在中国的跨国公司的招聘与选拔
海外派遣人员选拔方案
海外派遣人员选拔方案随着我国对外开放的不断深入和经济、文化、科技等领域的合作不断加深，海外派遣人员的需求也越来越大。
为了更好地推动国际交流与合作，我公司制定了一套科学合理的海外派遣人员选拔方案。
岗位需求海外派遣人员主要负责协助公司开展海外业务、拓展海外市场、开展技术交流等相关工作。
因此，岗位需求如下：1.具有较强的英语或其他外语听、说、读、写能力；2.具有一定的国际视野和跨文化沟通能力；3.具备较强的创新意识和商业敏锐度；4.有较强的组织协调能力和团队合作精神；5.具备国外留学或工作经历者优先。
招聘流程1. 确定岗位需求招聘前，公司会根据实际业务需求综合考虑各个方面的因素，如员工数量、专业技能、文化背景等，确定合适的海外派遣人员需求。
2. 发布招聘信息招聘信息会在公司官网、人才网站、社交媒体等多个渠道发布。
同时，在校园招聘、海外求职会等场合也会进行宣传。
3. 简历筛选公司会对申请人递交的简历进行全面筛选，通过初步审核后，会向通过审核的候选人发放面试邀请函。
4. 面试流程公司的面试流程包括初试、复试和终面。
各面试环节主要考察应聘者的英语或其他外语水平、跨文化沟通能力、创新意识等方面。
初试主要是通过电话或视频面试形式进行，复试和终面则是面对面进行。
面试官会根据应聘者的背景和学识，从技术、商业、文化等多个角度进行综合评估。
5. 录用和培训公司会综合考虑各个方面的因素，如面试表现、个人背景、工作经验等，最终确定录取名单。
同时，公司会针对新员工提供专门的岗前培训，帮助他们更好地适应海外工作环境和文化背景。
工资福利公司会根据员工的工作经验、背景和工作成绩等方面进行综合评估，为海外派遣人员提供具有吸引力的薪酬待遇。
同时，公司还会为员工提供完善的社保和商业保险等福利。
管理措施为了确保海外派遣人员顺利充分地完成各项任务，公司会对他们进行严格的管理。
公司会在海外设立工作小组，对工作人员的任务进度、工作质量等方面进行全面监管和协调。
跨国公司如何选拔和培养职业经理人(高建华)
跨国公司如何选拔和培养职业经理人（高建华）跨国公司在选拔和培养职业经理人方面要考虑以下几点：1. 招聘和选拔：跨国公司可以通过内部晋升和外部招聘的方式来选拔职业经理人。
内部晋升可以提供员工发展的机会，并且能确保员工对公司文化和价值观的了解。
外部招聘可以引进新鲜血液和新的思维方式。
在招聘和选拔过程中，公司可以关注候选人的专业背景、管理能力和领导潜力。
2. 培养和发展：跨国公司应该为职业经理人提供持续的培训和发展机会。
这可以包括内部培训课程、外部培训研讨会、跨部门交流项目等。
公司还可以设立 mentor 和coach 制度，为职业经理人提供指导和支持。
3. 跨国经验：跨国公司可以通过派遣职业经理人到不同的国家和地区，让他们获得跨文化管理的经验。
这可以增加他们的全球视野和领导能力，并让他们更适应多元化的工作环境。
4. 评估和反馈：跨国公司应该建立有效的评估和反馈机制，以确保职业经理人的发展与公司的目标和需求相一致。
定期的绩效评估和360度反馈可以帮助职业经理人了解自己的优势和发展领域，并制定个人发展计划。
5. 激励机制：跨国公司可以设立激励机制，以鼓励职业经理人的绩效和发展。
这可以包括绩效奖金、晋升机会、股权激励计划等。
同时，公司还应该提供具有吸引力的工作环境和福利待遇，以留住职业经理人的人才。
总的来说，跨国公司在选拔和培养职业经理人时需要考虑多个方面，包括招聘和选拔、培养和发展、跨国经验、评估和反馈、激励机制等。
通过综合考虑这些因素，公司可以培养出具有全球化视野和领导能力的职业经理人来推动企业的发展。
人力资源管理在跨国公司中的策略性作用
人力资源管理在跨国公司中的策略性作用人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）在跨国公司中扮演着至关重要的角色。
随着全球化的发展和市场竞争的加剧，有效的人力资源管理已成为跨国公司取得竞争优势的关键要素。
本文将探讨人力资源管理在跨国公司中的策略性作用，并提供一些实施该策略的有效方法。
1. 全球招聘与选拔在跨国公司中，全球招聘与选拔是人力资源管理的第一步。
由于不同国家和地区的文化背景、法律法规和语言等方面的差异，招聘与选拔的策略必须具有灵活性和适应性。
跨国公司应采取全球招聘的方式，广泛寻找潜在的人才，并通过考核、面试和背景调查等手段进行选拔。
此外，为了保持员工的多样性和促进文化交流，跨国公司还可以在不同国家或地区的外派、跨国交流和跨国培训项目中提供机会。
2. 全球薪酬和福利管理薪酬和福利管理是人力资源管理的核心内容之一。
在跨国公司中，由于不同国家和地区的法规、经济水平和生活成本的差异，全球薪酬和福利管理必须考虑到不同文化和市场的需求。
跨国公司应制定统一的薪酬和福利政策，确保公平、合理和可持续发展。
此外，还应根据员工在公司中的表现和贡献，进行差异化的薪酬激励，以提高员工的动力和满意度。
3. 跨国绩效管理绩效管理是跨国公司中的重要环节。
通过建立全球统一的绩效管理体系，跨国公司可以对员工的绩效进行精确评估和有效管理。
该体系应涵盖目标设定、绩效评估、反馈和奖励等方面。
跨国公司应设置明确的目标和绩效指标，借助先进的评估工具和多方面的评估方法，对员工的表现进行评估。
同时，及时反馈和奖励对于激励员工提高绩效至关重要。
4. 跨国人才发展和培训在跨国公司中，人才发展和培训是获取和保留优秀员工的重要手段。
跨国公司应建立全球人才发展和培训体系，为员工提供职业规划、培训、岗位轮岗和跨国交流等机会。
这将激发员工的工作热情和创造力，提高员工的技能水平和综合素质，为公司的长期发展提供人才支持。
华为公司海外员工管理制度
华为公司海外员工管理制度导言随着全球化的进程，海外员工管理对于诸如华为这样的跨国公司来说变得愈发重要。
作为一家全球领先的信息通信技术解决方案供应商，华为在全球范围内拥有大量的海外员工，他们为公司的发展做出了重要贡献。
为了更好地管理海外员工，提高工作效率和员工满意度，华为制定了一套完善的海外员工管理制度，以满足不同国家和地区的法律法规和文化习俗，同时确保员工的权益和公司的利益。
一、员工招聘与选拔1、招聘计划华为根据公司发展战略和业务需求，制定年度的海外员工招聘计划，确保招聘工作和公司发展保持一致。
招聘计划需经过相关部门核准，招聘岗位和人数需合理安排。
2、选拔标准海外员工的选拔标准需要根据具体岗位的要求和对应国家或地区的法律法规和文化习俗来确定。
选拔标准需遵循公平、公正、公开的原则，确保选出最适合岗位的人才。
3、招聘渠道华为将采取多种渠道进行海外员工的招聘，包括线上招聘平台、校园招聘、人才中介机构等。
同时，也会在目标国家或地区进行定向招聘，以更好地吸引当地优秀人才。
二、薪酬福利管理1、薪酬体系华为将根据当地市场情况和员工表现，制定合理的薪酬体系。
薪酬体系需综合考虑岗位薪酬水平、员工绩效、公司业绩等因素，确保员工能够得到公平合理的报酬。
2、福利待遇华为将提供符合当地法律法规的福利待遇，并根据公司业绩情况不断调整和改进福利政策。
福利待遇包括但不限于健康保险、年假、带薪休假、培训等。
3、薪酬绩效考核华为将建立科学的薪酬绩效考核机制，通过阶段性评定员工的工作表现，以确定薪酬调整和奖惩措施。
绩效考核需要公平公正，确保员工能够得到应有的回报。
三、员工培训与发展1、培训计划华为将制定年度的员工培训计划，根据不同岗位和职级的需求，为员工提供全面的专业培训。
培训内容包括技术培训、管理培训、跨文化沟通等多方面。
2、职业发展规划华为将支持员工在职业发展方面的规划和探索，提供多元化的职业发展通道和机会。
公司将根据员工的能力和潜力，为其量身定制职业发展计划，激励员工不断进取。
外资企业人才招聘制度
外资企业人才招聘制度外资企业人才招聘制度近年来，随着全球化进程的加速，各种外资企业纷纷进入中国市场，给中国经济发展带来了新的动力。
为了适应竞争激烈的市场环境，外资企业越来越注重人才的引进和培养。
在外资企业中，人才招聘制度是非常重要的一项制度，它不仅关系到企业的发展和竞争力，也直接影响到员工的职业发展和个人价值实现。
外资企业人才招聘制度所面临的挑战是多样的。
首先是如何在众多求职者中筛选出适合企业需求的人才。
随着高等教育的普及和职业教育体系的健全，中国的求职者数量庞大，而且水平参差不齐。
因此，外资企业需要制定一套科学、公正的招聘程序和标准，通过面试、考试、测评等多种手段来评估应聘者的能力和适应能力。
其次是如何吸引和留住优秀的人才。
外资企业在薪酬、福利、培训、晋升等方面都有一定的优势，但是市场上的竞争也非常激烈，很多企业都在为优秀人才展开激烈的争夺。
因此，外资企业需要做好员工激励和培养工作，引导员工追求个人价值实现和职业发展，提供良好的工作环境和发展机会。
最后是如何建立良好的企业文化和氛围，激发员工的创新活力和团队合作精神。
外资企业往往具有较强的国际化背景和先进的管理理念，但是在面对中国市场时也应该注意与本土文化的结合，形成具有特色的企业文化，为员工提供一个愿意长期工作和发展的平台。
首先，外资企业人才招聘制度应该具有公正、透明和公平的特点。
这是保证企业能够吸引和留住优秀人才的基础。
在招聘过程中，外资企业应该遵循一个公正的程序，确保每个应聘者都有平等的机会来展示自己的能力和潜力。
面试官应该遵循公正和客观的原则，不受个人偏好和主观判断的影响。
同时，企业应该及时向应聘者提供反馈和回应，让应聘者了解自己的面试结果和下一步的招聘计划，从而提高企业的形象和吸引力。
其次，外资企业人才招聘制度应该注重能力和潜力的评估。
外资企业在招聘时应该把重点放在应聘者的能力和潜力上，而不仅仅是学历和工作经验。
因为能力和潜力是一个人职业发展的决定因素，也是企业发展的关键要素。
跨国公司的人力资源管理策略
跨国公司的人力资源管理策略在全球化的时代背景下，跨国公司的人力资源管理策略成为了企业成功的关键之一。
随着跨国公司在不同国家和地区拓展业务，管理多元化的人力资源成为了挑战。
本文将探讨跨国公司的人力资源管理策略，旨在帮助企业更好地应对这一挑战。
一、人才招聘与选拔跨国公司的人力资源管理从人才招聘与选拔开始。
为了满足不同国家和地区的业务需求，企业需要针对性地招募和选拔人才。
可以采用不同的渠道，如校园招聘、职业网站等，与当地高校、人才市场合作，以获取与当地市场背景相匹配的人才。
同时，企业可以借助技术手段，如在线面试、远程评估等，跨国边境的人才选拔更加有效和高效。
二、培训与发展培训与发展是跨国公司的人力资源管理中至关重要的一环。
由于不同国家和地区的文化、法规和商业环境的差异，新员工常常需要全面了解并适应企业的文化和价值观。
因此，建立完善的培训和发展计划是必不可少的。
企业可以通过内训、外训、轮岗等形式来提升员工的技能水平和专业素养，以适应跨国业务的需求。
此外，跨国公司还可以通过国际交流项目，鼓励员工在不同国家和地区进行工作和学习，提升他们的全球化视野。
三、薪酬与福利跨国公司的薪酬与福利策略需要考虑不同国家和地区的法规和市场情况。
企业可以根据当地的薪酬标准来制定薪酬方案，并根据员工的表现和贡献进行差异化激励。
此外，企业还可以为员工提供丰厚的福利待遇，如医疗保险、退休计划、员工福利等，以提高员工的满意度和忠诚度。
四、员工关系与沟通建立良好的员工关系和沟通渠道对于跨国公司至关重要。
企业可以采取各种方式来增加员工之间的交流和合作，如组织团队活动、搭建员工社交平台等。
同时，建立有效的沟通渠道，如定期会议、员工调查等，以听取员工的声音和反馈，解决问题和改善工作环境。
五、多元化和包容性多元化和包容性是跨国公司人力资源管理的重要原则。
企业应该积极推动多元文化的融合，创造一个包容和平等的工作环境。
这可以通过制定多元化政策和培训计划来实现，鼓励员工分享和尊重不同文化背景的观点和经验。
跨国公司招聘的一般流程
跨国公司招聘流程浅谈迈进跨国公司是很多年轻学子的梦想，也是职场上经久不衰的热衷话题。
其实跨国公司的门槛没有大家想象的高，关键在于对症下药。
随着全球经济一体化的发展，托马斯弗里德曼以独特的视角讲述了世界正在变平的过程。
跨国公司都蜂拥到以印度、中国为代表的发展中国家，开设分支机构、代表处，甚至将其总部或海外总部设立在了这些拥有高质量的廉价劳动力的国家和地区，以降低管理成本和运营成本。
经济学家将探讨这种趋势到底给发展中国家带来的是利益多还是隐忧多，而这种趋势所带来的就职机会使我们可以深入虎穴，不得虎子也有机会弄个明白，国际品牌是怎样建立和巩固的，我们的企业什么时候有机会回流到发达国家，去开发和利用发达国家的资源。
否则，这个世界就不是平的，而是倾斜的。
跨国公司的招聘千变万化，其实招聘的宗旨和策略是一致的，讲求务实，面对众多的求职者，不是简单地瞄准高学历人才，而是更看重求职者与企业需求和企业文化的匹配。
务实的作风往往是跨国公司成功的基石。
在此我们来探讨跨国公司的招聘过程中招聘人员和求职者双方的角色和任务，希望对有意深入虎穴（在跨国公司求职）的学子们有所启发。
招聘人员首先需要做什么作为跨国企业，把合适的人，在合适的时候，以合适的价格，请到合适的岗位，是招聘的首要目标。
这种对等与合适，是员工进入企业的最佳契机，再配合以相关的人力资源政策，员工就可能真正成为企业最大的财富。
那么招聘人员首先需要做什么呢？了解公司的战略，公司业务，公司文化等等基本面。
一个真正了解公司的人，才知道公司需要什么样的人才，在用人策略上跨国公司既不好高骛远，也不委曲求全。
简历筛选依托国际品牌的号召力，通常跨国公司在中国劳动力市场的职位空缺都不乏求职申请，如何在众多的求职简历中筛选人才，在于企业的用人策略和方针。
规范的跨国企业有详细的职位说明书，按照职位说明书精简出来的职位描述和职位要求便是简历筛选的第一依据。
无论是自投简历还是通过猎头的中介，简历与招聘广告的匹配是获得面试机会的第一把钥匙。
跨国公司人力资源管理策略
跨国公司人力资源管理策略人力资源是企业成功的核心要素之一，尤其对于跨国公司来说，如何制定和实施有效的人力资源管理策略至关重要。
跨国公司面临着多样化的挑战，包括文化差异、语言障碍、法律法规差异等等。
本文将介绍一些在跨国公司中实施的人力资源管理策略，旨在帮助企业解决这些挑战，提高人力资源管理的效果和效率。
1. 文化融合与多元化跨国公司往往来自不同的国家和文化背景，面临着文化差异的挑战。
为了实现文化融合和团队协作，企业需要制定一系列策略。
首先，建立一个全球性的企业文化，确保员工对企业的愿景和价值观有清晰的认知，并在全球范围内推行。
其次，培养文化敏感性和跨文化沟通的能力。
提供文化培训和语言培训，帮助员工更好地理解和适应不同的文化环境。
此外，建立多元化的团队和领导层，融合不同的文化背景和经验，从多个维度借鉴最佳实践。
2. 招聘和选拔招聘和选拔是跨国公司人力资源管理中的关键环节。
在全球范围内招聘和选拔合适的人才，需要制定一系列策略。
首先，制定统一的招聘标准和流程，确保公平、透明和有效。
其次，结合当地的法律法规和文化差异，制定灵活的招聘方式和方法。
例如，可以采用本土化招聘网站、社交媒体和专业机构等来寻找合适的候选人。
此外，跨国公司还可以与当地的大学和研究机构建立合作关系，吸纳优秀的本地人才。
3. 员工培训和发展员工培训和发展是跨国公司人力资源管理中的重要环节，旨在提高员工的专业能力和综合素质。
为了提高培训和发展的效果，企业需要制定一系列策略。
首先，根据员工的不同需求和职业发展路径，制定个性化的培训计划和发展规划。
其次，建立全球性的培训平台和资源，提供在线培训、面对面培训和外部培训等不同形式的培训。
此外，跨国公司还可以建立导师制度和员工交流项目，促进员工之间的学习和经验分享。
4. 绩效评估和激励机制绩效评估和激励机制是企业激励员工发挥潜力和提高绩效的重要手段。
在跨国公司中，如何制定和实施有效的绩效评估和激励机制是一个挑战。
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在中国的跨国公司的招聘与选拔摘要本文探讨了在中国的跨国企业的人力资源管理问题（跨国企业），特别是招聘，遣返外籍在10个中国跨国公司的管理。
由于国际化的快速增长中国企业在中国的背景下，香港人力资源管理学会一直吸引着霍斯学术和从业者的利益。
中国跨国公司人力资源管理学会的做法，已成为一个紧迫的管理领域的研究。
最近的一项研究结果，本文只代表其中的一部分中国香港人力资源管理学会。
它的结论是，即使招聘和选拔政策和中国跨国公司的做法是采用现代人力资源管理的概念，而不是更进步的是在中国国内公司的情况下，目前的做法仍众说纷纭那些主要评西方跨国公司。
关键词：香港人力资源管理学会，招聘和选拔，外籍人士，外籍失败;遣返;中国跨国公司。
中国的情况自20世纪90年代初，出现了越来越大的兴趣在国际人力资源管理（国际人力资源管理），反映了人们日益认识到，有效的人力资源管理学会是一个主要的的成功在intemadonal业务（杂役和斯塔基2000）的决定因素。
但是，大部分的exisdng文学领域的人力资源管理学会一直致力于大型跨国公司发达经济体，而小已经进行了在国际setdng（Dowling等AI，1994年）。
在此，我们探讨香港人力资源管理学会政策和实践的，特别是国际招聘，选拔，在选定的遣返活动中国跨国公司。
从1949年到1979年，中国有一个完全的中央计划经济的所有行业由国家拥有和运行。
人事管理的特点是“铁饭碗“{领带范运），确保”工作生活“和”从摇篮到坟墓“的福利的政策（Wamer，1993年，1995年）。
每一个国有企业（SOE），实际上是一个“公司镇”，或作为社会学家配音，几乎是一个“总。
个体劳动者因此而诞生，教育，花光了所有的工作生活，然后享受他们的退休制度化的名目繁多的感谢（工作单位）的人员。
这种方法管理最初是从苏联复制，它往往导致不匹配的技能与企业的需求，并结合与长期的安全性就业，意味着企业可以不使用他们的劳动力以获得战略或的优势（儿童1994;陈，1995; Wamer，1999年）。
自1979年以来，中国走上了经济改革的战略的基础上，“门户开放”政策和“四化”（农业，工业，国防和科学技术）（华纳，1996年，2000年）。
中国的经济改革涉及了前所未有的从中央计划经济过渡到一个更个人主义的以市场为基础的（Goodall和华纳，1999年，儿童，2000年，诺兰，2001）。
已经出现的各种改革进程的一个结果所有制形式。
盈利的国有企业已经成为股份制公司，而另一些被外国利益集团。
并行运行这些的发展一直是在村或乡镇企业的大规模增长，最近，这些企业的合并或合并形成企业集团操作在各种领域（Benson和朱，1999年）。
这些系统的变化产生影响工人的工作态度和行为的工作力度，（赵，2002）。
与此同时，国有企业已经失去了相当数量的政府支持和赞助。
他们必须要负责他们的生产，盈利能力和员工。
必要的经济改革也显著在人力资源管理的变化，包括一个明显的移动，远离中心的工作分配，终身雇佣制，平均主义的薪酬和政治控制。
人员的做法，一旦被认为是国家的责任，现在已成为战略管理的一部分企业（本森和朱，1999年）。
在过去二十年以上20件影响雇佣关系的法律相继出台。
改革的方向，让企业越来越多地招聘，分配和奖励的人根据自己的能力（Benson等人，2000）。
在可弯曲部署的工作人员已得到增强，由个人承包经营，在一定程度，个人的补偿计划，认识到教育的差异背景，技能，培训和工作的有效性。
然而，由于政府人力资源管理事项的管理和控制权依然强劲，机构仍然缺乏必要的自主性，以实现战略人力资源管理（华纳，1993）。
因此，有一个相当大的连续性，“铁饭碗”的做法和传统大量的国有企业（Goodall和华纳，1997年的人事管理;华纳，1998）。
即使是最先进的高新科技企业（华纳，1999年）和很多合资企业（Lu和比约克曼，1997年），西式人力资源管理还未取代现有的人事管理。
人力资源管理的转移，只有部分并已被吸收到中国的管理文化，但与中国特性（华纳，1993年，1995年）。
相应的儿童（1994）争辩说，中国企业在人力资源的概念是不存在的。
但是，也有一些参数该计数器的孩子（1994）（1993年，1995年）和时代华纳的结论。
例如，本森和朱（1999）认为，儿童的观察（1994年）的情况下人力资源管理的概念已不再准确和所谓的“人力资源管理与中国特色“（华纳，1993年，1995年）不承认的持续性这些企业的内变化。
然而，有没有有说服力的证据的说法。
因此，至少，我们可以得出这样的结论：中国的人力资源管理是一种混合型的传统的人事管理与现代人力资源管理。
在过去的十年里，中国一直是领先的投资者发展中国家间国家和所有国家之间的对外投资的第八大供应商。
“它已成为全球经济的主要参与者。
事实上，没有其他国家曾经扩大了它的作用如此之快。
的国际化进程中国的资本有所回升加快，导致许多新的国际化的公司。
经过多年的发展已为中国企业到海外投资的并逐步发展成为更关心的是需要扩展到新的市场，促进母公司的出口，出口市场定位接近，进入国外资料，并建立发国际业务经验（叶，1992年，张和van den薄凯，1996年）。
中国的投资者已经证实多元化的利益，与一个高投资在贸易和服务香港各界人士和原料供应的主要动机澳大利亚和加拿大。
中国投资者进入美国寻找专有技术。
可以发现在市场寻求来自中国的投资世界各地的各种。
作为一个，中国的生存需要并在快速全球化的世界经济中的竞争从未如此引人注目，因为在过去的十年（库克，2002年）。
此外，加入世界贸易组织（WTO），再加上推进一步参与在世界经济中，很可能导致进一步显着的中国投资在国外，在未来的十年。
跨国公司在招聘和甄选的主要问题人员编制是一项重大的战略人力资源管理学会实践，跨国公司用来帮助协调和控制自己的遥远的全球的Dowling和斯舒勒，1990;亨德利，1994年和是谁去运行不同的地域分散的业务（麻雀等人，1994）。
人事海外业务是一个重要的问题，因为许多跨国公司发现它难以组装intemadonal相结合的管理团队了解当地市场状况和组织能力的（Pucik，1984）。
此外，有合适的人在合适的地方出现在正确的DME 迪埃尔，一个公司的intemadonal增长（1986年）的关键。
人员编制可以分为招聘和选拔。
招聘被定义为寻找和获得应聘者足够的数量和质量，使该组织可以选择最合适的人来填补它的工作需要。
的过程是收集信息为目的的评估，并决定谁应该受聘于特定的工作（Dowling等人，1994）。
在现实。
跨国公司的招聘和选拔中的重大问题文献中的辩论，主要包括人员编制的办法，外籍管理遣返的管理。
人员编制方法Paauwe和DEWE（1995）认为，因为几乎所有的中层管理员工更多的操作层面通常是在本地招聘的，有没有什么区别国际和国内的人力资源管理。
候选人时，这是没有的情况下帖子被招募。
招聘的一个关键问题是企业是否招募内部或外部（Scullion，1994年）。
“国际的各种选项受让人“（Scullion，1995年）可供选择，包括母公司国国民（PCNS），东道国的国民（HCNs），第三国的国民（TCNs），混合和专案。
为例如，欧洲跨国公司倾向于增加数目TCNs在外籍劳动力和鼓励外商总部管理工作，促进在公司内部，并利用最优秀的人才提供给它的国际气氛最大值（布鲁斯特，1988）。
Phatak（1989）发现，美国跨国公司的一般使用TCNs只有高度发达的国家，并为这些员工发布通常无限期基础。
这表明，的TCNs往往是技能雇佣（克莱格和灰色，2002年）。
以国际通常有四种方法员工政策（Perlmutter和希南浦大卫，1969年，1974年，1979年Dowling等人，1999年）：•本民族中心主义的跨国公司在所有关键岗位的人员配置结果的方法充满更改通知（PCN）。
•多中心的方法是在其中HCNs招聘管理子公司在自己的国家和更改通知（PCN）在公司总部担任职务。
•在整个地球为中心的方法是利用最优秀的人才为关键的工作组织，不分国籍。
•国际工作人员的方法涉及到跨国其业务地域划分，将工作人员在这些地区。
在跨国公司的招聘与选拔的结果可以概括为国内政策和做法的相互作用和一系列的公司具体和的作为国际化战略，国际化的阶段，程度等因素的影响，对国际市场的依赖，东道国的政治，法律，经济和社会文化条件等。
当需要控制和协调是显性的，跨国公司往往采取一种种族中心主义的方法。
如果跨国公司或需要，响应东道国因素，多中心的方法是可能被采用。
地心的方法是贴现传统的国内政策和的做法，特定公司和东道国的因素，开发和采用的方法，淡化民族差异。
这种做法可能会发现，只有在组织具有丰富的国际经验和发达的国际/全球结构。
最后，的方法是在许多方面的一个子集，组织，该组织以地球为中心的方法，并招募上的区域性而非全球性的。
因此，国际招募和选择模型可以被开发每种方法都有自己的优点和缺点。
的主要优点种族中心主义的方法有良好的沟通，协调和控制环节与总部联系。
有很多问题孕育的种族中心主义如不能充分利用人才的非母国的管理风格，国民，在当地国家管理的不满，周转率较高的地方;国家管理人员，困难的主机环境的适应和再入境回归本位，母国的外籍人士的问题。
相关的优点使用东道国国民，包括文化，知识的熟悉语言，降低成本，良好的公共关系和低HCN经理。
一个多中心的政策的主要缺点是难以缩小差距子公司和总部之间和有限的职业生涯路径，。
地心的方法使一个公司，开发一个发国际团队，多中心的方法，克服了“联盟”的缺点。
地心方法的主要缺点是获得工作的难度许可证在东道国和成本高的培训和的。
主要的优势的的方法包括让管理器之间传输区域总部和分支机构的跨国公司适应的人事政策渐渐地。
但是，一个regiocentric的方法可以产生联邦制的区域基础和限制区域内的管理人员的职业生涯路径（浦大卫，1969年;Perlmutter和希南，1974年，1979年泽拉，1976年，罗伯逊，1978年东，1981年，1984年;柯普，1994; Dowling等人，1999）。
使用外籍人士的原因外籍包括的PCN和TCNs都一个术语，它可以，虽然大部分关于这一主题的文献涉及到更改通知（PCN）。
发国际人员的文献确定了一些雇用外籍人士在跨国公司的主要原因：认为缺乏管理和技术技能的可用性，在东道国（员工供应情况而定）;控制和合作的作用;知识转移;维护相信在外国企业大量收购，有代表性的功能;的管理和发展（Edstrom和Galbraith，1977年;布鲁斯特，1988年，哈米尔，1989年，韦尔奇，1994年Delios和比约克曼，2000年克莱格和灰色，2002年）。