PMC管理方法-工厂管理无难事
工厂企业该如何做好PMC物料管理
工厂企业该如何做好PMC物料管理在很多公司，你都会听到高层这么说，总是因为物料不能及时到位，生产进度跟不上，质量有问题，交货期达不到客户的要求。
归根结底，没有管理部门来协调解决这些问题。
这时候就体现出PMC管理的重要性了。
现在很多企业都不知道PMC是什么，但是知道肯定有PMC，优秀的企业都用过这个组织，所以自己也成立了PMC部门。
但是，他们不知道该做什么，也不知道如何使用这个指挥部门。
首先，PMC是指生产计划和生产进度的监督，以及物料的计划、跟踪、收发、保管和使用，管理和呆滞物料的防治。
PMC部门主要有两方面的工作。
即PC(生产计划和进度的管理)和MC(监督的管理和物料计划、采购、跟踪、收发、保管使用、废料防治的管理)。
PMC管理，对于国内公司的定义和分工有不同的看法。
有的侧重于生产上的管理和物料上的管理，这些都取决于公司的性质。
但无论从哪个方面来说，都可以归为PMC管理。
PMC 管理注重沟通协调，所以从公司业务销售到生产出货，中间还有采购、工程技术、品控等部门，都需要PMC进行跟踪协调。
那么工厂企业该如何做好PMC 物料管理呢？可以从以下几点入手，做好PMC管理：1.接收订单：收到订单后，PMC需要确认是新客户还是新产品。
如果是新客户或新产品，需要确认订单的注意事项(包括样单和量试单)，并根据订单的注意事项跟进相关信息，确保订单的建立和生产过程中没有出现异常情况。
2.物料申请：PMC在收到批准的订单时，首先要核对BOM，然后分析物料的需求情况，计算物料的使用量和采购天数，根据库存的良品和实物的确认，确定采购数量和物料的到货时间，做到留料、留货、备货。
3.物料异常：供应商的不合格来料由IQC发出《不合格来料处理通知单》，MC根据实际情况进行专项采购、整理、重工、维修、批量退货处理，并及时与采购确认来料的交付日期。
当处理紧急物料时，MC应提前通知IQC，并要求质量控制部在物料到达后的最短时间内做出检验结果，MC将跟踪仓储和在线情况，直到订单发货。
pmc管理方法和手段 -回复
pmc管理方法和手段-回复pmc管理方法和手段指的是私人军事公司（Private Military Companies，简称PMC）在执行任务时所采用的管理方法和操作手段。
这些方法和手段旨在确保任务的顺利完成，同时保护雇佣军事人员的安全和利益。
一、任务策划与可行性分析PMC管理方法的首要任务是进行任务策划和可行性分析。
在接受任务之前，PMC需要进行充分的调查和研究，确定任务目标、任务要求和资源投入。
这包括评估任务风险和可能的挑战，同时明确项目的预期成果和收益。
通过详细的计划和分析，PMC能够制定合理的行动方案和决策基于确切的情报和数据。
二、人员招募和培训PMC管理方法的核心是人员招募和培训。
招募过程应该严格遵守国际法律和规定，并且依据任务需求来选择具备合适技能和经验的人员。
培训是提高人员素质和保证他们能够完成任务的关键。
通过严格的体能训练、武器使用培训和战术技能培养，PMC能够提高人员的战斗能力、团队协作能力以及应对突发情况的能力。
此外，道德伦理和法律法规的培训也是培养优秀雇佣军事人员的重要方面。
三、任务执行和指挥PMC管理方法中关键的一环是任务执行和指挥。
在执行任务期间，PMC需要建立有效的指挥系统，确保快速、准确的决策能够在各个层级传达和执行。
这需要建立清晰的指挥链条，确保信息流动畅通和任务指派明确。
同样重要的是要保持高度的灵活性和敏捷性，以便适应快速变化的战场环境和挑战。
在任务执行过程中，PMC需要密切监控任务进度和质量，并及时作出相应调整，以确保任务的完成和目标的实现。
四、安全和风险管理在PMC管理方法中，安全和风险管理是至关重要的。
保障雇佣军事人员的安全和福利是PMC的首要任务。
为了确保雇佣军事人员在任务中的安全，PMC需要对任务区域进行认真评估，并制定相关的安全计划和措施。
这包括对任务地点的风险评估，营地和设备的安全保障，以及制定紧急事件的应对措施。
此外，为了保护雇佣军事人员的合法权益，PMC 还需要确保遵守国际人权法和国际人道法。
如何做好PMC
如何做好工厂的PMC一职PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
PMC管理方法-工厂管理无难事
计划导读：生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。
朗欧企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务，总结了一套较“接地气”的PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的“高速公路”。
1、主计划与日计划运作模式2、生管六大组合拳3、滚动排查，前推后拉4、通过组装计划拉动前工序生产5、ＰＭＣ会议一、主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：页脚内容1A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划。
C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：第一步：时间节点控制第二步：订单交期分解第三步：主计划形成第四步：主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步：周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）二、生管六大组合拳页脚内容2（一）日计划1、日计划定义：简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。
2、日计划的目的：A.将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。
B.通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。
3、日计划制定的前提条件A.主计划，周计划已确定。
B.物料上线前准备工作的确定、完成。
C.异常已经解决。
4、日计划实施的五重控制：日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。
页脚内容3（1）日计划制定控制：A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。
B.根据生产车间的各组别差异，进行任务的合理分配。
优秀PMC的七招武器会搞产量敢管事
优秀PMC的七招武器会搞产量敢管事！①PMC要会管事、敢管事，以理服人②做好产前准备③生产中的管理④PMC要有数字化管理的概念⑤主动推行5S管理⑥主动找原因，同样的错误不发生第二次⑦PMC带头，互帮协作一、PMC要会管事、敢管事，以理服人PMC工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人喜好带到工作中。
PMC在技术主动辅导员工，安排工序进行流水。
在生活中对困难员工不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪。
当工人出现波动，PMC要善于沟通，共同解决。
二、做好产前准备最关键PMC从接生产通知单起，是否做好生产前的准备，直接关系到品质稳定、产量的提高。
PMC怎样做好生产前的准备工作呢1、研究生产工艺要求，进行生产前封样，与板房、技术科沟通解决封样中存在的问题。
一方面核对工艺单和样衣是否对应？如有不对应一定要核实清楚；另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。
这样就达到熟悉要求、深刻思考可能出现的问题，可对症下药解决问题。
2、物料的准备。
加强与裁床车间，仓管沟通，知道可领裁片日子和辅料到仓情况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。
3、工序的细分和安排的思考。
根据组员多大操作水平做什么工序原则，运用IE原理，计算好节拍时间，仔细划分工序，安排对应的车种和工人。
并写出工序编排表，组合成高效率流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。
三、生产中的管理和控制1、流水线安排理念。
PMC编排工序时，要求尽可能细分工序，相对固定每人工序，一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序，进行流水组合。
一般情况下，不能搞班中有班，组中有组的流水安排。
2、均衡流水。
象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。
一工序影响另一工序的流动，出现或多或少现象，必然出不了多大的成品，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。
PMC管理方法-工厂管理无难事
计划导读：生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败.朗欧企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务，总结了一套较“接地气”的PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的“高速公路”。
1、主计划与日计划运作模式2、生管六大组合拳3、滚动排查,前推后拉4、通过组装计划拉动前工序生产5、ＰＭＣ会议一、主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）:A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划.C、车间分部实施,日计划形成流程及表单运用:第一步：时间节点控制第二步:订单交期分解第三步：主计划形成第四步:主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步:周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）二、生管六大组合拳（一）日计划1、日计划定义:简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。
2、日计划的目的：A。
将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性.B。
通过有效的日计划达成，最终达成主计划,提升产能和效率。
3、日计划制定的前提条件A.主计划，周计划已确定。
B.物料上线前准备工作的确定、完成。
C。
异常已经解决。
4、日计划实施的五重控制：日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。
（1)日计划制定控制：A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）-—账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定.B。
根据生产车间的各组别差异,进行任务的合理分配。
（前期PMC需要和生产部门共同商议确定。
pmc管理技巧和方法
pmc管理技巧和方法以下是 9 条关于 pmc 管理技巧和方法：1. 你知道吗，pmc 管理就像指挥一场精彩的交响乐！计划就是乐谱，得精心编排。
就好比我们安排生产任务，不细致能行吗？得根据订单精准规划，别搞出乱子来。
2. 物料控制可是个大学问，就如同掌管家里的柴米油盐一样。
你想想，如果采购不及时，那不就像做饭没食材，巧妇难为无米之炊呀！咱得时刻盯着物料的动向。
3. 沟通在pmc 管理中那可是超级重要的呀！这不就是人与人之间的桥梁嘛。
像各部门之间，如果沟通不畅，那不就跟道路堵塞一样，啥都运转不起来了！所以要保持信息畅通无阻。
4. 数据统计啊，就像我们的眼睛，能看清一切！你说要是没有准确的数据，那不是像在黑暗中摸索吗？及时准确地统计生产进度、库存等数据，心里才有底呀！5. 对于生产异常，一定要迅速反应啊！这就好比火苗刚起来，得赶紧扑灭，不然可就酿成大火啦。
一旦有问题，马上行动解决，别拖拖拉拉的！6. 库存管理别马虎呀！过多的库存那就是浪费钱，就像家里堆了一堆没用的东西占地方。
合理控制库存，才能让资金流转起来嘛，这道理多简单！7. 目标设定得明确清晰才行，这就跟射箭得瞄准靶心一样！没有明确的目标，那不是瞎忙活吗？朝着目标努力奋进，才有成果呀！8. 团队协作在 pmc 管理中可是关键的一环呐！大家齐心协力，就像一群狼一起捕猎，那力量多强大呀。
要是各干各的，能成什么事儿呢？9. 持续改进得多重要呀！这就跟我们不断成长进步一样。
pmc 管理也得跟着时代走，不断优化方法，这样才能一直高效呀！咱可得记住咯，别固步自封！我的观点结论是：pmc 管理技巧和方法运用得当，就能让生产运作如同行云流水般顺畅，为企业带来巨大的效益！。
pmc管理方法和手段
pmc管理方法和手段PMC管理方法包括但不限于以下几种：1.制定完善的生产与物控运作体系，从销售到出货的整体运作程序。
2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4.生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5.配合生产计划做到良好的物料控制。
6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
7.建立完善的仓库管理制度，准确统计库存，做到账物卡相符，并做好仓库7S及物料标志等现场管理。
8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
9.在项目管理中，采用PMC管理模式，由具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个项目实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
以上信息仅供参考，具体管理方法和手段应根据企业实际情况制定。
当然，以下是一些有效的PMC管理手段：1.找到节奏：PMC的事情确实是非常杂，所以做事需要找到自己的节奏，不要被异常带到坑里。
记住一句话，异常少处理一件，不一定会产生很严重的后果，因为异常你不处理，当这个异常非常紧急的时候，也会有人会处理的。
但是你自己的节奏被某个异常搞得一天没有做自己的本职工作，可能就会影响一大片。
2.做好记录：如果事情实在是太多，可以用记录法，上午和下午及晚上下班前10分钟，做好事情的登记，看一下分别在上午、下午和晚上这三个关键时间段分别做了哪些事情？这些事情如果需要分类的话，如何分类？可以用Excel时间段记录法等。
3.协同沟通：PMC需要与其他部门协作，例如采购、生产、仓库等部门。
通过协同沟通，控制物料的库存、使用以及供应链的顺畅性，确保生产能快速高效地进行。
4.精细计划：需要制定精细的计划，考虑不同的生产环节和生产线的需求。
做好PMC工作的六大动作与方法PMC计划管理的有效工具
PMC部主管
5
生产部经理/总经办接到《生产特别联络单》后对特别进行现场确认
生产部经理/总经办
PMC部主管
6
生产部经理/总经办针对出现的特别安排处理任务解决特别
生产部经理/总经办
PMC部主管
7
稽核专员跟进生产部经理/总经办对出现的特别安排处理任务完成状况
稽核专员
PMC部主管
8
特别处理由PMC部主管主导跟进，能当场解决的就当场解决，不能当场解决的或需要多个部门一起解决的，由PMC部主管召开生产特别专题会议
2分钟
选购主管
PMC部主管
10
仓库汇报物料到位状况，仓库汇报备料完成状况
2分钟
仓库组长
PMC部主管
11
品管汇报最近品质特别状况及改善状况
2分钟
品质主管
PMC部主管
12
汇报物料到位状况及物料对生产规划的影响状况
2分钟
物控员
稽核专员
13
总评各部门生产状况
2分钟
副总/生产经理
稽核专员
14
再次询问大家：是否还有其他问题
规划员
PMC部主管
第四、稽核
督 导
1、由PMC部主管与稽核办对上述工厂生管管理进行反复查，查反复，并实行奖罚
2、全部生管所涉及到的报表均要加入三要素法
3、具体内容：
序号
组合拳内容
执行部门
执行人
稽核要点
1
生产会议
生产协调会
PMC部
与会人员
1、与会人员如有迟到，处以责任人惩罚10元/次
2、与会人员未预备相关会议资料就来开会，处以责任人惩罚5元/次
第六、特别处理与攻关
PMC 65个最有效的实战管理方法
PMC 65个最有效的实战管理方法这一周，我们讲了5种有效的决策工具。
每一天，我们都会遇到各种选择，单凭直觉和感受做决定，很容易纠结犹豫、患得患失，如果你能够学会用这些商业的思维方法分析概率、计算收益，就能更高效地找到最优选择。
下一周，我们会讲5种常用的管理工具。
本周的周末小结，建议你先复习一下咱们第二部分管理篇的内容。
我再强调下，很多管理者遇到的问题其实都是类似的，如何招人、如何培养优秀员工、如何有效激励他人、如何把业绩目标拆成可执行的任务分配下去……如果有人提前把前人经过的种种雷区和解决方案告诉你，就能少走很多弯路。
而还在一线打拼的同学，千万别觉得管理和你没关系。
即使你还是个普通员工，如果能提前了解老板是怎么想问题的，然后转换思维、把力气花在最能看到效果的地方，一定能迅速成长为核心员工。
更何况，管理学里很多都是关于人性和心理的分析，完全可以用在管理孩子、另一半、合作伙伴等协作关系中。
我把65个有效的实战管理方法，都整理汇总在今天的文章里了，你可以点击标题，一键直达原文，趁周末的时间好好复习下。
祝你在成为卓越管理者的路上一路前行。
第一部分：管理的基础逻辑管理的本质第一周，我们先讲了管理的五大基础逻辑，激发善意、设计系统、知人善用、反求诸己和面向业绩。
这是管理篇所有课程的底层逻辑。
066｜激发善意：尽力来自于本份，尽心来自于善意同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。
要想尽办法打动员工，激发善意，让他主动出工出力出活。
尽力来自于本份，尽心则来自于善意。
067｜设计系统：分钱，花钱，赚钱好的管理系统包括：分钱、花钱、赚钱。
要先学会分钱，才能学会赚钱。
要把关键资源、环节掌握在关键人手中。
要标准化核心流程。
068｜知人善用：把合适的人，放在合适的位置上想做到知人善用，要理解人与人之间是不一样的、同一个人随着时间发展也会变得不一样，他和老板、同事的匹配性等，也影响表现。
069｜反求诸己：发而不中，行有不得，反求诸己要通过改变自己的方式，改变别人。
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计划导读:生产计划与物料控制(PMC)部门就是一个企业得“心脏”,掌握着企业生产及物料运作得总调度与命脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度与流程决定企业盈利成败。
朗欧企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务,总结了一套较“接地气”得PMC理论培训教材,帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货得“高速公路”。
1、主计划与日计划运作模式2、生管六大组合拳3、滚动排查,前推后拉4、通过组装计划拉动前工序生产5、ＰＭＣ会议一、主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施(正向6步分解与控制):A、通过时间节点控制表将订单各个环节得完成时间进行分解与控制,形成订单交期分解表。
B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主(月)计划、周计划与日计划。
C、车间分部实施,日计划形成流程及表单运用:第一步:时间节点控制第二步:订单交期分解第三步:主计划形成第四步:主计划分解成月计划第五步:月计划分解成周计划第六步:周计划分解成日计划(整体统筹控制生产先后顺序,日计划保证主计划有效达成)二、生管六大组合拳(一)日计划1、日计划定义:简单得说就就是当日或者次日得明确得生产(工作)任务。
2、日计划得目得:A、将可以控制得生产进度单位划小,强调有效性、可执行性。
B、通过有效得日计划达成,最终达成主计划,提升产能与效率。
3、日计划制定得前提条件A、主计划,周计划已确定。
B、物料上线前准备工作得确定、完成。
C、异常已经解决。
4、日计划实施得五重控制:日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。
(1)日计划制定控制:A、主计划中已完成备料得产品筛选(可以生产与必须生产)--账面确定; 提前至少一天进行物料得现场排查—实物确定。
B、根据生产车间得各组别差异,进行任务得合理分配。
(前期PMC需要与生产部门共同商议确定。
)C、工序比较长得产品,生产日计划前期控制一头一尾。
(例如前控制开料,后控制包装出货。
)(2)日计划得确认控制:A、日计划在生产协调会上进行评审与下达,明确各车间任务。
B、与生产部门现场确认。
(3)日计划得下达控制:A、日计划应下达到生产部最小管理岗位。
B、机台得日计划最好以《派工单》得形式明确。
C、组装线得,要求生产主管通过早、晚会形式下达,通过生产班组瞧板明确各班组日生产任务。
(4)日计划执行过程控制:A、PMC部计划员每两小时对现场得生产进度进行跟进、控制。
B、PMC部对造成日计划未完成得生产单位与责任人进行问责。
(5)日计划执行结果控制(考核控制):1、稽查部对日计划得达成结果进行问责。
2、生产部门对造成日计划未完成得部门与责任人进行问责。
(横向控制)3、PMC部通过生产达成对相关部门得进行考核。
5、日计划总结(1)、日计划就就是让生产任务明确到每日,传递必须执行与达成得确定性。
(2)、物料与异常已解决得确定性。
(3)、生产任务能够完成得确定性。
(4)、没有完成考核得确定性。
(确定性就是日计划得核心)(二)日备料1、备料得目得就是什么？A、发现异常。
(数量、质量、规格、配套)B、解决异常。
(高效、快速、有效、有针对性)备料得最终目得就是通过备料来发现问题,并将问题与异常在领料前解决。
2、备料过程中得几个实操动作:A、生产单下达。
(时间要求,为解决异常预留时间)--PMCB、备料方式得选择。
(账面备料,实物备料)--仓库C、备料报欠。
《欠料明细表》得核实与提交 --仓库D、欠料核实。
将欠料明细表上交相关部门,进行核实。
--PMC、仓库3、欠料异常得控制:(1)、《欠料单》至少提前3天提交给物控员,由物控员与采购核实后得,确定各款欠料异常得处理方式,跟进并督促相关部门按规定进行处理。
(2)、《欠料单》交采购核实后,采购部重点解决欠料单上欠料异常,《欠料单》做为形成《采购日计划》得重要依据。
4、上线前得首件确认控制:上线前至少提前2天在备料区完成首件制作确认。
目得与备料:(1)、发现异常。
(数量、质量、规格、配套)(2)、解决异常。
(高效、快速、有效、有针对性)(3)、异常主要集中解决品质、工艺、技术异常。
5、现场再次确认控制:(1)、在上线前1-2天,物料控制单位现场再次确认就是否齐料、首件就是否正常、所有得异常就是否解决。
(2)、确认无误,《欠料单》销单,明确标识。
6、领料控制:(1)、车间收发员上线前提前至少1天到仓库领料,再次确认数量、规格就是否有异常。
(2)、若有异常立即开出《领料欠料明细》交物控,必须形成《采购日计划》。
(3)、有异常得,立即调整生产计划。
7、日备料总结:(1)、做好物料上线前得准备,不能局限于做好备料与点数,发现异常与解决异常才就是上线前物料准备得核心。
(2)、在各个控制环节间,必须考虑异常处理得最短时间周期。
(三)日协调1、什么就是日协调？日协调得主要指每天得生产协调会。
生产协调会就是对整个生产过程中所出现得问题快速反应得机制,我们企业必须每天都开。
生产协调会主要参加部门:PMC部,生产部、采购部、品管部、稽查部、行政部等部门(附件: 生产协调会议程、生产协调会范本)2、如何开好生产协调会(1)时间控制:生产协调会时间不要太长,最好不要超过半个小时。
(2)生产协调会得提前准备:物料、生产状况及订单等表单、数据提前准备。
(3)生产协调会得决议:生产协调会必须有会议决议,这个决议得主要内容就就是生产任务得下达。
(4)生产异常得解决:生产协调会由于跟异常得相关得人都会在场,面对面得,有什么问题都好解决,短时间内解决不好得,需另外单独开相关专题会。
(5)会议决议得检查与落实。
(6)检查结果得奖罚。
(四)日攻关1、攻关得定义:攻关就就是集中优势兵力,解决瓶颈工序或者瓶颈问题。
2、攻关得目得:(1)聚焦,将所有人得目光集中在一个点上。
(2)通关有效动作,快速解决问题。
3、攻关点选择得控制:(1)不就是所有得问题都需要去攻关。
(2)严重影响日计划达成得瓶颈工序或者环节就是攻关得重点。
(3)攻关选择得就是点,而不就是面。
4、攻关组织得控制:(1)攻关组织得设立必须注意虚实结合。
即为突出攻关得重要性,可以在攻关小组中设置高管参与得虚职,但一定明确真正实施人与负责人,攻关参与得核心来自基层管理。
(2)攻关组织得架构A、策划组织B、执行组织C、监督组织5、攻关过程得控制:(1)动作控制:稽查控制,将攻关中得每个动作列入集合点,反复检查。
(2)数据控制:专门要有人对数据进行统计与控制。
(3)小结控制:在攻关过程中,需根据实施进度经常性小结、调整。
6、攻关结果得控制:(1)稽查中心对员工在攻关过程中得每一个具体动作执行情况得稽查与考核(反复性)(2)最终结果考核(奖与罚)(3)总结(经验与教训)7、攻关数据目标得控制:攻关数据目标得制定必须切合实际,让员工比较容易达成,在达成得基础上实施奖励,然后再提高数据目标,逐步提高。
8、攻关动作得控制:(1)攻关方案要有效果,就必须要有可执行得动作。
(2)攻关动作得来源:攻关就是面对所有人得,攻关得决策在高层,攻关动作在基层。
(3)对大家讨论出来得动作进行筛选与确定,最终形成攻关实施得进度。
9、攻关方案中必需得八点与三要素:(1)为什么要做(2)什么时间做？(标准)(3)需要什么组织来保证？(标准)(4)怎么做？(标准)(5)过程中小结与调整(标准)(6)明确检查与监督(制约)(7)要达成什么目标？(标准)(8)责任承担(责任)(五)日稽查稽查应围绕“生管组合拳”中得动作、表单、控制卡进行反复稽查,以确保日计划有效达成,并在此过程中培养员工按规定做事得习性。
具体开展得稽查工作(1)生产协调会得稽查重点:A、会议得召开;B、会议资料得准备;C、会议决议得达成。
(2)生产日计划得稽查重点:A、日计划得下达;B、目视管理;C、计划跟进表得频繁跟进;D、异常处理;E、现场PK。
(3)对备料得稽查A、基础资料(包括材料清单、仓库账务卡准确性等)B、物料计划C、仓库整改D、采购控制E、仓库备料(4)对攻关得稽查将攻关得每一个动作纳入稽查控制卡中(5)对考核得稽查最关键一点对数据真实性稽查(6)对稽查自身得控制通过稽查控制卡将稽查得动作标准化,为方案得落实提供执行得保障,或者提供监督得保障。
(六)日考核1、考核得目得:用数据来对各个单位得任务完成情况进行评价,落实责任,最终达到激励与改善得效果。
考核必须有数据,凭客观事实,而不就是凭感觉来进行。
2、考核得“三重一轻”原则(1)重积累:各个数据得统计与积累就是考核得基础。
(2)重成果:考核就是让大家瞧到成绩,成果,并借助成果得力量一起向前,快速进步。
(3)重时效:及时得,点对点得考核,在事情发生得当下进行激励,而不就是过了很久以后。
(4)轻便快捷:在特定得时间内,根据不同得需要与目标,制订相对简单与快捷得考核方式。
3、考核方式:(1)点对点,频繁考核,让考核天天发生,让考核成为一种习惯。
(2)点对面,跟进企业需求,制订一个明确得目标,对涉及得相关人员整体考核。
4、考核得五重控制(1)考核方式选择得控制:A、点对点考核:天天发生得事情,天天考核,围绕得主题就是对日计划得达成,决议得达成等进行考核。
B、点对面考核:在某一段时间段,根据公司侧重点不同,通过一个重点展开一个管理面得考核,将公司得业绩压力下放。
(2)被考核人员选择得控制A、点对点得考核对象就是完成这件事情得最小管理单位,比如说班组长,甚至就是员工,而且要马上做,马上奖罚。
B、点对面得考核,根据指标不同,选择考核得人员主要就是中高层管理者。
(3)考核指标得控制(少而精)考核指标必须以数据指标得达成作为唯一得标准,根据不同时间段,对重点考核得数据指标作出调整,每次确定新指标必须以在上一个考核达成得基础上进行改善为前提。
(4)考核奖金额度得控制A、点对点考核额度设置较少(5块、10块、20块…),由老板出奖励金额。
B、来考,这样才能激励员工。
(5)考核奖金发放得控制:A、点对点考核以现场兑现为原则。
B、点对面考核以与工资挂钩为原则。
(6)考核小结:数据、简单、当下、频繁、激励、改善就是考核重点A、考核以关注数据、业绩指标得改善为核心。
B、考核以简单、易于操作为原则。
C、考核在基层以点对点为主,当天得考核当天兑现。
D、考核在中高层以点对面为主,当月得业绩与奖金挂钩。
三、滚动排查,前推后拉第一重排查重点及表单运用第二重排查重点及表单运用第三重排查重点及表单运作第四重排查重点及表单运作第五重排查重点及表单运作1、第一重排查重点及表单运用排查内容:技术资料、检验标准、客户交期、各环节时间节点确定、瓶颈环节排查时间:订单评审时,生产及物料组织前排查空间:资料得准备、各部门时间节点排查人员:PMC主导,各部门参与排查动作:通过订单评审与订单交期分解排查表单:意向订单评审表、订单交期分解表第一重排查得要点(整体推动)将异常提前发现在组织生产与物料之前;通过排查形成交期分解,整体推动;提前发现瓶颈,形成攻关。