供应商选择及管理浅析
基于长期合作供应商选择问题浅析
基于长期合作供应商选择问题浅析作者：田宁涛来源：《经济与社会发展研究》2013年第09期摘要：在激烈的竞争环境下，供应商已经成为一种战略优势，谁拥有优秀的供应商，谁就能获取竞争优势。
供应商的选择既是供应链管理的重要环节，又是供应链合作得以顺利运行的基础。
企业发展与供应商的长期合作关系具有十分关键的意义。
通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活力、降低采购成本。
所以，供应商的选择研究具有重大的实践意义。
关键词：长期合作；供应商；选择一、供应商选择的基本概念供应商选择是企业为了获得最大的利益，运用数量统计和运筹学等方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量和定性分析，识别合适的供应商。
供应商选择标准除了经营水平和技术能力等关键因素外，供应商所处的环境、供应商的发展潜力也是供应商评价和选择的主要因素。
二、长期合作供应商选择的意义（一）通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性；可以降低企业原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量。
（二）长期合作关系仅占客户与供应商关系种类中的一小部分。
合作关系强调的是同时为双方创造价值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍价上面。
长期合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。
（三）长期合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品开发工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在价格和交易成本之上。
（四）与供应商双赢，就是与供应商建立长期友好、互惠互利的合作伙伴关系，从某种程度上讲，就是要把注意力放在整条供应链上去，而不只是内视自身的成本与利益，有时还得暂时忘却自我，站在一个比较客观的角度去耐心地了解供应商，而不是把自己的意见强加给供应商。
三、发展长期合作供应商的途径（一）与一般供应商建立长期合作关系。
供应商管理：供应商选择与评价指标
供应商管理:供应商选择与评价指标供应商选择是实施采购的前提，在供应商选择过程中，供应商评价也是关键的一个环节。
供应商的选择和评价方法主要集中在概念型、经验型和决策支持方法这3个方面。
其中,经验型的研究主要是针对评选的指标或准则,而决策支持方法的研究主要是针对评选的方法。
供应商选择与评价问题一直是学术界和业界研究的热点问题。
不少专家学者通过企业调查或切身实践，都提出了各自较为合理的评选指标体系。
其中,对供应商的选择问题研究最早、影响最大的是迪克森( Dickson），他通过分析170份对采购代理人和采购经理的调查结果，得到了对供应商进行评价的23项指标，并对指标的重要性进行了分类.迪克森认为，质量是影响供应商选择的一个“极其重要”的因素;交货、历史绩效等7个因素则“相当重要”;“一般重要"包括顾客投诉处理程序、沟通系统等14个因素；最后一个因素，“相互之间协商"则归入“稍微重要”之列。
在迪克森的研究中，能够发现在选择供应商时重要性最高的前3个指标分别为质量、交货期和历史绩效.之后,Stamm和Golhar、Ellram、Roa和Kiser分别发文指出他们认为重要的供应商选择指标是13、18和60个。
根据华中理工大学管理学院CIMS—SCM课题组1997年的一次调查统计数据显示：我国企业对供应商的选择，98. 5％的企业考虑了产品质量的准则，92. 4％的企业考虑了价格的准则，69. 7％的企业考虑了交货提前期的准则；批量大小及品种多样性也是企业考虑的准则之一。
因此，供应商的选择是一个多准则评价问题，是在对各个准则定量和定性分析的基础上对供应商给出综合量化指标,以选择最合适的供应商。
通过多个行业的调查分析，对供应商的评价多集中在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡、多样性等指标因素。
对于供应商来说，要想在所有的内在特性方面获得最佳是相当困难的，或者说是不可能的，一个高质量产品的供应商就不可能有最低的产品价格.因此，在实际的选择过程中必须综合考虑供应商的主要影响因素。
采购管理中的供应商选择和发展策略
采购管理中的供应商选择和发展策略采购管理在企业的供应链中起着至关重要的作用。
有效的供应商选择和发展策略可以帮助企业降低采购成本、提高采购效率，同时确保产品和服务的质量和可靠性。
本文将探讨采购管理中的供应商选择和发展策略，并提供一些建议和实践经验。
一、供应商选择1.确定需求：在选择供应商之前，企业应该明确自己的需求，包括产品或服务的特性、数量、质量要求以及交付时间等。
只有明确需求，才能有针对性地选择供应商。
2.供应商评估：企业可以通过以下几个方面来评估供应商的能力和可靠性：a.财务状况：供应商的财务状况可以反映其经营能力和风险承受能力。
企业可以要求供应商提供财务报表或进行财务审核。
b.供应商实力：包括供应商的生产能力、技术实力、人员素质等。
企业可以要求供应商提供资质证明、工厂参观等方式了解其实力。
c.供应商的口碑和信誉度：可以通过调查供应商的历史业绩、社会声誉以及和其他客户的合作情况等来评估供应商的口碑和信誉度。
d.供应商的质量和环境管理：企业可以要求供应商提供质量管理体系认证和环境管理体系认证等，以确保其质量和环保标准符合要求。
3.供应商选择：在评估了多个供应商后，企业可以根据评估结果综合考虑，选出最适合的供应商。
选择时可以考虑的因素包括供应商的价格、产品质量、交货时间、售后服务以及与企业的合作默契度等。
二、供应商发展1.建立良好的合作关系：与供应商建立稳定、长期的合作关系是供应商发展的重要环节。
企业应该通过合同约束、定期会议、信息共享等方式加强与供应商的沟通和合作，建立良好的合作伙伴关系。
2.共同发展与合作：企业可以与供应商进行技术研发合作，推动双方技术水平的提升。
同时，也可以与供应商共同开拓市场，扩大双方的业务规模。
3.供应商绩效评估：企业应该定期对供应商的绩效进行评估，评估的指标可以包括供应商的交货准时率、产品质量符合率、售后服务满意度等。
对于表现不佳的供应商，企业可以与其进行进一步的沟通和改进。
供应商选择与评估常见问题及改进建议
供应商选择与评估常见问题及改进建议1、供应商选择与评估问题（1）无供应商管理体系。
JN 公司拥有大量，分散的供应商，机器上的零件有上百个，供应商很难管理。
由于是机器设备，每年采购的零部件的数量不是很多，但是种类繁多。
这在采购中属于不利的地位。
JN 公司也没有一套行之有效的供应商管理体系。
在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。
同时也没有一套成体系的方法对供应商评估，供应商资格认证的评审依据不充分。
JN 公司的供应商，基本上已经为 JN 公司供货 10 年以上，在供应商选择方面，新的供应商比较少，也没有进一步的供应商更新等。
由于大部分供应商与原总裁的私人关系比较好，使得在供应商选择和管理方面都存在着一定的问题。
在供应商评估方面，JN 没有一个很好的评估指标，主要指标只是关注在供应商的按时供货上。
在每年，供应商只象征性的填些表格，而没有实质性的改进。
没有日常的跟进，所以就算公司注重交货期，也会常常出现问题，有些零件有时却会有大量的库存，但有些产品有时会在生产使缺货，这个造成采购成本及管理成本的上升。
（2）采购、供应商管理的多头领导。
N 公司物品采购、供应商管理由供应处和配套处根据物品种类不同分头管理，机构重叠，对政策和标准的执行不能协调一致，变相的就形成了两套不同的采购、供应商管理政策和标准。
同时，由于 N 公司采取的是直线职能式组织结构，信息沟通渠道不畅通，合作意识差，缺乏整体观念，追求的只是部门利益最大化，所以供应商评价选择的决策往往都是各部门相互妥协的结果，不能达到整体利益最大化。
（3）采购物品分类方法不科学。
N 公司采用了传统“ABC”分类法，简单地依据采购金额的高低对采购品进行分类管理，而忽视了物品的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性等供应风险对公司的重大影响，只能了解某一产品或服务对财务状况直接的相对重要性，不清楚什么是真正影响企业的竞争能力和盈利能力的产品或服务，不能使公司的资源得到合理的分配和使用。
第5章 供应商选择与管理
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四、供应商评价指标体系
(一)产品质量 (二)交货期 (三)交货量 (四)工作质量 (五)价格 (六)进货费用水平 (七)信用度 (八)配合度
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(一)产品质量
质量的好坏可以用质量合格率来描述。如果在一次
交货中一共抽检了n件，其中有m件是合格的，则质量
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在质量方面，如果供应商有一年质量非常差，他就有 可能不能再和GE合作了，在质量上就没有任何商量。
GE对全球供应链的要求非常严格，供应商一定要准时 交货，如果不能准时交货，就要用飞机运输，而不是 用船，成本就一下上去了。GE对供应商的要求不仅是 质量和价格，还包括供应商整体的质量水平。如果供 应商有一个程序错误，就会被GE取消供应商资格，包 括供应商对GE的人行贿，供应商自己人员的管理等。
按时交货量 期 期 率 内 内实 应际 完完 成成 交 交 1货 0货 % 0量量 未按时交 期 期 货 内 内 量 实 应 率 际 完 未 成 1完 0% 交 0成 1— 货 按 交 量 时 货交 量货量
平均按时 交 按货 时量 交 1 率 货 0% 0量率
N
总供货满足 期 率 期内 内应 实当 际完 完成 成供 供货 1应 0总 0% 量量
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三、供应商选择的标准
（一）供应商选择的原则 1.目标定位原则 2.优势互补原则 3.择优录用原则 4.共同发展原则
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（二）选择供应商的标准
1.建立供应商阶段性评价体系
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟 踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货 质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分 比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格 Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照 季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则 按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。
浅析供应商管理与考核办法
浅析供应商管理与考核办法本文提出了对提供不同重要性材料的供应商进行分类和差异化管理的思想。
本文将采购物料分为四大类，即关键物料、非关键物料、杠杆物料和瓶颈物料，制定了供应商绩效考核表、供应商等级评定表，以及不同等级供应商相对应的处理办法，最后对供应商的管理提出了建议。
标签：供应商管理；物料；考核企业采购人员乃至整个企业都把供应商当成企业的“敌人”，提供给供应商的价格都是尽量压到最低。
订单交给供应商后，缺乏与供应商的实时有效沟通，更缺乏信息交流。
而且，企业对供应商缺乏持续跟进的考核体系与淘汰机制，致使有的供应商与企业一旦签了合同，拿了订单，就觉得拿到了“铁饭碗”，产品与服务不思进取。
有的供应商经常延迟交货，导致企业也只好延迟交货，既影响企业信誉，又造成客户的不满和流失。
“不稳定的供应会造成生产停工，最终会导致市场占有率的下降等严重后果”，企业必须重视供应商所发挥的作用。
首先企业应该改变自己对供应商的态度，应该把供应商当成自己的伙伴而不是“敌人”。
比如对一些重要的，能保质保量供货的供应商，企业应该与其建立战略合作关系。
供应商与生产商的长期合作伙伴关系，将有助于企业实现高质量、低成本、柔性生产、快速响应的目标，也有利于提高供应商供货的主动性，进而提高供货质量与效率，从而形成良性循环。
企业应有“双赢”理念，把供应链上各企业之间的关系转变为战略伙伴关系，为了实现供应链整体利润最大化来一起分享利益，一起承担风险。
1.关键型物料对产品很重要，市场上提供此类物料的供应商一般较少，企业技术人员应该参与供应商生产，帮助供应商解决遇到的难题。
企业应与供应商建立战略合作伙伴关系，适当提高供应商的利润，这样，供应商会积极主动运用一切资源帮助企业提高预测的准确性。
另外，双方高管之间要经常友好往来。
2.瓶颈型物料是需要特别重视的。
企业往往无法获得谈判上的优势地位，因此企业应该在合同条款上适当做出让步。
另外，企业应该拓展供应商渠道，并积极研发新产品以取代该瓶颈物料。
模块四电子商务物流供应商的选择与管理(共24张)
– 主营业务；
– 历史经验； – 供应商的业务解决方案； – 长期经营的能力；
四 、物流供应商的评估与选择
• 对物流供应商的评价指标
定性指标
反映难以量化的综合 素质指标
定量指标
不同的企业有不 同的分类
四 、物流供应商的评估与选择
定量评价指标
• 时间指标
– 时间柔性；
– 即时率； – 准时率；
(公物电开流商性 供物招应流标商招是合标不作公––限关告定系案固劳范实例围施动）定，及生资通管过理产产发率周布；招转标率信息；向全社会的物流公司进行招标––。物信流息技的术可水得平性；；
第①二物， 流招商标实前力准：–备参工加市作投，标场如的占物物流流有企商率业有资完；格成审任查务、的研能究力招；标方案、制定招标文– 件人、确均定培招标训形费式及用标/的时等间。；
– 顾客抱怨解决时间；
• 质量指标
– 投诉率；
– 顾客抱怨满意处理率；
– 安全率；
– 损耗率； – 接单率；
四 、物流供应商的评估与选择
定量评价指标
选择和管理物流供应商的实质和意义
• 经营效率指标 3）招标局面控制：招标前必须严格做好必要的保密工作。
六 、物流供应商的合作关系实施与管理
• 成本指标
四、物流供应商的评估与选择
物流供应商的选择
选择物流供应商是一个复杂的过程
直观判断法
招标法
协商选择法
定量分析法
五、物流供应商招标
一 • 物流招标知识简介
二 • 如何进行物流招标 三 • 一招标过程要点控制
四 • 物流招标案例分析
五、物流供应商招标
1.物流招标知识简介
物流招标一般是指企业为了使自己的产品在储运配送过程 中得到更优质的服务, 在一定范围内面向物流公司招商的一种 手段。
部队物资采购中供应商管理及对策
部队物资采购中供应商管理及对策随着军事技术的不断发展和军事装备的不断更新换代，部队物资采购工作变得越来越重要。
在这个过程中，供应商的管理和对策显得尤为重要，因为供应商的选择和管理直接关系到部队装备的质量和效能，对军队的作战能力有着直接的影响。
本文将对部队物资采购中供应商管理及对策进行探讨分析。
在部队物资采购中，供应商的管理是一个复杂而又关键的环节。
良好的供应商管理可以保障物资的质量和供应的及时性，提高部队的战斗力。
首先是供应商的选择，部队应根据自身的需求和实际情况，制定供应商的选择标准，考察供应商的信誉、资质、生产能力、产品质量等方面的情况，从而选择出合适的供应商。
其次是供应商的评价，部队应建立完善的供应商评价制度，对供应商的配合度、产品质量、售后服务等进行定期评估，及时发现问题并采取相应的对策。
部队还应建立供应商档案，对供应商进行归档管理，记录供应商的各项资料和业绩，以备查阅和追溯。
在实际的工作中，部队在供应商管理过程中可能会遇到各种问题，需要有针对性的对策来解决。
首先是建立健全的供应商管理制度，包括供应商选择、评价、合作和退出等各个环节，确保供应商管理工作有章可循。
其次是加强对供应商的监督和管理，不断提高对供应商的要求和标准，提高供应商的整体素质和服务水平。
再次是加强与供应商的沟通和合作，及时了解供应商的情况和需求，建立稳定的合作关系，共同发展和进步。
最后是建立风险防范机制，对供应商可能存在的风险和问题提前进行预警和预防，确保供应链的稳定和安全。
三、结语部队物资采购中供应商管理及对策是一个复杂而又重要的工作，对部队的现代化建设和战斗力提升有着直接的影响。
在今后的工作中，部队应不断加强对供应商管理的研究和实践，不断完善和提高供应商管理的水平和能力，为部队的装备建设和现代化发展提供有力的保障。
还应根据实际情况，不断总结经验，积极探索创新，努力为供应商管理提供更加科学、合理的对策和方法，为部队的建设和发展贡献自己的力量。
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供应商的选择及管理浅析摘要：近年来，科学技术和经济的飞速发展，特别是全球经济一体化的发展，带给企业前所唯有的机遇和挑战，从而使得供应链面临着更为复杂、变幻莫测的竞争环境。
供应商的选择与管理是供应链管理的重要组成部分和不可或缺的环节。
在现代企业活动中，供应商已经成为一种战略资源，谁拥有优质供应商，谁就能站在高水平的竞争平台上。
加强对供应商团队的管理，可以带来以下好处：促进供应商持续改进；获得更好质量的产品；降低成本；缩短采购前置期；提高服务水平等各个方面。
总之，建立并逐步完善科学合理的供应商选择与管理体系，不断优化提高供应商质量，对于提高企业的管理效益，提高企业的综合水平和竞争力，有着重大意义。
关键词：供应商选择；激励；管理1.现阶段供应商选择的研究在经济全球化的今天，随着市场竞争的加剧和生产模式的转变，迫于成本的压力，企业与企业之间的关系已经由一种纯粹的竞争关系向一种竞争与合作的双重关系转变。
供应商作为供应链系统的重要环节，其重要性日益突出。
随着经济全球一体化和现代信息技术的飞速发展，企业为了保持其竞争力，供应链管理已成为企业竞争的主题。
“根据Mercer管理顾问公司的研究报告，有一半接受调查的公司将供应链管理作为公司的10项大事之首”。
市场竞争已由原来的单个企业转变为整条供应链的竞争，这就对供应链成员提出了更高的要求。
供应商作为供应链的源头，担负着制造资源的输入，它的行为与要素市场的规范以及制造资源的质密切相关，它的业绩直接影响核心企业的交货、产品质量、提前期、库存水平、顾客满意度等方面，进而会影响整条供应链的业绩。
另外，各种先进制造模式的应用要求制造资源进行快速高效的集成，经济环境的变化也使供应商选择了突破地域限制，这都使得供应商选择问题变得更为复杂，显得尤为重要。
2、研究现状以前国内外对供应链中的供应商的关系的研究都是局限于短期的、基于某些业务活动的经济关系的研究。
其中包括：供应链合作关系概念的研究、供应商联盟问题、供应链战略合作关系的制约因素研究。
上述这些研究强调了战略管理的重要性，强调相互之间的协作关系，强调企业与供应商关系及评价供应商的重要性。
但是都没有涉及供应商合作伙伴关系的建立步骤、作用以及供应商关系的管理。
对合作伙伴关系的研究和经验表明，企业发展与供应商的长期合作关系具有十分关键的意义。
通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期；提高供应的灵活力；可以降低企业的原材料、零部件的库存水平；降低管理费用，加快资金周转；提高原材料、零部件的质量；可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高物料需求的正确性；可以与供应商共享经验，推动企业整体管理水平的提高。
在采购过程中，供应商的选择是十分重要的一个步骤。
供应商的优秀与否在很大程度上决定了采购的成功与否，所以要认真对待供应商的选择过程。
3、供应商选择问题供应商的选择和管理是整个采购，体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。
对于企业来说，如何从良莠不齐的供应商中寻求合格的供应商是企业经营的一项基本内容，选择合适的供应商有利于企业保证稳定的商品质量和供货，为此，供应链中的成员企业要求其上游供应商必须符合一些基本要求。
3.1、供应商的分类：(1)、“专家级”供应商是指那些生产规模大，经验丰富，技术成熟，但经营品种相对少的供应商，这类供应商的目标是通过竞争来占领扩大市场(2)、”低量无规模“的供应商是指那些经营规模小，经营品种也少的供应商。
这类供应商生产经营比较灵活，但是增长潜力有限，其目标仅定位于本地市场(3)、“行业领袖”供应商是指那些生产规模大，经营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比较好，其目标是立足本地市场，并且积极拓展国际市场(4)、“量小品种多”的供应商虽然生产规模小，但是其经营品种多，这类供应商的财务状况不是很好，但是其潜力可培养。
3.2、供应商选择指标确定原则在选择供应商时，企业考虑的主要因素有：（1）价格。
物美价廉的商品是每个企业都想获得的各个供应商提供的价格连同各种折扣是最明显的比较。
虽然价格并不是最重要的，但价格是采购方采购成本的重要组成部分，间接影响采购方产品利润的形成，所以价格的高低仍是选择供应商的一个非常重要的指标。
（2）质量。
质量是一个非常重要的影响因素，有的企业愿意花大价钱购买高质量的产品，而有的企业只想购买廉价的物品，质量的选择应根据实际情况而定，并不是质量最好的就是最适用的。
要用最低的价格买到适合本企业的质量要求的产品。
（3）服务。
在选择供应商时，服务也是一个很重要的考虑因素。
例如，要换残次品，指导设备使用，维修设备等。
类似这样的一些服务在采购某些项目时，可能会在采购过程中起关键性的作用。
（4）位置。
供应商所处的位置对送货时间、运输成本、紧急订货与加急服务的回应时间等都有影响。
当地购买有助于发展地区经济，形成社会信誉及良好的售后服务。
目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；69.7%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。
从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈后发现，我国企业在选择供应商时存在较多的问题：一方面企业在选择供应商时，主观的成分较多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人成分；另一方面供应商选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商作出全面、客观和具体的评价。
传统上，虽然企业一直也在进行供应商的考核工作，但一般都没有一套完整的规范可遵循。
供应商绩效考核，是对已经通过认证的、在为企业提供服务的供应商进行定期的监察和考核，其目标是了解供应商的表现，促进供应商提升供应水平，为供应商奖惩提供依据，确保供应商的供应质量。
供应商的考核是一个繁琐，而且比须公正、完整的事情。
企业应根据自身需要增加或减少供应商考察指标。
目前，关于供应商的绩效指标主要有以下几种：供应商的数量、供应商的质量、供应商的供货、准时交货比例和进货残缺和退货次数。
4、供应商的评估不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评估指标也不尽相同，那么，怎样才能通过量化的指标来客观的衡量和选择供应商呢？其基本的思路是：建立供应商阶段性连续评估体系、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。
这些思路体现在供应商评估体系的建立、运行和维护上。
4.1、建立供应商阶段性评估体系采取连续阶段性的品评估方式，将供应商评估体系分为供应商进入评估、运行评估、供应商问题辅导、改进工作，以及供应商战略伙伴关系评估几个方面。
供应商的选择不仅仅是入团资格的选择，而且是一个连续的可积累的选择过程建立供应商进入评估体系，首选需要的对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。
建立供应商运行评估体系，一般采用日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。
采取QSTP 加权标准，即供货质量（Quality,35%评分比重），供货服务（Service,25%评分比重）、技术考核（Technology,10%评分比重）、价格（Price,30%,评分比重）。
根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。
年度考核则按照供应商进入公司级维护体系的时间进行全面的衡量。
阶段性评估体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修定和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。
评估指标竟可能量化，以减少主观干扰因素。
4.2、网络化管理网络化管理主要指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。
多事业部门环境下的采购平台，需要满足不同部门的采购需求。
需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。
对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部门的质量处和研发处提出明确的要求。
网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。
监督机构体现在工作的各个环节。
应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。
可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9001的审核办法，检查采购中心内部各项业务流程的遵守情况4.3、评估方法（1）供应商走访，即现场走访；走访供应商的目的是：核实供应商在问卷调查中所回答的信息；与潜在的供应商讨论产品和服务，以及如何来满足买方需求；来解决不确定因素、存在的问题或矛盾和冲突；建立买卖双方企业的关键人员之间的人际关系。
（2）招标法；选择供应商也可以通过招标的方式。
招标选择是企业选择招标方式吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析评比而选择最优的供应商方法。
招标选择的主要工作：一是要准备一份合适的招标书；二是要建立一个合适的评标小组和评标规则；三是要组织好整个招标投标活动。
（3）协商法；在供货方比较多、企业难以决策的时候，也可以采用协商选择的方法，由企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，在确定适当的供应商。
与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。
5、供应商合作伙伴关系5.1、供应商合作伙伴关系它是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作伙伴关系。
具体来说供应商合作伙伴关系包含下列含义：（1）发展长期的，相互依赖的合作关系；（2）这种关系由明确的或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通；（3）双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改造计划；（4）双方相互信任，共担风险，共享信息；（5）共同开发，创造；（6）以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。
5.2、供应商合作伙伴关系建立的途径建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤：（1）首先采购部门要在对供应市场调查的基础上对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块、确定伙伴型供应商对象。
（2）根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划。
（3）通过供应商会议，供应商访问等形式对计划实施进行组织和进行跟进，内容包括对质量，交货，降低成本，新产品，新技术开发等发面的改进跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。
（4）在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。
6、结论通过相关分析，可以从中得知，理解与供应商的关系对评估经营机会以及促进企业发展有十分关键的意义，企业需要了解本企业在供应商那里所处的位置，以及将会承担什么样的角色。