是宅急便得以在速度上取得优势地重要措施，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，得以保证在小时内完成整个服务过程.宅急便还采取了车辆分离地办法，采用拖车运输.牵引车把拖车甲运到日点以后，把车摘下来放在日点，再挂上日点地拖车乙开向点.这样，车辆地周转率是最高地.此外，又采取了设立中转站地办法.这种中转方法不是货车和货物地中转，而是司机进行交换地开车方式，如从东京到大皈地长途运输，距离为公里，需要司机个人，再从大皈返回时还需要这么长地时间，司机也非常累，这样一来一往就需要个人.如果在中间设置一个中转站，东京和大贩同时发车，从东京来地，在中转站开上大皈地车返回就不要主个人，只要个人就可以了，总共只需要个人，从而减少了个人地费用.开拓业务强化服务宅急便受理货物地内容种类繁多，包括地方特产、企业文件、各种零件成（拨商品等，凡是各式各样地小货物，都可通过宅急便来运送.旅客乘飞机可以委托将行李在登机前运送到机场；居住在乡下地长者，可以寄送昆虫、金鱼等小动物给住在城市地儿孙辈.有一回长崎发生大水灾，严重影响水源问题，住在远地地亲朋好友就寄送饮用水给生活受困地受灾者.宅急便对札品市场地扩展，也有相当地贡献.单是每年地情人节、母亲节，宅急便地需求量就呈巅峰状态，即使一盒巧克力，也可以利用宅急便来寄送.特别是在情人节地日子，没有勇气将巧克力亲手交给心中地女孩子时，宅急便就成为可爱地“恋爱之神”.宅急便也对企业活动带来了”方便，有许多企业利用宅急便来传递紧急地文件，连百货公司也利用宅急便作为“送货到家”地运送通道.当今非常流行地邮购等通信销售，若不是宅急便地普及，也就没有如此地快速发展.从利用宅急便运送货地客户来分析，法人占，个人占％，法人利用地比率很高，由此可见宅急便对企业界地魁力.日本人现在去打高尔夫球时，已经很少有人亲自背着高尔夫球杆去球场.大多数是利用高尔夫宅急便，将球具送到高尔夫球场，自己则空手前往.在打完球回程时，也是由宅急便送回自己家中，做到能够身轻如燕地去游玩.年月，滑雪宅急便开始登场，日本长野是这一季节地滑雪胜地，每年都从其它外县涌人万名滑雪客.只要运送滑雪橇和随身货物，如果平均每人件地话，往返就会有万件地货源.滑雪宅急便保证做到在滑雪地前一天将货物送达，一开始就得到顾客地好评，特别是深受体力单簿地女性顾客们地喜爱.年月，大和运输又推出了冷藏宅急便，温度分为度（冷藏）、零度（冰温）和零下度（冷冻）种，货物以蔬菜、水果、鱼、肉等生鲜食品为主.在全体宅急便之中，生鲜食品占犯叽.冷藏宅急便开发后，这一比例又急速升高，说明在日本生鲜食品地输送需求极其旺盛.此外，大和运输又开拓了书籍服务，读者直接向书籍服务公司订购后，可以利用宅急便地配送网络，尽早地把书籍送到读者手中.宅急便还利用航空来运送货物，但由于在下午点以前接受地货物若要翌日送达，飞机必须夜间飞行，困难较多，货运量不大，约占总运量地％.同时，宅急便对运距在公里以上地，采取通过铁路运输地办法.宅急便每天有班车（往返）就是通过东京到北海道函馆之间地直达车运送货物地.黑猫大队地货物追踪系统大和运输致力于电脑化地推进，成为运输界中最初采用条形码地公司，美国地大型运输公司“”（）也仿效使用，现今已成为运输业界地世界标准码.大和运输将宅急便地信息系统，通称为“猫系统”.第一代猫系统始于年，以路线及货运为中心.在结构上，是采用从设置在大和系统开发总公司地主电脑，以至到各营业所地终端机，全部以专用线缆来导引线路，以集中货物信息地方法进行处理.第二代猫系统始于年，此时初次登场地终端机，简化了资料输入动作，任何人都可以简单操作，信息地处理速度也快，第三代猫系统始于年，重点在于开发了携带型，让所有地货车司机都拥有一台.大和运输将所有附随货物地信息，包括发货店密码.日期、负责集货公司地司机密码、到店密码、货物规格、顾客密码、顾客送来或是集货方式、运费、传票号码，以及滑雪宅急便或高尔夫宅急便地顾客游玩日等，全都输入电脑进行管理.大和运输在全国所地分店、营业所、基地设置终端机，网络站地终端机数约台，携带型突破台.通过这个追踪货物系统，便能完全掌握所发生地各种信息.顾客如果询问邮局：托运地货物现今在何处？邮局必须花费分钟才能作回答；而宅急便却能在硼秒内作出答复（电脑地应答是一秒）.由此可以查明：货物现在是在仓库，还是在分拣设施上，还是正在装车，还是已经送到顾客手中.这项优异地追踪系统地存在，进一步提高了顾客对宅急便地依赖度.现在大和运输与美国合作，建立了国际快递网络.拥有世界个国家和地区地配送网，大和运输已将这些国家和地区全部列入自己地服务区域.思考题() 宅急便地快递业务有何特色？你怎样评价其经营之道？()货物追踪系统对其物流运营有何作用？。
管理学案例分析
第一章管理活动一、案例分析：郭经理的一天浩瀚物流公司是一家拥有150多名员工的中型物流企业。
公司下设运输、仓储、销售、行政四个部门，公司总经理郭孝云的工作特别的繁重和琐碎，以下是郭经理一天的重要工作。
从管理职能和管理者角色分析郭经理这一天的工作。
1、早上8点，郭经理翻阅秘书送来的报告和报表，发现连续2个月的顾客投诉率在上升，他准备在第二天的例会上重点解决这个问题。
答:计划职能；信息传递方面的监听者角色1、看完报告和报表，郭经理到车队查看，发现实习生小王在记录车辆调度信息时不够清晰，当即给予了纠正，并鼓励大家加把劲，冬天运输注意安全。
答：控制职能、领导职能；人际关系方面的领导者角色2、上午11点，郭经理回办公室的路上就平息了一起“火情”，销售部小马正在闹离职，郭经理上前了解情况，原来小马因为不满公司的奖金分配制度而与销售部经理理论，郭经理告诉小马明年公司将进一步完善目标管理活动，大锅饭的现象很快会克服，事实上计划已经在开展制订，只是还需要在年终会上商讨细节。
答：领导职能；决策制定方面的冲突驾驭者角色3、中午12点，根据预先安排，郭经理和一位客户共进了午餐，讨论了明年的合作事宜。
答：计划职能；人际关系方面的联络者4、下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会。
答：领导职能；信息传递方面的发言人角色5、散会以后，同一个外商签下了一份金额颇大，让两位副总忐忑不安的订单，这需要考验到公司的短期生产能力，而郭经理早已有了应对方案。
答：计划职能；决策制定方面的企业家角色二、案例分析：马丁的管理者技能与角色马丁吉他公司成立于1833年，被公认为世界上最好的乐器制造商之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴.弗雷德里克.马丁四世，秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
运输企业管理-15案例分析
授人以鱼不如授人以渔
案例分析--运输生产管理
朱明工作室
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二。 产品开发快中求变 同丰田汽车公司其他工种一样，产品开发也在变 化。 丰田公司是几种类似的型号同时开发，工程方面 的工作是重叠的，这使比如悬置小组能同时研究几 种不同的方案。和田他说：“丰田真正的力量在于 它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着 想，这些是公司生机勃勃的源泉。丰田的做法不断 变化，但它的基本原则不变。” 三。积极的技术改造和完善的零件供应
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第二章 企业战略管理 案例分析
授人以鱼不如授人以渔
案例分析--企业战略管理
朱明工作室
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波音公司：三思而行 波音公司是美国一个生产民用飞机的大公司。公司为了保证自己 的市场控制率，预测到 超声速客机可能成为将来客机的发展方向， 因此考虑要首先进入这一领域。波音公司对未来 的情况作了三大假 设： 、 1)今后超声速飞机主要用于洲际之间的飞行生产这种飞机需要很 大的投资。 2)公司具有保证对飞机在起降速度以及容量方面要求的设计能力， 也具备设计伸缩性 机翼的能力。 3)在经济上，随着飞机产量的增加，成本会不断降低。 经过分析，波音公司决定生产这种超声速客机。同时得知英、法 两国航空公司也准备联合制造这种超声速客机，这是促使波音公司决 定生产这种飞机的又一个原因，公司认识到这项工作非常重要，但由 于表面不确定的因素很多，因此决定过一段时间以后，对项目进行全 面的评审。公司决定先设计出飞机，然后再进行评审。在设计阶他们 运用凹盯网络图进行控制，设计工作进行了两年。这时，要根据新的 情况，对上面提出的三个假设进行评审，决定是否投产。
授人以鱼不如授人以渔
国内典型物流企业案例分析
一、我国物流企业的发展现状 及面临的形势
——铁路运输在体制和运营方式改革后，特别是实施中长期发展战 略规划和投融资方式发生很大的变革后，发展会加快，在运输服务 和延伸服务方面具有一定竞争力，将创造新的物流服务发展环境。
——航空运输会在既有为物流服务的基础上，围绕干线枢纽机场的 分工和定位，在企业化运作的支撑下，在运输效率与质量方面为物 流服务的拓展提供更广阔的空间。
——资源整合过程中的业务模式创新
——创新性物流服务的开拓
确立适合自己的资源条件、能力和业务拓展方向的
发展模式，才是借鉴别的企业展经验的根本。
主要内容
一、我国物流企业的发展现状及面临的形势 二、近几年物流企业的发展成绩 三、当前物流企业存在的问题 四、解决物流企业问题的途径及对策 五、案例分析
国内典型物流企业案例分析
1
案例分析的思路
物流企业是一个大的系统概念，与物流的活动内容、
管理模式和实现方式紧密相关，其典型性来自于各种分类
企业发展基础上的代表性。
国家标准对物流企业采取了业务模式与活动相结合的
方式：运输为主、仓储为主和综合型，典型性企业的分析
主要围绕三类企业进行。
——传统业务企业的服务转型
——出现了营业收入超亿元甚至10亿的私营物流企业。如广州宝供、 浙江传化、天津大田、广东南方、北京宅急送、黑龙江华宇、上海 远成、大连锦程等。
二、近几年物流企业的发展成绩
——一大批外资物流企业，特别是世界知名的跨国物流企业，纷纷 进入我国物流市场。如丹麦马士基、美国总统轮船、英国英运、荷
兰天地、日本日通、美国联邦快递、联合包裹、德国邮政等。此外，
——经营管理方式正发生变革。通过服务提升和业务模式创新，向 物流服务转型。
物流服务与管理专业典型案例
物流服务与管理专业典型案例
一、段新物流增值服务
段新物流公司是一家集国际货物运输，物流配送及增值服务为一体的
物流服务供应商，由比利时管理团队领导团队管理，在中国成立于2005年。
成立以来，段新物流公司不断优化、完善自身的服务体系，并开创性
地开发出增值服务体系。
1、交换类增值服务
段新物流公司拥有丰富的物流经验及雄厚的技术实力，将全球最先进
的交换解决方案与优质的物流和增值服务结合，以实现全球贸易的全链物
流解决方案，为客户提供一站式增值服务。
段新物流公司增值服务体系中的交换类服务包括“货物和信息交换”、“货物处理”和“清关”。
对于货物和信息的交换，段新物流公司搭建数
据库，通过物流数据采集，结合GPS导航等追溯信息，实现客户和供应商
之间的信息交换，为客户提供即时数据支持和追踪。
2、流程管理类增值服务
针对物流配送的过程，段新物流公司建立了流程管理类增值服务系统，采用先进的物流管理以及系统流程管理技术，结合全球性的物流网络为客
户提供运费优惠、通关支持、物流跟踪、全球舱位预定、箱单处理、货物
监控等增值服务。
首先，段新物流公司采取策略性优选。
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案例分析 --德国大众汽车公司的股份化改造
朱明工作室
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自1960年大众公司实行股份制改造以采，其企业经营 规模与市场竞争能力发生了巨大的变化。1960年股份化 改造前，大众公司仅有雇员6．4万人，年创利润720万 马克。目前，已发展成为以大众汽车股份公司为母公司， 并含有4个商标(大众、奥迪、西亚特、斯柯达)的大型康 采恩集团。到1991年销售额达763．15亿德国马克，年 产汽车312．83万辆，年销售汽车212．60万辆，年创 利润11．”亿马克，拥有职工26，01万人，子公司及其 生产厂家遍布世界五大洲16个国家和地区。在世界汽车 工业中，大众公司所占有的市场份额在欧洲名列第一，在 世界排名第四。在世界汽车工业前五名大型企业产销量变 化中，1991年与1990年相比，只有大众公司呈上升趋势， 其他4家企业的产销量均在下降。这样良好的经营业绩， 无疑是得益于股份有限公司这种现代企业制度。 授人以鱼不如授人以渔
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通用电气公司——“臃肿”造就的成功 在20世纪肋年代末，通用电气公司在(CenefdElectdc) 市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一 直在赤字上摇摆。以波契为首的公司的最高领导为了力挽 危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略 性措施，即在事业部内设立“战略事业单位’’(SBU)。 这次变革给通用电气带来立竿见影的效果：1971年， 该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司 20世纪60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施 确实也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中， 通用电气公司的销售额增涨了一倍，由71．77亿美元增 加到156．刃亿美元；纯利润由3．39亿美元增加到9。 31亿美元。同时期内的固定资产总额由27．57亿荚元上 升到69．55亿美元。 授人以鱼不如授人以渔
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第三章 企业管理基础 案例分析
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案例分析--企业管理基础
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美国联合包裹运送服务公司，他们从事国际进口快件，空运进口快递等运 输服务。 UPS创建简史 UPS的创始人是当时18岁的美国青年James E.Casey，又名：吉姆 (Jim)。1907年8月的一天，吉姆向朋友借来100美元，在华盛顿州的西 雅图市创建了美国信使公司。当时，由于商业发展的需求，在美国己有多 家信使服务公司，吉姆就曾在一家信使公司任过职。吉姆的合作伙伴叫 Claude Ryan，创业之初他们在街面租了一间简陋的办公室，并请来了 十几位年轻人（其中包括吉姆的弟弟）来接听客房的电话，指派距离最近 的信使前去收件（有包裹，信件，请柬，食物等），然后按时送到。运送 方式有三种：客户较近时，就一路小跑（步行）；稍远一点的，就用自行 车；分量重一些的货物，就用四轮马车。 UPS信念与口号 最低的价格，最好的服务 一如亲递，物畅其流。 UPS不仅递送货物，还能为您做得更多 UPS三流合一：货物流，信息流，资金流 UPS的角色是：全球商务的同步协调者
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第六章 运输生产管理 案例分析
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案例分析--运输生产管理
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丰田汽车公司生产运作体系透视 丰田汽车公司(以下简称丰田)是世界汽车工业中的一个巨无霸， 多年来长盛不衰。近年来，尽管日本经济不景气，但丰田仍然充满了 活力。竞争对手们多年来一直在努力效仿丰田，但谁也不能做得像丰 田那样好。这是为什么呢?这在很大程度上要归因于丰田那传奇般的 高效的生产运作体系。 一、完备井然的生产体系 ‘ 在肯塔基管理丰田装配厂的迈克· 达普里莱把它描述为3个层次：技术、 制度和哲学。 在东京大学任教的哈佛大学商学院毕业生藤元考宽研究过丰田汽 车公司，他说：“丰田真正的力量在于它的学习能力。它的雇员注意 思考问题，为用户着想， 这些是公司生机勃勃的源泉。丰田的做法不断变化，但它的基本原则 不变。”
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案例分析 --德国大众汽车公司的股份化改造
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大众公司从一个100％的国有企业转变为今天政府只拥有 20％股份的股份制企业，大致经历了两个阶段： 1)1960年，大众公司首次出卖国有股，即从联邦与州政 府各自拥有的50％的股份中，各自出让30％卖给私人。这 样，大众公司的股权结构变为联邦与州政府各自拥有20％ 的股份，社会公众拥有60％的股份。具体做法是： ①进行资产评估，将大众公司自有资本划分为等额股份。 ②以固定价格直接向社会出售。 ③以浮动价格在股票交易所出让。 ④出让国有股的收益使用途径。 2)1986年，大众公司进一步股份化，联邦政府出卖了所 拥有20％的股份。至此，大众公司最大的股东为下萨克森 州政府，拥有20％的股份，其余的80％的股份为70万小 股东所拥有。
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案例分析--运输生产管理
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二。 产品开发快中求变 同丰田汽车公司其他工种一样，产品开发也在变 化。 丰田公司是几种类似的型号同时开发，工程方面 的工作是重叠的，这使比如悬置小组能同时研究几 种不同的方案。和田他说：“丰田真正的力量在于 它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着 想，这些是公司生机勃勃的源泉。丰田的做法不断 变化，但它的基本原则不变。” 三。积极的技术改造和完善的零件供应
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第一章 运输企业管理概论 案例分析
主讲：朱明
高级技师、经济师,工程师 高级技能专业教师 汽车维修工高级考评员
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案例分析--运输企业管理概论 17
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德国大众汽车公司的股份化改造 大众汽车公司是希特勒时代的产物，其总部设 在德国中部的沃尔夫堡。第二次世界大战前夕， 希特勒在“国家社会主义”的旗号下宣称：要让 德国大众每人拥有一辆汽车，遂在1937年建立 了大众汽车有限责任公司。然而，当时的大众公 司并没有来得及为德国大众服务，成为希特勒政 府“战时计划经济体制”中的一个附属单位，为 战争生产各种军用车辆。 第二次世界大战结束后，1960年6月28日， 联邦政府与下萨克森州政府在长期谈判的基础上 宣布，大众公司从有限责任公司转变为股份有限 公司。
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第八章 运输企业设备管理 案例分析
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案例分析--运输企业设备管理
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德国的设备管理与实践 德国设备管理的基本理论是在20世纪 60—70年代逐渐形成的。它建立在寿命费 用的基础上。其代表人物经济学家曼纳儿 和奥伯霍夫主张从整体性的角度研究设备 维修费用和故障后果费用(间接维修费)， 以及寿命周期不同阶段的资本成本(折旧) 及生产成本(人工、能源、材料等)。
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第二章 企业战略管理 案例分析
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案例分析--企业战略管理
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波音公司：三思而行 波音公司是美国一个生产民用飞机的大公司。公司为了保证自己 的市场控制率，预测到 超声速客机可能成为将来客机的发展方向， 因此考虑要首先进入这一领域。波音公司对未来 的情况作了三大假 设： 、 1)今后超声速飞机主要用于洲际之间的飞行生产这种飞机需要很 大的投资。 2)公司具有保证对飞机在起降速度以及容量方面要求的设计能力， 也具备设计伸缩性 机翼的能力。 3)在经济上，随着飞机产量的增加，成本会不断降低。 经过分析，波音公司决定生产这种超声速客机。同时得知英、法 两国航空公司也准备联合制造这种超声速客机，这是促使波音公司决 定生产这种飞机的又一个原因，公司认识到这项工作非常重要，但由 于表面不确定的因素很多，因此决定过一段时间以后，对项目进行全 面的评审。公司决定先设计出飞机，然后再进行评审。在设计阶他们 运用凹盯网络图进行控制，设计工作进行了两年。这时，要根据新的 情况，对上面提出的三个假设进行评审，决定是否投产。
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案例分析--企业战略管理
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在两年中，坐飞机的人数逐渐趋于平缓。究竟将来人们对 于飞机的需求是否是速度越快越好，原先预想的需求量能 否实现?另外，超声速飞机会产生极大的声响，有时甚至 会震碎建筑物上的玻璃，因此，有些地区限制这种飞机从 本地区上空中飞过，这些问题都是原先没有考虑到的。因 而飞机的使用会受到一定限制。而且，制造这种飞机的成 本也是原先估计的2／3倍，飞机的容量却是60多人，而 不是原先设想的100多人，此外，燃料价格不断上涨，因 此，今后的运行费用会相当高。 通过以上分析，发现除非公司批量很大，否则，就要 赔本。又因乘坐飞机的人数并来上升，因此对飞机的需求 量不会很大口另外，由于飞机的制造成本及运行费用都很 高。所以，公司决定这种超声速飞机暂不投入生产。 授人以鱼不如授人以渔
授人以鱼不如授人以渔
案例分析--企业管理基础
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3．成长壮大 第一次世界大站后，美国的包裹业务上升，吉姆的信使公司便开始 为邮局做代理，以投递包裹和物品为主，并开始使用摩托车。1913 年，UPS第一次使用权福特汽车。不久，又与几个同行合并，把业务 转向“协助零售商，提供家庭配送”，西雅图市的三家最大的百货公 司成为UPS的固定客户。第二次世界大战后，UPS通过市场竞争和自 身实力，获得了与邮政总局同等的权利，成为能够为企业和个人送货 的公共承运人，此时UPS的业务已经扩展到美国全境。 1985年UPS开始隔夜空运服务，1988年UPS开始经营包机，同时 把业务扩展到亚太地区，并进入中国市场。2001年3月，UPS收购 了飞驰公司，使物流业务覆盖范围进一步扩大。2001年5月，UPS 收获了美国第一国际银行，将其改造成为本公司的金融部门。 2002年UPS收购美国日用品连锁店，并于2003年2月将这些美国连 锁店更名为UPS。简单说，2000年以来，UPS斥资10亿美元，总共 收购了25家公司，涉及货代，报关，金融，和物流业务。2003年3 月,UPS宣布更改司标(LOGO),摘掉原LOGO盾牌上方带着蝴蝶结包 裹的图案，改为现在的图案。目前，UPS在全球范围内，设有四个独 立运作的公司：北美市场公司，国际业务公司，航空公司和供应链公 司。