从零开始推行绩效考核全程展示

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绩效考核指导流程及办法实操

******有限公司绩效考核指导流程及办法（试行）运营管理部二〇一三年三月绩效考核指导流程及办法一、考核的重要性绩效考核是指运营管理部绩效考核员对照被考核单位的工作目标及该部门的考核细则，采用相应的方法，评定该部门的工作任务完成情况，并且将评定结果反馈给被考核单位的过程。

通过这个过程激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个公司管理水平的提高。

二、绩效考核的目的绩效考核的目的主要有管理和发展两个方面。

1、增强被考核单位的运行效率、激发员工的工作热情、提高该部门员工的职业技能、推动公司的良性发展，最终使员工、部门和公司共同受益。

2、绩效考核是与公司的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把部门的行为统一到公司的战略目标上来。

整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制各部门之间的关系具有重要意义。

3、通过考评结果对被考核单位的月度工作绩效及年度工作绩效进行评价，并作为月度发放绩效奖金及组织部门对中层干部考核的依据。

三、绩效考核的原则公开性原则：绩效考核员必须让被考核单位了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，每月对各单位的考核要存档备案，各种报表及数据都应完整保存，以备核查，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

开放沟通原则：通过绩效考核员与被考核单位沟通，解决被考核单位工作中存在的问题与不足。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

绩效考核员每月要深入现场，参与被考核单位的重大工作，全程监督或观察工作的完成情况，以保证考核工作的真实性。

发展性原则：考核的目的在于促进被考核单位不断提高工作绩效，最终实现公司的年度战略目标。

及时反馈原则：每月通过与被考核单位的沟通，并把存在问题及时反馈给被考核单位，便于被考核单位提高绩效。

同时，绩效考核员也要依据考核中出现的问题及时报告部长，经部长同意后调整考核方法。

员工绩效考核流程图

员工绩效考核流程图员工绩效考核流程图在一个组织中，员工绩效考核是一个重要的管理工具，用于评估员工的工作表现和贡献。

一个有效的员工绩效考核流程可以帮助组织更好地管理员工，提高工作效率和业绩。

以下是一个员工绩效考核的流程图，展示了整个过程的步骤和关键要素。

1. 设定绩效目标：- 首先，管理团队需要设定明确的绩效目标，这些目标应与组织的战略目标相一致。

绩效目标应该是具体、可衡量和可达到的，并且应与员工的工作职责和角色相匹配。

2. 制定绩效标准：- 然后，制定绩效标准，以便对员工的工作进行评估。

绩效标准应该是客观、公正和可衡量的，并且应与绩效目标相对应。

这些标准可以包括关键绩效指标（KPI）、工作质量、工作态度等。

3. 评估绩效：- 下一步是对员工的绩效进行评估。

评估可以通过多种方式进行，例如定期的绩效评估会议、360度反馈、自评等。

评估过程中应该采用客观的标准和数据，以便评估员工的实际表现和达成情况。

4. 提供反馈：- 在评估完成后，管理团队应该向员工提供反馈。

反馈应该及时、具体和建设性，以便员工了解自己的绩效表现和改进的方向。

反馈可以包括表扬和鼓励优秀表现的方面，同时也要指出需要改进的地方。

5. 制定改进计划：- 如果员工的绩效不达标或存在改进的空间，管理团队应该与员工一起制定改进计划。

改进计划应具体、可行和可衡量，并且应明确责任人和时间表。

这样可以帮助员工明确改进的目标和行动步骤。

6. 跟踪和监督：- 在改进计划执行过程中，管理团队应该跟踪和监督员工的改进情况。

这可以通过定期的进展会议、工作检查等方式进行。

跟踪和监督可以确保改进计划的有效执行，并及时采取调整措施。

7. 绩效奖励和激励：- 最后，对于表现优秀的员工，组织可以给予绩效奖励和激励措施，以鼓励他们的努力和贡献。

这可以包括薪资调整、晋升机会、奖金、培训机会等。

通过以上的员工绩效考核流程图，组织可以建立一个有效的绩效管理体系，帮助员工明确目标、提高工作表现，并推动组织的整体业绩提升。

全员绩效考核推行步骤

全员绩效考核推行步骤
全员绩效考核推行的步骤主要包括以下几个方面：
1.制定考核计划：明确考核目标、对象、时间安排、考核标准等，确保考核计划具有可操作性和公平性。

2.设定考核指标：根据岗位职责和工作要求，为每个员工设定具体、可衡量的考核指标，如工作量、工作质量、工作效率等。

3.确定考核周期：根据企业实际情况和员工绩效变化情况，确定合理的考核周期，如季度考核、年度考核等。

4.开展考核评价：按照考核计划和指标，对员工进行公正、客观的评价，并收集相关数据和证据，确保考核结果的可信度和说服力。

5.反馈考核结果：将考核结果及时反馈给员工，对优秀表现予以肯定和奖励，对不足之处提出改进意见和建议。

6.制定改进计划：根据考核结果和反馈意见，为员工制定具体的改进计划，明确改进目标和措施，促进员工绩效的持续提升。

7.定期评估和调整：对全员绩效考核体系进行定期评估和调整，确保其与公司战略和业务发展相适应，同时不断完善和优化考核标准和流程。

在推行全员绩效考核过程中，企业应注重公平、公正、客观的原则，确保考核结果的准确性和可信度。

同时，还需要建立良好的沟通机制，及时解决员工在考核中遇到的问题和困惑，促进员工和管理层之间的互信与合作。

【管理好文】分享员工绩效考核的实施流程(附流程图)

分享：员工绩效考核的实施流程（附流程图）员工绩效考核实施流程在得到公司各级主管的支持后，就可以实施考核了。

通常情况下，企业考核实施的总体流程及相关角色的责任，如图所示。

图绩效考核实施流程绩效考核的实施，可以分为如下几个阶段。

（1）开始阶段：要确定整体考核体系和方案，核心是各岗位的考核模式。

（2）启动阶段：发出通知，召开启动会议，进行绩效培训。

（3）数据收集阶段：收集、计算考核数据。

（4）考核结果确定阶段：收集确定考核结果。

（5）绩效反馈与沟通阶段：分层进行绩效沟通。

（6）绩效投诉处理阶段：解决员工对于绩效结果的异议和投诉。

（7）总结分析阶段：对本阶段考核结果进行分析，为后续绩效考核工作改进提供依据。

（8）绩效结果应用阶段：绩效考核应用于奖金、晋升、淘汰等。

绩效考核的组织与职责为了更好地推动绩效的实施，正确划分组织者、考核者、被考核者等各方的职责在绩效考核中起着举足轻重的作用，模糊的职责定位必然会导致绩效考核中的责任推卸。

一般而言，绩效考核是自上而下的涉及全体员工的管理控制活动，考核关系应与管理层级保持一致，考核主体应是员工的直线经理，因为直线经理是员工岗位工作的设定者、工作标准和指标的制定者、工作实施的指导者，他们对下级员工的绩效最有发言权。

在考核执行过程中，人力资源部是活动的组织者，对考核制度、考核技术的科学性和实用性负责，同时，对各级考核执行者提供技术指导，但不直接对员工进行考核。

关于各流程中的操作，见上图，从各组织和角色的职责来看，一般的做法如下所述。

1．绩效与薪酬管理委员会/CEO/总裁有些股份制的公司会设立“绩效与薪酬管理委员会”来作为绩效管理的最终决策机构，对于中小型公司，为提高决策效率，可以由CEO或总裁来进行决策。

由委员会或CEO批准绩效考核方案，对考核方案提出修改意见，确定公司年度绩效目标并向各副总进行分解，进行年中绩效目标的调整审批和最后绩效结果的审核确认。

同时，该管理层作为考核者，也需要对分管的部门经理实施考核，并对副总经理（含）以上管理者的绩效申诉进行裁决。

如何做好绩效考核工作演示教学

员工绩效考核方案参考一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。

新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

满意加1分，不满意减1分（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。

绩效考核过程PPT课件

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材料4-6：谁是绩效考核的主体凯达公司是一家集碳酸、果汁饮品生产销售于一体的中型企业。公
司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在C公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满意人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手” 抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考核，自然没错，不能打击他的积极性，可是销售部经理所言也有道理，市场更不能乱。如此“内耗”下去企业怎么办？王老板百思不得其解，陷入极度困惑之中。
材料4-2：如何减少或避免绩效管理中的冲突？如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，员工在整个过程中是被动的，那么冲突将不可避免；反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突。有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，也应该鼓励员工自我考核以及相互交流双方对绩效的看法。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的。

公司绩效考核流程图

公司绩效考核流程图公司绩效考核流程图公司绩效考核是一种管理工具，用于评估员工的工作表现和贡献度。

它有助于提高员工的工作效率和团队的整体绩效。

下面是一个公司绩效考核的流程图，展示了整个过程的步骤和各个环节之间的关系。

1. 目标设定阶段：- 上级领导和员工一起制定工作目标和绩效指标。

- 目标应该具体、可衡量、可达成，并与公司整体目标相一致。

2. 目标沟通阶段：- 上级领导与员工沟通目标和期望，确保员工理解和接受。

- 双方可以讨论目标的可行性和挑战性，并达成共识。

3. 工作执行阶段：- 员工按照目标和绩效指标开展工作。

- 上级领导提供必要的支持和资源，以确保员工顺利完成工作。

4. 中期评估阶段：- 上级领导与员工进行中期评估，评估员工的工作进展和达成情况。

- 双方可以讨论并解决工作中的问题和障碍。

5. 绩效评估阶段：- 上级领导根据员工的工作表现和绩效指标进行评估。

- 评估可以基于定量和定性的指标，如工作成果、工作质量、工作态度等。

6. 绩效反馈阶段：- 上级领导与员工分享评估结果和反馈意见。

- 双方可以讨论员工的优点和改进空间，并制定改进计划。

7. 奖励和激励阶段：- 公司根据员工的绩效结果给予奖励和激励措施。

- 奖励可以是薪资调整、晋升机会、培训机会等。

8. 绩效记录和总结阶段：- 公司对员工的绩效进行记录和总结，作为基础数据用于后续的绩效评估和决策。

绩效考核流程图清晰地展示了公司绩效考核的各个环节和步骤。

通过有效的目标设定、沟通、执行、评估和反馈，公司可以提高员工的工作表现和整体绩效，进而实现组织的目标。

同时，绩效考核也可以为公司提供决策依据，例如人员晋升、薪资调整等。

因此，公司绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环。

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从零开始推行绩效考核全程展示公司背景：公司是一家县级私营制造型企业，现有员工600多人，公司有两个老板，一个为董事长，一个为总经理，公司固定资产8000万元，年产值达亿元。

现在的各部门经理均是当初与老板创业的元老级人员担任，文化为初中水平者居多，少数为高中学历，还有的是小学学历，在各个部门中属于经验丰富者，工作上属于什么事都亲自参与，在管理方面上没什么经验。

公司老总非常注重员工的培训，并且亲自参加清华大学总裁管理高级进修班，每次出去学习都买回上万元的学习资料分发到各部门，并且每月派出各部门的年青一批的管理者(近两年提拔的副经理们，大都为中专和专科学历)外出学习。

在培训方面花钱没心疼过。

设备方面也是加大资金投入力度，百万元以上的设备从去年开始已经购进了10多台。

思想意识比较开放，近年来加大了在管理方面的改善。

但也属于什么都放心不下，权力抓得很牢，除了两位老总外，别的管理人员包括副总经理都没有财务批准权限。

每天亲自到车间视察，什么事都过问，每天忙得不异乐乎。

我们公司今年下半年计划推行绩效考核管理，公司确定了KPI制定小组和绩效考核小组，我被任命为绩效考核小组的组长，成员为各部门经理，在咨询师的指导下开展工作。

希望从事过这方面工作的朋友和有志做这方面工作的朋友积极参与讨论，关注我们小组工作开展的进程。

一、时间安排：2006年7月－12月二、实施步骤：⑴确定公司组织机构、各岗位的职责和权限。

⑵制定公司绩效考核办法，同时确定绩效考核用表。

⑶培训，使各岗位理解其职责和权限，掌握绩效考核办法。

⑷模拟绩效考核。

⑸开始运行绩效考核系统。

本次过程，采取每周进行一次小结，对完成的工作进行总结和分析，到时我会把全程的开展情况、所用表格、分析结果、存在问题等与大家一起分享。

也随时欢迎大家与我沟通，MSN：dcwyl# QQ:510296188 E-mail:dcwyl#----------------------------------------------------------------------------------------第一步，确定公司的组织机构、各职位的职责和权限(时间为一个月，从7月6日到8月6日)[本帖最后由燕林于2006-8-4 07:54 编辑]绩效考核小组实施方案会议内容：宣布小组工作全面启动，发布了小组人员的职责、第一阶段工作计划和已确定的组织结构图。

会议用时20分钟。

[本帖最后由燕林于2006-8-4 07:54 编辑]绩效考核制定工作小组职责公司组织结构图除了上述原因外，选择咨询公司的一个很重要的理由是：可以将原本会集中在人力资源部门身上的矛盾外移。

毕竟在方案制订推行过程中肯定会出现一些冲突，这将使人力资源部门成为冲突的中心。

当然老板在请咨询公司时未必会是这么想的。

呵呵谢谢燕林的资料，学习中发表于2006-7-6 13:30 资料个人空间主页短消息加为好友大家看来都对是否请咨询师这个话题感兴趣，其实我们请的不是人力资源方面的咨询师，是请的一个关于质量体系认证方面的咨询师，他对人力资源是有所了解，但只是了解，并不是专业的人力资源方面的咨询师，关键是我们自己做，是把我的想法从他口中传达到了老总那，并使老总知道了人力资源管理在公司发展过程中具有极具重要的位置。

希望大家对我们的工作实施提出宝贵建议和意见，同时有什么好的经验也希望提供出来，让大家共享，让想了解这方面工作的人能够从中学习，让正在做这方面工作的人能够得到借鉴，让已经做过的人积累更多的经验，共同提高大家的水平！提提自己的想法，请勿见怪1、时间安排过紧，未有空隙，我想这样可能导致您的工作计划、职位分析、职位说明来得仓促，即使您以前有这些文件，但也要重新翻出来围绕绩效考核的目的及贵公司的实际情况再斟酌斟酌，先过了自己这一关再拿给老师或老总们审批吗，我认为我们不能出了文件就拿去批或议。

2、计划时间表显示，您每天要做这么多工作，老总每天也要跟着您审批如此多的文件，安排如此的紧张，效果恐怕难能理想。

3、最怕走过场了，绩效考核的质量很重要，实施计划应该不能或缺咨询管理公司对贵公司的工作分析。

大胆的发言！发表于2006-7-6 17:07 资料个人空间主页短消息加为好友谢谢昭昭的意见，时间紧这个问题，昨天我给小组成员开会的时间就提出来了，可是老师规定我们要一个月内完成。

此次绩效考核制定工作总计划时间为5个月，我的本意第一步的工作要三个月完成的，可是老师要我们一个月内完成。

我存有以下疑虑：1、时间紧，各部门要在本部门其它工作正常进行的情况下做此项工作，有的部门甚至曾说过别的工作还做不完呢，谁有时间做这个。

2、素质低，各部门参与的人员素质和能力太低了，大都初中文化，策划和书写的能力不强，思想也与现代化管理的思想不合拍。

3、难组织，小组成员大都是部门经理，在公司里资历老，工龄长，以我一个部门副经理的身份难以调动。

4、不会做，小组成员都对这个工作没做过，也没参与过，时间紧，对他们的培训安排的不多。

5、不重视，以前做过一次，由于老总们的不重视，致使各部门都穷于应付，都只求做了，不求做好，恐怕这次又把原来的拿出来，略改一下又拿来应付。

最后再次谢谢昭昭诚恳的意见，我要看到就是这些诚恳的话语，还是请大家关注我工作的开展，并给予指点！可是这样做的话，一个月的时间就达不到要求了，但即使如他们所愿，第一步做不好的话，以下更做不了了，谢谢版主，既然我把你遇到问题总结出来了，给不给加分呀当然有必要了，你要随时注意，你与任何一个人接触都能收获一些你想要的东西，多留心就会发现, 但是这需要得到部门经理的配合，否则很难进行。

燕林：能感受到您目前的压力，能与您近距离的讨论工作我应感谢您才对，您所列举的问题同样是其他企业普遍存在的现象1、若员工整体的素质高的话，我们也用不着了。

2、管理咨询公司的老师也太过分了，请他们过来就应该自己积极主动地投入到这项工程里来，而不是搞几个所谓的宏观指令似的文件就丢给你忙前忙后的，我很严重的鄙视这类人。

我曾经也了解到一个企业聘请管理咨询的事件，据反映和观察其们成天坐在办公室纹丝不动，搞了7、8个月后不见效果，老板说要延期，天啦40万请他们来8个月未出效果，延期又有什么用呢？工作的大概内容及所出现的问题如下：——将公司原有的规章制度重新翻一遍，重做一遍——浪费大量纸张！——文山会海，严重占用员工的时间，且开会的时间冗长，弄得员工精疲力尽——要提倡打假啊！——过分的理论与大侃，侃到老板心花怒放，晕晕乎乎。

昙花一现的现象——请咨询应组织一团队来考核他们。

——基层的保安门卫反映他们就是传销——其本身素质不高。

——未做实事，厂区中央的5面旗帜烂的烂、旧的旧，从无更换。

——咨询公司来，员工的流动性更大了，两厂长走了，PMC部长走了，留下人事与稽核兼看摊子——人事经理忙得来了几个月却从未与门卫保安沟通交流，那保安门卫理解地认为我们的经理忙，没时间与我们打招呼——严重的偏离管理的目的，不抓生产、不抓效益、不抓凝聚力，单搞“法制”，罚款单片片飞。

自己认为：燕林您还是在这方面将有些该老师做的事情交给老师做吧，要不然一个人忙只能得个忙请勿介意言重了，期待分享您工作的进展！感谢昭昭的关注和见解谢谢昭昭，我这的咨询老师不是你们想的那种，但性质也差不多，老师就一个人，他每周六、周日来我们公司两天，只是看看进展情况，他是做质量管理体系的，不是做人力资源的。

目前我们开展的工作也是我想做的，我坚信只有在实践中才能提升自己，我希望他起的作用就是让老板相信这个工作是对公司的发展起决定性作用的，让老板知道“以人为本”的真正内涵，并给予真正的支持而不是口头上的，我现在的工作劲头不是老板让我干，而是我求着老板干，想真正的通过干成一项工作提高自己。

所谓的咨询老师周末来这两天，整天坐在副总办公室里，不知干什么，对了他亲自抓了一个车间的的改善，我感觉他应该抓我干的这个（但他不会）。

这不今天他又过来了，我让他看各部门制定的部门职责，他扫了一眼然后给我讲了半个小时什么生产管理呀，门卫呀等等不着边际的东西。

对了，昭昭，为了提高自己，我昨天报名人力资源管理专业（本科）自学考试了，先报了两科，10月28日考试。

时间赛跑，自己会了才是自己的！真如《水煮三国》中所说－－管好老板、宏图大展，不要让老板影响了我们的前进。

浅见之谈！人力资源的。

目前我们开展的工作也是我想做的，我坚信 ...很感谢您的回复并介绍您的发展计划，当然更希望您能回复我现在这个帖子您报了人力资源管理的本科自考，我也正在学习华师大这方面的专业知识，可就是提不起劲，为什么？因为感觉到这行来得太慢，呵呵，让您笑话了，对管理就自己的兴趣来说我还是满喜欢也相信自己能做得下来，关键是自己的职业目标还没有明确的定位，想做外贸，总认为外贸的空间很大，所以一直在徘徊在是做人力资源管理呢（当然我现在是做人事）还是做外贸（不专业但有人帮衬），也就不知道自己该往那方面发展啦，想向您讨教您是怎样看待人力资源和外贸这两个行业的，谢谢，耽误您的时间了！自善自律欢迎您到刘昭昭的博客来做客复制网页地址加入收藏夹?uid/17157跟我们现在的情况一样，各部门经理根本没有接受过相关培训，自己都不明白，很多问题不懂，就要求制作岗位说明书，参加岗位评估，而且时间要求实在紧，限期完成。

看着交上来的东西，俺心寒ing......现在公司在忙着上ERP和平衡计分卡项目。

[本帖最后由美丽心情96 于2006-7-28 09:27 编辑]按照计划，第一周完成了小组职责的确定、计划的制定、组织结构的确定、部门职责的确定。

前三项前面有附件。

[本帖最后由燕林于2006-8-4 07:57 编辑]下载次数部门职责第二周工作：1、开展了对各部门经理的职位分析的培训，以学习光盘的形式进行的，光盘为《岗位说明书的编写与应用》，共5个课时。

2、公司总经理、副总经理、咨询师、还有燕林，一起利用两天的时间对各部门的经理、副总工程师、重要岗位的副经理共13个岗位进行的详细谈话，针对每人实际的工作内容进行了归纳、分析、占用时间比例。

目的是让他们对自己每天的工作有一个认识，并指出其工作的重心是否偏离，对其工作的重点和漏项进行的点评。

通过工作开展，大都认识到了自己在该岗位管理职能发展作用方面存在的问题和欠缺，也认识到了工作分析的重要性，达到了为以后工作开展的预期效果，稍稍降低了对小组工作的抵触情绪。

3、各部门根据各自的部门职责，进行了职能分解，并列出了各部门的职位清单。

4、各部门经理初步制定出了各自岗位说明书。

[本帖最后由燕林于2006-7-28 11:16 编辑]下载次数职位说明书空2006-7-28 14:40 0101_.mdi2006-7-28 14:40 0102_.mdi2006-7-28 14:40 0103_.mdi2006-7-28 14:41 0201_.mdi2006-7-28 14:41 0202_.mdi2006-7-28 14:41 0203_.mdi2006-7-28 14:43 0301_.mdi2006-7-28 14:43 0302_.mdi2006-7-28 14:43 0303_.mdi2006-7-28 14:43 0401_.mdi2006-7-28 14:43 0402_.mdi2006-7-28 14:43 0403_.mdi2006-7-28 14:44 0501_.mdi2006-7-28 14:44 0502_.mdi2006-7-28 14:44 0503_.mdi2006-7-28 14:44 0601_.mdi2006-7-28 14:44 0602_.mdi2006-7-28 14:44 0701_.mdi2006-7-28 14:44 0702_.mdi2006-7-28 14:44 0703_.mdi2006-7-28 14:44 0704_.mdi2006-7-28 14:44 0705_.mdi2006-7-28 14:46 0801_.mdi2006-7-28 14:46 0802_.mdi2006-7-28 14:46 0803_.mdi2006-7-28 14:46 0901_.mdi0902_.mdi2006-7-28 14:460903_.mdi这是一个职能分解表，给大家借鉴[本帖最后由燕林于2006-7-28 14:52 编辑]部门岗位设置表，用于各岗位职能的划分公司岗位一览表，人数还没加上第三周工作：1、针对前两周工作结果，对各部门经理的岗位说明书进行了分别商讨、沟通和分析，最终定稿。