项目管理--中国铁建中东项目案例
项目管理--中国铁建中东项目案例
败走麦加，中铁建该不该走出去？中国铁建自2010年10月25突然发布沙特麦加轻轨项目以来，备受关注。
然而，在2011年，关于沙特项目的亏损，引起国内行业及媒体的轩然大波；一、项目介绍：麦加轻轨是沙特国内50 年来第一个轻轨铁路项目，是一条用于缓解每年数百万穆斯林在麦加朝觐期间交通压力的轨道交通工程，令阿拉伯世界瞩目且具有特殊意义。
2009 年2 月，在中沙两国领导人的见证下，中铁建与沙特阿拉伯城乡事业部签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》：合同金额66.5 亿沙特里亚尔；工期要求为2010 年11 月13 日开通运营，达到35％运能，2011 年5 月完成所有调试，达到100％运能；项目全长18.25公里，其中高架线路14.3 公里。
麦加轻轨项目是世界上迄今为止设计运量最大———单向客流每小时72 000 人，室外温度最高———夏季地表最高温度达摄氏70 度，同类工程工期最短———建设工期仅20 个月的轻轨铁路项目。
随着工程的全面铺开，中铁建发现该项目实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加，项目成本和投入远非当初预期，加之天气炎热、拆迁不力等未及预料的因素，计划工期曾一度出现阶段性延误，截至2010 年第三季度项目亏损总额高达41.5 亿元，堪称中国海外项目亏损之最。
该事件再次暴露了我国企业海外项目风险管理的疏漏，为众多正在“走出去”的中国企业敲响了警钟。
二、而作为合同的执行方，中国铁建在公告中给出的解释是：“该项目采用EPC+O&M 总承包模式，项目签约时只有概念设计，主要由于业主提出新的功能需求及工程量的增加，该项目在实施过程中，合同预计总成本逐步增加。
”“2010 年下半年，项目全面进入大规模施工阶段，各分部分项工程全面展开，实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加，再加上业主对该项目的2010 年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后、业主为增加新的功能大量指令性变更使部分已完工工程重新调整等因素影响，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误。
企业内部控制及风险管理案例分析
企业内部控制及风险管理案例分析摘要：本文以中国铁建股份有限公司承揽的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目为例，对施工企业工程项目实施中的重要环节的内部控制与风险管理过程进行分析。
关键词：企业，内部控制，风险管理一、案例背景资料2009年2月10口，在中国和沙特两国领导人的见证下，中国铁建股份有限公司与沙特阿拉伯城乡事业部签订了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目合同》，该合同总金额为66. 5亿沙特里亚尔，折合美元约为17. 7亿元，合同中规定该项目全长18. 25公里，其中高架铁路14. 3公里，该项目的工期要求是2010年11月13口开通运营，达到35%的运能，2011年5月完成所有运营调试，达到100%运能。
由中国铁建公司负责该项目从2010年11月13口起3年的运营和维护，该项目是迄今为止世界范围内设计运营功能最大、工程施工环境最为复杂和恶劣，同类工程建设工期最短的轻轨项目。
2010年10月25口中国铁建对外发布的公告称，公司承揽的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目因实际工作量比预计工作量大幅增加，在施工过程中地下管网和征地拆迁进度严重滞后等诸多原因，预计该项目将发生重大亏损，按2010年9月30口的汇率折算，总亏损额预计约为人民币41. 53亿元。
消息一出，令建筑行业业内人士哗然。
为了尽量减少亏损，2011年1月，中国铁建与其母公司中国铁道建筑总公司签署《关于沙特麦加轻轨项目相关事项安排的协议》，由此中国铁建将合同项下的所有权利和义务都转移给了其母公司，而最终由国家为该项重大失误买单。
沙特麦加轻轨项目采用的是EPC (Engineer, Procure, Construct)和0&M(Original Design Manufacturer)相结合的工程项目总承包模式，即由总承包商向业主提供设计、采购、施工、安装、调试、竣工验收等全套服务，有时还包括融资管理。
虽然该项目施工过程中存在着业主不断要求增加功能同时缩短工期等客观因素，但仍然可以清晰地判断出，该项目巨额亏损的背后是企业内部控制和风险管理失控的体现。
中东地区的建筑工程项目管理
经验与理念的战争－谈中东地区的建筑工程项目管理（第四次修改）每一个新的项目，都好比一个团队在用进度和时间赛跑，在用质量和成本作战。
知己知彼，讲究的是以建筑工程经验为指引，做到项目管理上的有条不紊，踏实进取，拼的一个字“稳”；随机应变，侧重的是以管理观念做变数，做到项目管理上的灵活机动，心中有数，拼的一个字“通”。
作为一名项目管理者，从香港到迪拜已三年有余，也是在工作只不断提高和进步，用一路走来积累的经验，武装自身的观念，做到更加严格和严谨的对待工程的每一个步骤，每一个合约和商务的细节；与此用时，由于亲身经历着不同建筑市场及竞争环境的变迁和差异，也在成功的沉淀和挫折的磨练中成长起来，用与时俱进和学会变通的理念，来将建筑工程管理的经验变得更有体系更有效应。
总体来说，自己将这一段经历总结为一场战争，一场自身经验和观念的战争。
初到迪拜建筑市场，与年轻的迪拜公司一样，面临着艰苦的战前准备。
首先，对于市场的认知程度，公司还不是很熟悉，而体验着迪拜建筑市场爆炸性而略显泡沫的膨胀规模，作为一家以“低价格竞标，高质量管理”为导向的公司，我们不得不同时面对材料和分判商的双重风险。
迪拜-建筑市场的特殊性，导致了卖方市场的大环境，这使建筑材料的价格暴涨很快，物业出租价格也同时产生了规模效应上的飙升；这既带来了我们在建筑市场获取人手的困难，更是压缩了我们作为总承包依赖管理获得的利润。
另一方面，公司在迪拜是一件新的建筑企业，在市场上寻找一些较有实力和口碑信誉较好的分判商是存在一定的困难。
阿拉伯世界的游戏规则，很多专业分包都依附迪拜有实力的开发商，我们在邀请他们报价时，他们有时会拒绝或者故意抬高报价。
同时，由于上述困难，我们必须通过内外部资源整合以及提高对当地环境适应性两个方向并行的方式，优化团队的结构体系，加强我们面对风险的抵抗力。
这里，我们又要对一些情况加以提前的预测和做好计划，比如：内地劳工的签证申请手续复杂，如果迪拜的地盘需要增加人手时，至少要需要三个星期时间的准备时间，做好提前的预估，避免项目进度计划的耽搁。
YDM CHAPTER 2 案例 中国铁建为何在沙特失利？
中国铁建股份有限公司
案例回放：
在中国众多海外工程公司中，中铁十八 局无疑是一个经验丰富的成熟选手。其前身 为原铁道兵第八师，是中国铁建在中东地区 的旗舰公司。在2009年商务部统计的对外承 包工程业务完成营业额前50名企业中，其以 8.28亿美元排名第19位。
（3）部分人员承担行政责任。具体承建单位中铁十八
局总裁刘 金林被解除总裁职务，退居为公司高级顾问。相信随 着事件的进展，将有更多的人员要为这一潜亏埋单。
（4）风险管理问题开始受到重视。中铁建的巨亏，使
得具有海外项目的企业，纷纷将风险识别、评估和应对被提上了 议事日程，很多工程承包商开始思考海外项目的风险管理问题。
1、建立以项目负责人为核心的项目成本控制，完善对 项目负责人的考核。
2、建立和健全对施工费用进行控制的制度，如现场资 源管理。
3、通过各项制度，使施工消耗和支出按照预算时制订 的工料定额和费用开支标准进行严格控制，达到节约目 标。
4、加强施工过程中多余物资和废旧物资的管理。
三、施工安全质量的内部控制
6、采用固定式合约合同，所以不能根据工程量灵 活进行工程费用结清
该项目采用的是EPC合同。
EPC合同的最大特点就是“以固定的合同价格，在规 定的工期内完成固定范围的工程”。在EPC模式下，承包 商应当根据“业主要求”，进行设计、采购和施工。有经 验的承包商对于此类工程一般只能报价高。对于有些不可 预见的风险，可以采取保险、打入风险费解决。而中国恰 恰是报的最低价格。
反思：
政治or利益？？？
承接一些具有政治色彩的工程可能会牺牲 一定的经济利益，但政治工程并不意味着一定 要做赔本生意，反而可能因为依托政府，更有 盈利的保障。在企业经济利益和政治使命之间 ，表面来看存在着一定冲突，但选择权掌握在 企业手中。如果处理得当，二者应能得到兼顾 。
波兰雨蛙倒咬中海外,央企国际基建征程上的五大滑
波兰雨蛙倒咬中海外，央企国际基建征程上的五大滑哈哥、梵笛祖国基建近年来突飞猛进，国内一些建筑企业养成了先低价中标再搞“二次经营”，合同面前讲政治不讲法律，凭借实力排除反对与阻碍，环保只是走个形式，劳动力成本低，工人可任意加班的种种习惯。
但是这些最惠式国企待遇在它们的海外征程中却遭遇到了挫折，损失惨重。
下面列举几个案例，希望我们在“一带一路”高歌猛进中，引以为戒，保持清醒。
1.中铁建沙特麦加轻轨项目报价比本地承包商低10亿美元，业主一再压缩工期，却只有龟一样的拆迁速度，业主指定供应商及分包商引起成本大幅攀升，工人8小时工作制，2个月的朝觐，沙特工人雷打不动的一天4到5次的礼拜，不讲条件的政治赶工，但这种政治赶工石油富国沙特到现在也不愿认账，中国铁建为此承受了41.53亿元的亏损。
随后，中国铁建将项目移交给了其母公司中国铁建总公司，巨额的亏损最终由谁买单，没了下文。
2.中海外波兰公路项目中国海外工程有限责任公司，是中国中铁的全资子公司。
由中海外牵头组成的联合体以低于波兰政府28亿兹罗提预算一半的价格（13亿兹罗提）中标波兰A2高速公路A、C两个标段。
原材料价格大幅提升、本地设备租赁价格昂贵、因设计忽略雨蛙通道将追加10%的项目投资等等因素积累，项目进行到中期，中海外不得不向波兰方面要求追加2.5亿美元工程款，但波兰政府依据《公共采购法》拒绝了这一请求。
由于项目进展缓慢，资金拨付困难，严重超支，继续做完预计亏损3.94亿美元，最终中海外选择放弃该工程，联合体面临2.71亿美元的索赔和罚款。
中海外为该项目赔光了家底，总经理被撤职，中国中铁被国资委严肃问责。
本想波兰雨蛙美味到口，没想到反给波兰雨蛙倒咬一口。
3.中国中建巴哈·玛度假村在金融危机中失去美国赞助后，巴哈·玛度假村项目被中国中建美国有限公司接手。
该项目从中国进出口银行贷款25亿美元，中建美国公司也斥资1.5亿美元购买该项目股权。
铁建国际：保障海外项目平稳运行
封面故事 |铁建国际：保障海外项目平稳运行一边要做好疫情防控，一边又要抓好生产经营，铁建国际正尽力守护好这两道“战线”。
文 | 《中国报道》记者 左琳企业攻坚从中东的卡塔尔世界杯主体育场到中美洲岛国特立尼达和多巴哥（以下简称“特多”）的阿利玛医院，再到东欧俄罗斯的莫斯科地铁，中国铁建国际集团有限公司（以下简称“铁建国际”）的工作人员，都正全力克服新冠肺炎疫情对项目的影响，努力使生产经营正常推进。
疫情肆虐全球，大量境外经营项目搁置放缓，高端经营暂时难以开展，物资供应困难重重，管理和劳务人员上场困难。
对于像铁建国际这样“走出去”的中资企业来说，对合作伙伴的承诺不能违背，工程质量不可松懈，这无疑要投入比往常更多的心血。
疫情之下，一边要做好疫情防控，一边又要抓好生产经营，铁建国际正尽力守护好这两道“战线”。
抢建境外医院防疫设施疫情让特多压力倍增。
3月12日，该国首例确诊病例出现，疫情随即在这个人口近140万的国家里扩散，截至4月7日早，累计确诊已达106例。
“100张床位、1间手术室、10间重症监护室，并配齐透析设备，恳请项目实施团队配合在一周内准备好！”3月17日，阿利玛医院项目业主特多城市发展公司主席诺埃尔·加西亚向铁建国际美洲区域公司求助，以应对蔓延的疫情。
阿利玛医院项目于2015年5月签约实施，是中国铁建在加勒比地区承建的第二个大型综合性医院，也是首个集设计、施工、设备采购和培训为一体的医院工程。
项目建成后，将成为特多当地乃至加勒比地区规模最大、设备最先进的医院之一。
近5年过去，医院即将建成交付，然而，突袭的疫情又带来了这个更为紧急的任务。
“在疫情期间实施抢工，挑战比以往更大。
”项目负责人李东生表示，但为了特多人民的生命健康安全，“我们会像国内抢建火神山医院一样，担起我们的责任。
”铁建国际美洲区域公司明白，当前务必控制施工人员密度，防止出现交叉感染；但在防控疫情的同时，也要响应业主需求——一旦出现人员组织和设备材料运输效率低等情况，必须妥善解决。
铁建国际：保障海外项目平稳运行
铁建国际：保障海外项目平稳运行作者：左琳来源：《中国报道》2020年第04期从中东的卡塔尔世界杯主体育场到中美洲岛国特立尼达和多巴哥（以下简称“特多”）的阿利玛医院，再到东欧俄罗斯的莫斯科地铁，中国铁建国际集团有限公司（以下简称“铁建国际”）的工作人员，都正全力克服新冠肺炎疫情对项目的影响，努力使生产经营正常推进。
疫情肆虐全球，大量境外经营项目搁置放缓，高端经营暂时难以开展，物资供应困难重重，管理和劳务人员上场困难。
对于像铁建国际这样“走出去”的中资企业来说，对合作伙伴的承诺不能违背，工程质量不可松懈，这无疑要投入比往常更多的心血。
疫情之下，一边要做好疫情防控，一边又要抓好生产经营，铁建国际正尽力守护好这两道“战线”。
疫情让特多压力倍增。
3月12日，该国首例确诊病例出现，疫情随即在这个人口近140万的国家里扩散，截至4月7日早，累计确诊已达106例。
“100张床位、1间手术室、10间重症监护室，并配齐透析设备，恳请项目实施团队配合在一周内准备好！”3月17日，阿利玛医院项目业主特多城市发展公司主席诺埃尔·加西亚向铁建国际美洲区域公司求助，以应对蔓延的疫情。
阿利玛医院项目于2015年5月签约实施，是中国铁建在加勒比地区承建的第二个大型综合性医院，也是首个集设计、施工、设备采购和培训为一体的医院工程。
项目建成后，将成为特多当地乃至加勒比地区规模最大、设备最先进的医院之一。
近5年过去，医院即将建成交付，然而，突袭的疫情又带来了这个更为紧急的任务。
“在疫情期间实施抢工，挑战比以往更大。
”项目负责人李东生表示，但为了特多人民的生命健康安全，“我们会像国内抢建火神山医院一样，担起我们的责任。
”铁建国际美洲区域公司明白，当前务必控制施工人员密度，防止出现交叉感染;但在防控疫情的同时，也要响应业主需求——一旦出现人员组织和设备材料运输效率低等情况，必须妥善解决。
彼时，特多的确诊人数渐增，公司便将疫情防控作为最急迫、最重要的政治任务，科学制定疫情应急预案，紧急储备防疫和生活物资，实施封闭式管理，加强与使馆沟通汇报，积极与其他中资企业交流经验，做好联防联控。
项目计划与控制案例麦加轻轨铁路
加班
抢建加马拉车站时，要求7月23日到8月9日完成零号桥 的架设任务，场地人多、车多、拥挤、杂乱，运架队展 开施工大战，饭送的工地吃，在运梁车上边运边吃。
对印巴劳务人员，实行超钻一米、多拉一方当场兑现奖 励，免费给印巴劳务提供食品、饮水等，极大调动了外 籍劳务的积极性。
作为中国铁建十八局集团麦加轻轨铁路工程指挥部指挥 长的席居法，应该说是工地上最忙最累最辛苦的人，自 工程上场开工20多个月来，一直没有回国休假，全身心 地扑在工程建设上。工地上纷繁复杂的事情，都要他来 协调、管理、决策，甚至连吃饭的时间都没有。白天上 工地组织施工，回到项目部又要核对图纸，每天也仅睡 三四个小时的觉，有时还高度失眠，一直是靠大把大把 地吃药支撑着身体体力，率领十八局集团参建员工大干 苦干，奋力拼搏。架梁、车站铺装等许多项目环节，都 是他亲自组织指挥完成的。
根据以前国内的施工经验，此类大跨径现浇梁的施工， 最短工期也需4个月以上。十八局集团麦加轻轨铁路指 挥部抽调了8名技术干部，24小时轮流指导施工。桥梁 队100多名员工，克服公路交通车辆流量大的干扰，顶 着高温，发挥连续作战的作风，顽强奋战，10月30日下 午6点，最后一截梁体浇注完毕，使全桥现浇梁主体顺 利完成，受到业主的赞扬。沙特城乡事务部对整个施工 进度和工程质量都非常满意，为席居法指挥长和十八局 集团专门颁发了荣誉函。
轻轨列车行驶在穆兹南北线
麦加轻轨铁路列车上穆斯林在观看车 外米纳帐篷区
总承包模式
麦加轻轨铁路是中国企业在海外第一次采 用EPC+O&M总承包模式的工程项目，中 国铁建负责项目的设计、采购、施工、系 统（包括车辆）安装调试，以及从2010年 11月13日起的三年运营和维护。
报价
27---22---17 广州轻轨 41
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败走麦加，中铁建该不该走出去？中国铁建自2010年10月25突然发布沙特麦加轻轨项目以来，备受关注。
然而，在2011年，关于沙特项目的亏损，引起国内行业及媒体的轩然大波；一、项目介绍：麦加轻轨是沙特国内50 年来第一个轻轨铁路项目，是一条用于缓解每年数百万穆斯林在麦加朝觐期间交通压力的轨道交通工程，令阿拉伯世界瞩目且具有特殊意义。
2009 年2 月，在中沙两国领导人的见证下，中铁建与沙特阿拉伯城乡事业部签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》：合同金额66.5 亿沙特里亚尔；工期要求为2010 年11 月13 日开通运营，达到35％运能，2011 年5 月完成所有调试，达到100％运能；项目全长18.25公里，其中高架线路14.3 公里。
麦加轻轨项目是世界上迄今为止设计运量最大———单向客流每小时72 000 人，室外温度最高———夏季地表最高温度达摄氏70 度，同类工程工期最短———建设工期仅20 个月的轻轨铁路项目。
随着工程的全面铺开，中铁建发现该项目实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加，项目成本和投入远非当初预期，加之天气炎热、拆迁不力等未及预料的因素，计划工期曾一度出现阶段性延误，截至2010 年第三季度项目亏损总额高达41.5 亿元，堪称中国海外项目亏损之最。
该事件再次暴露了我国企业海外项目风险管理的疏漏，为众多正在“走出去”的中国企业敲响了警钟。
二、而作为合同的执行方，中国铁建在公告中给出的解释是：“该项目采用EPC+O&M 总承包模式，项目签约时只有概念设计，主要由于业主提出新的功能需求及工程量的增加，该项目在实施过程中，合同预计总成本逐步增加。
”“2010 年下半年，项目全面进入大规模施工阶段，各分部分项工程全面展开，实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加，再加上业主对该项目的2010 年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后、业主为增加新的功能大量指令性变更使部分已完工工程重新调整等因素影响，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误。
”其中主要有以下三个问题：1. 报价时没有慎重分析合同及规范，并依据合同和规范进行有针对性的询价，而是参照过去国内的经验进行估价。
这是海外工程大量项目出现亏损的一个常见原因。
中东地区的工程项目，一般都是欧美一些国家的咨询公司编制合同及规范，合同中一般都会包含非常详细的技术规范，技术规范对于设备、材料的参数，施工工艺等有非常细致的要求，在合同和规范中指定厂家、品牌也是非常常见的情况，很多合同还会有指定分包。
在这种情况下，如果不认真分析规范，而是想当然的认为中标后能够使用国内的材料和设备，必然会带来巨大损失。
2. 这是一个EPC合同，业主提供的设计还处于概念设计阶段。
相比于施工合同，施工方在投标前就需要做更多的工作，需要结合设计院的力量，对概念设计作出评估，较为准确的估计总体工程量。
当然，这样的工作会耗费比较长的时间和人力财力，因此很多公司在投标时间紧的情况下，这一步就会做的比较粗略，但是这也会给投标带来极大的风险。
3. 由于对中东地区的情况和海外工程的模式不熟悉，低估了实施项目的难度，从而没有充分考虑工程实施的成本。
从最近网上透露出的一些信息，我们能非常清楚的看出中铁建管理层对于中东地区的情况非常不熟悉，比如他们提到说当地人说话非常不守信用、当地分包效率低下、当地的分包实行比较严格的8小时工作制，不能像国内的分包那样一天24小时三班倒。
类似这些情况，都是中东地区的普遍情况，在投标时是必须要考虑的，只要是在中东地区做过项目的人都是很清楚这种情况的。
而沙特在中东地区是情况更特殊的，其宗教限制更加严格，当地人的办事效率也更低，比周围的阿联酋、巴林、卡塔尔等情况要更为严重。
而这些涉及当地分包、供应商、工人等情况，在合同实施上都是承包商自身的风险。
对于以上三个问题，实际上包含了中铁建两外两个问题上的失误：1、首先来说内因，中国铁建的事情爆发以来，很多人都很不相信，作为最大的工程建设企业，为何能犯很多低级错误。
确实，很多原因如果在外行眼里都不可思议，比如用广州轻轨的成本估计沙特的情况，难道那些企业的高层们就意识不到吗。
其实这里主要还是激励作用，因为对于国企的管理层来说，最重要的显示政绩的东西是合同额和营业额，这样管理层的导向必然是想尽办法来保证营业额。
可能有时候，这些公司的管理层也有些无奈，每年到了年初，公司都会给不同的管理层下达合同额和营业额的指标，这个指标还是逐年递增的，这可是关系到他们的前程的东西，虽然同时都会有上缴利润的指标，但是我们熟悉公司运作的人都知道，只要有营业额，那么利润都是能做出来的。
这样的结果，是各个公司必然会千方百计的获取合同。
而当公司乃至政府对于这些人所犯的失误没有严格的问责制度的时候，那么在充满风险的诱惑之前，必然就会有人铤而走险。
2、外因，也就是海外工程的大环境的问题。
从事海外工程的人可能会意识到，从2000年以来，中国的海外工程是成长最快的，笔者所在的公司，在2000年前后的时候海外工程的营业额是20亿美元左右，而到了2009年的时候，这一数值增加到了74.7亿美元，但是这并不是笔者所在的公司经营多么好，而是大环境所促使的，我们知道90年代末期以来，政府一直在通过维持低汇率、出口退税等各种优惠政策推动对外贸易的发展，将对外贸易作为拉动经济的主要措施之一，中国企业海外工程的扩张与中国政策的导向有密切的关系。
然而，与其它很多行业一样，中国的企业在国外从事工程承包除了依靠成本优势之外，并没有管理和技术上的优势，然而，随着中国的对外贸易的扩张，中国的种种成本优势已经不再具备，一个最为直接的例子，2003年时，一个中国工人在中东地区的工资约为3000元左右，普通中国工人的工资水平都在6000元左右，相比之下，印巴工人的工资不过折合3，4000人民币，而孟加拉、尼泊尔等国的工人工资不过折合1，2000人民币。
其实，工程承包并不是一个高技术含量的行业，竞争优势主要都是来自于成本，欧美公司再号称管理好，也机会没有太多公司在中东地区从事普通的建筑工程，究其原因，主要是成本问题。
其实，这些年来，除了具有科技含量的设备输出的项目，比如电信、石油、煤炭、水泥厂、糖厂等一类设备输出的项目，在普通的建筑工程方面，中国企业在海外工程的整体情况都十分困难，即使不是整体亏损的话，长期看来，这一类工程可能在海外并没有太多发展的前景，最多只能是维持现状甚至是退出这些市场。
海外的工程建设，有前景的行业只能是高技术含量的行业，比如现在中国一些公司做的比较好的设备技术的输出，如华为、中材国际等。
欧美一些公司在中东地区除了一些技术含量较高的建设工程，大量都是从事工程咨询业，包括设计、项目管理、造价咨询等；通过以上分析，笔者认为造成中铁建麦加轻轨项目亏损的根本的原因在于公司自身：在前期对项目风险评估不足，盲目投标；在项目实施中按照欧美标准建设海外工程的经验不够丰富；在发现问题时缺少通过合同维护自身利益、减少风险的意识。
可以说中铁建长期承接国内工程形成的行政思维和相对粗放的管理方式在很大程度上造成了此次投资失败。
麦加轻轨项目是中国工程类企业在海外发展的缩影，在海外掘金的中国承包商们面对复杂的现代商业环境时需要更多的智慧：第一，要增强风险意识，提高海外项目风险识别和判断能力。
缺乏对风险的系统识别和有效防控是导致中国企业海外投资失败的一个重要原因。
我国企业海外投资风险防控的重点应放在企业“走出去”之前，即：重点是事前的风险识别、判断和预控，通过建立科学的风险识别机制，对海外项目的不确定性进行系统而全面的分析，为企业跨国经营决策提供重要依据。
第二，加强对海外项目投资风险的动态监控和预警。
建立健全投资风险的动态监控和预警机制，加强监控体系收集风险信息、甄别风险信息的功能。
第三，完善海外项目投资风险防范措施，通过国家优惠政策、制度保障和保险、金融工具、FIDIC 仲裁等市场化措施来化解、分散、转移海外投资风险，减少可能的损失；除了上述合同执行、项目管理的问题，中国国有企业的体制问题也是重要原因：首先来说内因，中国铁建的事情爆发以来，很多人都很不相信，作为最大的工程建设企业，为何能犯很多低级错误。
确实，很多原因如果在外行眼里都不可思议，比如用广州轻轨的成本估计沙特的情况，难道那些企业的高层们就意识不到吗。
其实这里主要还是激励作用，因为对于国企的管理层来说，最重要的显示政绩的东西是合同额和营业额，这样管理层的导向必然是想尽办法来保证营业额。
可能有时候，这些公司的管理层也有些无奈，每年到了年初，公司都会给不同的管理层下达合同额和营业额的指标，这个指标还是逐年递增的，这可是关系到他们的前程的东西，虽然同时都会有上缴利润的指标，但是我们熟悉公司运作的人都知道，只要有营业额，那么利润都是能做出来的。
这样的结果，是各个公司必然会千方百计的获取合同。
而当公司乃至政府对于这些人所犯的失误没有严格的问责制度的时候，那么在充满风险的诱惑之前，必然就会有人铤而走险。
其次是外因，也就是海外工程的大环境的问题。
从事海外工程的人可能会意识到，从2000年以来，中国的海外工程是成长最快的，中国铁建在2000年前后的时候海外工程的营业额是20亿美元左右，而到了2009年的时候，这一数值增加到了74.7亿美元，但是这并不是笔者所在的公司经营多么好，而是大环境所促使的，我们知道90年代末期以来，政府一直在通过维持低汇率、出口退税等各种优惠政策推动对外贸易的发展，将对外贸易作为拉动经济的主要措施之一，中国企业海外工程的扩张与中国政策的导向有密切的关系。
然而，与其它很多行业一样，中国的企业在国外从事工程承包除了依靠成本优势之外，并没有管理和技术上的优势，然而，随着中国的对外贸易的扩张，中国的种种成本优势已经不再具备，一个最为直接的例子，2003年时，一个中国工人在中东地区的工资约为3000元左右，普通中国工人的工资水平都在6000元左右，相比之下，印巴工人的工资不过折合3，4000人民币，而孟加拉、尼泊尔等国的工人工资不过折合1，2000人民币。
其实，工程承包并不是一个高技术含量的行业，竞争优势主要都是来自于成本，欧美公司再号称管理好，也机会没有太多公司在中东地区从事普通的建筑工程，究其原因，主要是成本问题。
其实，这些年来，除了具有科技含量的设备输出的项目，比如电信、石油、煤炭、水泥厂、糖厂等一类设备输出的项目，在普通的建筑工程方面，中国企业在海外工程的整体情况都十分困难，即使不是整体亏损的话，长期看来，这一类工程可能在海外并没有太多发展的前景，最多只能是维持现状甚至是退出这些市场。
海外的工程建设，有前景的行业只能是高技术含量的行业，比如现在中国一些公司做的比较好的设备技术的输出，如华为、中材国际等。