领导科学艺术：决策的过程与方法
管理者科学决策的七大步骤
管理者科学决策的七大步骤在经理人的工作日程中，重大的决策毕竟是有限的和少量的，而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是又不得不及时处理的事情，无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说：“管理就是决策。
”而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间，并且，每一个开始是无关紧要的小事，由于决策不当却酿成后来的大事，弄得不少人因为亡羊补牢而焦头烂额。
所以，培养微观决策思维能力，形成自己良好的日常决策模式和决策习惯，不仅可以节约时间提高效率，而且也是经理人必备的职业素质和职业能力。
所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化，是经理人处理管理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和标志。
经理人的基本职责概括起来无非是两个方面：一是做正确的事，二是正确地做事。
无论是做正确的事还是正确地做事，都需要经理人具有理性的、科学的和稳定的思维方法和习惯，而不能东一榔头西一夯，人无定性，话无定音，朝令夕改。
一般来讲，科学理性的决策思维路径如下图：【案例】刘经理的决策困惑这几天刘经理有点烦。
不是别的，就是他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。
按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请包红包时也没有亏待他们，这两个小伙子也确实很争气，两个人定单占了公司总业务量的30～40%，顶上其他十来个人的业绩，他们要是走了天就要快塌一半。
可是，无论是给他们升底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担心水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。
他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板挺痛快地对他说：“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了，对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。
你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。
领导艺术-科学决策
论科学决策的艺术～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～【摘要】领导的关键工作是做出科学的决策，也就是说，一个领导者要做出科学的决策，他绝对不能够想当然的凭自己主观上的意愿武断地做出选择，相反，科学的决策必须满足以下五个条件：信息丰富性、目标针对性、民主原则性、创造性以及可行性。
只有做到这些，科学的决策才有可能诞生。
【关键词】领导、科学决策、信息性、目标性、民主性、创造性、可行性～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～【正文】每一个领导者都深谙这样一个道理，决策是领导工作的中心环节，在棋界更是有这样一句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”它同样向我们预示着一个真理，无论做什么事情，决策都决定着我们是否能够成功，作为一个领导者，正确的决策就显得尤为重要了。
对于领导者来说，往往一个决策就会关乎所有群众的利益，领导者必须做出正确的决策才能真正合理的解决问题。
当然，正确而又科学的决策并不是想当然就能够做出来的，它要求领导者能够充分利用一切相关的信息、能够以真正的民主来调动群众的积极性，同时所作出的决策还得跳出思维的匣子，尽可能富有创造力，当然做到这些还远远不能够称之为科学的决策，科学的决策还必须有针对性，能够解决实际的问题、当然最重要的是这些决策必须在有限的时间内做出，否则即使再完美的决定也毫无用武之地，只能徒留一丝遗憾了。
也就是说，一个领导者要做出科学的决策，必须满足以下六个条件：信息丰富性、目标针对性、民主原则性、创造原则性、可行性。
（一）、科学决策的信息性如今我们生活的这个时代可谓说是一个被信息所包围的时代，在全球化的进程中，对于一个领导者来说，丰富的信息就是一笔宝贵的财富。
甚至可以说，一个领导者只有掌握了充足的信息，他才可能在各种博弈中知己知彼，做出最正确的决策从而达到出奇制胜的效果！同样，如果一个领导者闭目塞听，不善于收集各种信息，那么他就会时常陷入困境，处处处于被动局面，他将无法做出任何有价值、有前瞻性的决策，他也将在各种形势下寸步难行。
现代领导决策的方法与艺术
(三)善于创新
干革命，搞建设, 都要有一批勇于思考、 勇于探索、勇于创新 的闯将。没有这样一 大批闯将，我们就无 法摆脱贫穷落后的状 况，就无法赶上更谈 不上超过国际先进水 平。 ——邓小平
领导者如何培养创新能力？
1、要注重培养创新意识。
《孙子兵法》：“求其上， 得其中；求其中，得其下；求其 下，必败。”
高胆商的表现：
1、敢于面对逆境、困境，能够寻求突破。 2、敢于面对压力，能把压力变动力。 3、敢于面对变化，善于从变化中找到机会。 4、敢于面对竞争，寻求创新。 5、敢于放弃。 6、敢于担当，行事果断。 7、胸怀宽广，不计个人得失。
谢 谢 ！
（五)良机决策法
领导者针对出现的良 机因素，机制灵活、迅速 果断地应付突变的一种决 策方法。
1．因势利导法。 充分利用、积极引导某 种良机因素带来的有利形 势，来实现领导目标的一 种决策方法。 案例：西门豹治邺 2．截断退路法。 为了迅速取得胜利，在 并非面临绝境时，巧用良 机，孤注一掷，故意“置 之死地而后生”而采取的 激励士气的一种决策方法。 案例：巨鹿大战
三、领导决策的艺术
（一）善于把原则性与 灵活性有机结合
在进行战略决策（宏观决 策）时，更多体现的是原 则性的要求，在进行战术 决策（微观决策）时，更 多体现的是灵活性要求。 坚持原则性和灵活性的结 合，就能使作出的决策既 符合长远的要求，也能贴 近现实的需要。 案例：邓小平为何不给“文
革”下结论
（六）危机决策法
事物在发展过程中，突然遇到了阻碍、危害事物发展的偶发因 素和随机事件，我们把这种因素、事件叫做“危机”。领导者应 付危机的对策就叫危机决策。 1.先斩后奏法。 先干后请示，或边干边请示。 2．把握时机法。 案例：曹刿论战 春秋战国时期，齐鲁长勺之战。曹刿：“夫战，勇气也。一 鼓作气，再而衰，三而竭。彼竭我盈，故克之。” 3．各个击破法。 案例：刘邓大军鲁西南之战 4．辩证综合法。 案例：四渡赤水
《领导的科学决策》PPT课件
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（四）确定型、非确定型与风险型决策
• (1)确定型决策(又称标准决策)，就是达到某种 特定目标的各种行动方案，只存在一种不以决策 者主观意志为转移的客观条件时所作的决策。
二、现代领导决策的类型
（一）战略、战术与策略决策。
(1)战略决策(又称宏观决策)，是指对全局具 有长远意义的重大问题所作的决策。它所解决 的主要是方向、目标、方针、政策等具有全局 性的重大问题。
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（2）战术决策(又称微观决策)，是指解决局部 个别问题，为实现战赂目标服务的决策。
(3)策略决策，是为实现战略决策目标的某个 方面、环节或阶段所要采取某种行动的形式和 方法的决策，也是战术决策的一种特殊形式。 所以它和战略决策与战术决策是相互联系、衔 接、融为一体的。
行评估，并预测出实施该方案后可能产生的后
果；决策者可把每一备选方案逐一进行对比，
并按其优劣排出先后次序；决策者可以正确选
择最佳方案.
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• 2、西蒙的决策过程理论：西蒙认为以往的决策 理论都是着重研究决策结果的合理性，而很少研 究决策过程的本身。他借助于心理学的研究成果， 对决策过程进行了分析研究，从而提出了他的决 策过程理论。
• 其次，领导决策大都是非常规性的，所以解决 的办法也常常无先例可循，足能靠自己能动性 的发挥；而管理决策一般都是常规性的，解决 的办法也大都是在已有经验或模式基础上加以 改进、发展或提高。
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二、领导决策的作用与地位
（一）履行领导职能的核心和基础。 （二）决定事业兴衰成败的关键因素。 （三）决定领导行为方向的重要基础。 （四）各级领导者最基本的职能。
领导科学艺术：决策模式及类型
林德布洛姆认为，传统理性决策模式具有以下缺陷:
(1）传统理性决策模式要求有一个既定的问题，然后才能进入制定、选择和实施方案等阶段，然而在实际生活中，决策者面临的并不是一个既定的问题，而必须首先对所谓的问题加以明确并予以说明。但在明确和说明这一问题时，不同的人往往有不同的看法也就是说，存在各种争论的余地，至于如何解决这些争论，目前尚没有行之有效的办法。
(四)埃特奥尼的综合扫描决策模式
程中都受到一定程度的限制，因此，人们试图寻找一种既能克服传统理性决策模式和渐进决策模式的缺点，同时又能综合它们各自优点的综合性决策模式。社会学家艾米特依·埃特奥尼的综合扫描决策模式影响颇大。
1.埃特奥尼对传统理性决策模式和渐进决策模式的批判。
2.决策的满意原则。西蒙认为完全的“经济人”和“理性人”是不存在的，实际生活中的人是“行政人”、“有限理性人”。基于此，西蒙提出了决策的满意原则，即以满意决策替代最佳决策。
3.决策的程序。西蒙认为以往的决策理论着重研究决策结果的合理性，而很少注意决策过程本身。实际上，决策并不仅仅是最后时刻的事情，它包括整个决策过程。
林德布洛姆的渐进决策模式在充分考虑决策过程中实际困难的基础上，归纳和提出了一些比较符合决策实际的原则和方法，因而不失为一种灵活的和现实可行的决策制定模式。但是，渐进决策模式也有一些明显的缺陷，这主要体现在它的保守性上。一般说来，渐进决策模式比较适用于稳定和变动不大的环境，以及总体上说比较好的现行政策。而一旦社会条件和环境发生巨大变化，需要对以往的政策进行彻底改变时，渐进决策所主张的修正和缓和就起不到它的作用，有时甚至会对社会的根本变革起阻碍作用。历史表明，在社会政治的发展过程中，有时需要采用渐变的决策模式，有时则需要剧变的决策方式，一切应以时间、地点和客观条件的变化为转移。因此，渐进决策作为一种模式不应是唯一的、排斥其他模式的决策模式。
《领导学原理-科学与艺术》
有必要将职位领导或强制性领导与凝聚性领导区分开 来。领导学把仅仅依靠职权推行领导活动的现象称之为 “Headship”我们可以将这一类型的领导界定为“职位 领导”或“强制性领导”；而把Leadership“界定为“ 凝聚性领导”。基布把“Leadership ”和 “Headship”作为两种相互对立的领导类型进行了严格 的区分。我们从这一区分中就可以深刻地领会领导这一概 念的完整含义。
领导之所以不同于其他的社会活动, 就在于 这是一种必须依靠下属才能将决策方案转化为现 实成果的社会活动。
三、领导的含义
西方学术界至少是从四个不同的角度去界定 领导这一概念的。
第一, 领导者中心说。第二, 互动说。第三, 结构说。第四, 目标说。
领导就是在社会共同活动中, 具有影响力的 个人或集体, 在特定的结构中通过示范、说服、 命令等途径, 动员下属实现群体目标的过程。这 一界定涉及领导活动的前提、主体、结构、手段 与目标五个环节。
最后, 领导与管理的根本区别体现为它们各自 的功用不同, 领导能带来有用的变革, 而管理则是 为了维持秩序。
管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过 制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划 实施的结果而达到有序一致的状态。领导主要处理 变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进 的方向。要达到组织的最佳效果，领导与管理具有 同等的重要性，两者不可或缺。但是大多数组织总 是过于强调管理而忽视了领导的重要性。
(二)咨询从决策中独立出来
决策活动要涉及到多重变量。决策工作对 知 识结构、人员素质、技术水平等要素的 要求相当 高。正是在这一状况下, 咨询业 从决策中分化出 来, 成为一种专业性的工 作。形式多样的知囊团 成为领导活动中一 道独特的景观。从此以后, 领 导者在决策 过程中的功能主要体现为抉择, 而智 囊团 的作用主要致力于对备选方案的提供与论 证。
自考00320《领导科学》知识点考点总结归纳
00320领导科学第一章绪论1.领导活动是人类社会一起产生的，人来最初的领导活动在原始社会就有了。
2.1)2)3)4)3.4.里士5.学。
6.现代领导活动及其发展规律是领导科学的研究对象。
7.领导具有自然属性和社会属性。
第二章领导与领导者、被领导者1.【简答】领导认识的特征：1)原则性2)超前性3)4)5)2.3.4.5.6.1)拥有职权2)负有责任3)提供服务4)富于创新5)多重角色7.【简答】被领导者的特征：1)服从性2)受动性3)对象性4)5)8.1)2)3)9.1)2)3)相互支持4)相互转化5)相互监督第三章领导的职能和原则1.领导的一般职能1)引导正确地规划目标是引导的核心。
正确地提出任务是实现领导的中心环节。
2)3)4)5)6)2.1)2)3)思想政治工作3.领导的总原则：1)党的基本路线原则2)事实就是原则3)民主集中制原则4)群众路线原则4.领导的基本原则1)统一领导原则2)3)4)5)6)1.1)2)i.党的十六届三中全会正式提出了“以人为本”的概念。
ii.【论述】领导者树立人本观念的基本要求：1.强化为人民服务的理念2.坚持依靠关键人才的原则3.树立人尽其才的观念4.鼓励人才竞争的意识5.倡导人文关怀3)权利观念i.4)i.2.法制观念是切实依法行政的必要条件3.法治观念是建设法治政府的必要条件4.法治观念是保障人权的需要5)市场经济观念6)改革创新观念7)政绩观念i.【论述】领导者树立科学的政绩观的基本要求：1.明确什么是政绩2.明确为了谁创造政绩1.1)2)3)4)5)i.风险型决策与不确定型决策的区别在于。
是否实现知道每个方案的各种结果出现的概率。
2.赫伯特?西蒙提出了有限理性决策模式。
3.林德布罗姆提出渐进决策模式。
4.科学决策的程序：1)明确问题，确立目标2)集思广益，拟定方案3)分析评估，选择方案4)实施方案，反馈修正5.1)2)3)4)6.1)2)3)7.危机决策要求：1)快速果断2)高效准确3)非程序性第六章领导用人1.人才类型：1)所从事的工作性质不同：理论型人才和实践型人才2)自身素质不同：发现型人才和再现型人才3)2.1)2)3)3.1)2)3)荐选制——推荐4.人才的任职制度，在我国主要实行选任制、委任制和聘任制。
现代领导的科学决策艺术
现代领导的科学决策艺术话题：领导领导者献计献策从一定意义上讲，领导的过程就是制定和实施决策的过程。
决策是领导工作的核心，是一切事业兴衰成败的关键，是领导者最根本的职责，或者说，“领导就是决策”。
实践充分证明，决策的成败是具有决定意义的成败。
制定和实施决策，既是一门科学也是一门艺术。
随着现代高新科技的迅速发展，21世纪人类社会已经进入一个社会事物复杂多变、竞争激烈、充满挑战与机遇的信息时代。
成功的领导决策应该是一项有领导的集体智慧的成果。
领导者制定决策单凭个人经验和传统的理论方法早已远远不够了，还应在此基础上在各自的领导活动实践中，结合实际充分发挥智囊和情报专业人员的“高参”作用，鼓励下属发挥主人翁精神，积极参与献计献策，实行以领导者（尤其“第一把手”）为核心的领导、专家、群众“三结合”的方针，才能与时俱进跟上时代前进的步伐，不断提高领导决策的艺术水平。
一、充分发挥领导的核心作用有的人认为，制定领导决策既然有智囊和情报人员做“高参”，领导者按照“高参”们意见组织实施就行，不必多操心了。
不行，如果这样，领导者实际就放弃了领导而成为傀儡了。
领导决策事关全局，智囊和情报工作只是协助领导决策的咨询性工作，最后的决定权力和责任还是在领导者，这个原则必须坚持。
领导者在领导决策中扮演的角色，主要是在决策过程中向智囊和情报专业人员确定决策要解决的问题和决策类型，下达研究决策方案的任务，始终处于运筹帷幄的主导地位，发挥领导者抓住事物的本质、把握基本方向和选定决策方案的核心作用。
所以虽有“高参”，但对现代领导者的素质、水平、能力的要求，并不是因此放松或降低了，而是相反要求更高了。
否则就可能真的要成为“高参”的傀儡，领导者便形同虚设。
古人云：“天下之事，谋之贵众，断之贵独，虑之贵详，行之贵力。
”概括起来就是说：领导决策贵在众谋、独断、详虑、力行。
用今天的话简略地解释，其中“众谋”就是主意要靠大家集思广益；“独断”就是领导者要敢于负责当机立断；“详虑”就是方案既要优化又要切实可行；“力行”就是方案的贯彻实施要坚决有力。
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领导科学艺术
1）将决策分类
领导者或管理者面临的各种不同类型的决策，具体包括日常事务型决策、紧急决策战略决策和组织运作性决策等。
多数决策是属于日常事务型决策，这种类型的决策可以选择一个被证明可行的行动方案。
紧急决策往往没有先例可循，因而会消耗较多的时间。
最重要的决策是战略决策，战略决策要求明确目标并把它们转变为明确的计划或分解成多个子决策，这是领导者面临的最重要的任务。
运作型决策大多是涉及“人的问题”(包括招聘和解聘)的决策，因此必须谨慎处理。
2)分解过程
完成项决策要经过一个系统的思维过程。
首先，需要明确无误地确定待处理的事宜并把目标按优先次序排列出来。
其次，需要对问题进行详细的分析。
对问题的分析可以揭示出哪些方案是不可能的、不现实的，从而产生数量适当的可选方案供详细评估。
在保证终极目标的前提下，应当认真地估计每一种行动方案的利弊。
再次，要制定一个具体的实施计划，这个计划要体现决策将怎样一一步步实施。
最后，通过对实施后果的反馈分析，看看有无必要做出系列决策(如图所示)。
决策过程示意图
3)比较方案
大部分决策都包含问题解决的过程。
不同的管理者(即决策者)可以用不同的方法得到各自的方案。
例如基于事实和外部特征做出的
策者应该充分考虑组织文化这变量而采取有效的工作方式。
巧妙的决策者在必要时要学会操纵和控制整个系统。
不管怎么样，与同事结成牢固的联盟是决策取得成功的重要基础。
什么样的组织文化氛围主宰着你所处的组织?
4.分析决策者的责任
自上而下的决策，会将员工逐级授权给下级。
对于等级制的组织而言，这是非常自然的事情。
但是，作为领导者，一定要明确哪些决策必须亲自做出，哪些决策可以授权下属来完成。
好的决策者一般都与下属分担责任。
好的决策者对下属的成熟度有着清醒的把握和认识。
领导者应该根据下属的成熟度，区分哪些决策权要保留，哪些决策权要下放。
即使是下放决策权，也不意味着领导者对责任的逃避。
“责任共担"与“效绩共享”是一样的，这是激发下属积极性的重要手段。
在那些十分敏感的问题上，领导者对下属的督导、监察以及双方的双向交流也是必不可少的，但领导者不能因为问题敏感而轻易收回成命或否定下属的决策方案。
通过分析决策者的责任，我们可以清楚地看到哪些决策适合于下属做出，哪些决策是不能下放的。
【举例】例如与基层业务密切相关的决策一般是授权基层领导者做出的，与员工个人利益相关性大于与组织利益相关性的决策一般是讲究民主和参与的，反之，专制和独断的可能性会随之增大。
员工参与决策会提高他们对决策的接受程度，决策权的下放也有助于驱动下属的成熟度的提高。
程中来。
解释决策内容的环节如图所示。
解释决策内容示意图
实施决策的最后一个环节就是做出系列决策。
因为只有很少的决策是独立的，大多数决策都要求领导者做出后续决策。
大多数情况下，一个决策会引起另外的决策，从而形成一个不断反馈不断分析的循环态势。
反馈的目的在于从以前成功或失败的教训中吸取有用的东西。
从反馈中学习是有效领导者的重要特征之一。
这一学习程序包括以下三个步骤:(1)将实际结果和期望的结果进行比较；(2)分析为什么有些决策期望落空了；(3)制定有助于未来决策的方针和原则。
二、决策的方法
人们在漫长的领导实践中，已经积累了许多有益的决策方法。
在此，我们重点介绍以下几种决策方法。
1.专家会议决策法。
专家会议决策法，亦即集团头脑风暴法，是指依靠一定数量专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体的判断。
每个人判断法相比较，它具有如下些特点：能够发挥若干专家所组成的团体的宏观智能结构效应，而且这种效应往往大于团体中各个成员单独创造能力的总和；通过这个专家之间的信息交流而引发思维共振，可在较短的时间内取得可喜的创造性成架；专家会议的信息量，总比某个成员单独考虑的要多；专家会议提出的力案，比某个成员单独提出的更具体、更全面；专家会议有助于专家们相互交流意见，
的讨论。
7.决策树法。
决策树是决策过程的一种有序的概率的图解表示，它把几项可选方案及有关随机因素有序表示出来形成一个树形。
决策者根据决策树所构造出来的决策过程的有序图示，不但能统观决策过程的全局，而且能在此基础上对决策过程进行合理分析、计算和比较，从而做出正确的决策。
整个决策树由决策结点、方案分枝、状态结点、概率分枝等结果点五个要素组成(如图所示)。
8.运筹决策法。
其一，运筹决策法的基本内容。
1951年，参加过一战的莫尔斯和金布尔两人，合写了《运筹学方法》一书。
书中明确指出，运筹学不仅能应用于战争，而且也是为行政部门的活动与决策提供数量分析依据的科学方法。
运筹学进入管理领域和领导领域，便带来了管理上的一场革命。
由于其研究对象的。