龙湖-运营绩效指标汇总
店铺运营绩效指标库
运营活动执行
根据上级领导安排活动配合执行相关任务工作
★保质保量完成活动任务，并且提出建设性意见，在执行过程中达到良好效果；
★较好完成分配工作，并能独立完成相关活动设置及检测；
★按照上级领导分配的活动任务，能及时执行基本完成工作任务。
库存管理
按照销售计划，及时掌握库存情况，对库存进行优化调整，确保销售目标完成
1—3
★对组织内外人员在行动和思想上不一致时有清醒认识，明确自己的任务目的，能有效沟通达成一定可解决问题的共识。
督导能力
合理配置各种资源，按照规划目标分解任务，合理分配任务，并指导并督促组员，促使其提升技能和工作绩效
7—10
★能够建立明确可量化的绩效标准，依据标准监督员工工作进度，及时和员工反馈沟通其存在问题，指导其表现成果，立场坚定，行动明确；
★能积极分享自己的运营经验，帮助新员工迅速了解工作流程和操作技能；有一定自我学习意识和自我提升行动；
数据管控
按照运营目标计划执行过程中，及时监控各项店铺数据，根据数据及时调整运营策略，有效提升数据；本月考核:DSR数据
★优秀值4.80或者超越上月2%；
★良好值值4.78或者超越上月1.5%；
★最低值4.75或者超越上月；
7—10
★能创造新完成上级交办任务，提高工作效率；能多角度考虑问题，提出解决思路，敢于创新但不失稳健；
4—6
对新事物有良好的接受性，解决问题愿意尝试新方法，能灵活变通完成上级交办的各项工作，支持创新；
1—3
★遇到任何问题，习惯用经验来解决，反对创新，比较教条，四班的执行上级布置任务；
执行力
根据上级安排的各项任务指标，能合理安排各项任务的先后顺序，按时完成工作目标的能力
龙湖地产岗位绩效测量表
龙湖集团文件龙湖集规字[2009]40号集团岗位绩效测量表A.岗位：总经理（年度考核）1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分；3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。
1互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）；2、开箱合格率：基本合格率为99%，每提高0.1%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，扣完为止；3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。
4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。
5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率7%为满分，7%以上提高0.1%加1分,上不封顶；反之降低0.1%扣1分,可以倒扣；6、采购品检验合格率：合格率95%为满分，合格率每提高0.5%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，可以倒扣；3 / 1077、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）4 / 1072、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣0.5分，扣完5 / 107为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档；3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可倒扣。
(完整版)运营部门绩效指标
(完整版)运营部门绩效指标运营部门绩效指标
1. 引言
本文档旨在为运营部门制定一套全面评估绩效的指标体系，以此来提高部门的效率和协调工作。
指标体系应该具有简单、可操作性和可定量测量的特点。
2. 绩效指标
下面列出了一些适用于运营部门的绩效指标：
2.1 工作效率指标
- 工作完成时间：评估每个运营员工完成任务所需的时间，以此来衡量工作效率的高低。
- 客户满意度：通过客户反馈来评估运营工作的质量和客户满意度。
- 项目完成率：评估运营部门在按计划完成项目方面的效果。
2.2 资源利用指标
- 财务成果：评估运营部门在利用有限资源方面所取得的财务成果，例如成本控制和效益提升。
- 人力资源利用率：评估运营部门内员工的工作量和效率，以此来提高人力资源利用率。
2.3 用户增长指标
- 用户数量增长率：评估运营部门所负责业务的用户数量增长情况，以此来衡量业务的发展速度。
- 用户留存率：评估运营部门所负责业务的用户留存情况，以此来衡量用户忠诚度和业务稳定性。
3. 绩效评估方法
为了准确评估运营部门的绩效，建议采用以下方法：
- 收集各项指标的数据，并进行定期分析和比较。
- 与其他部门进行交流和合作，以便更好地理解和评估绩效指标。
- 在发现问题或低绩效方面采取及时的改进措施，并进行效果评估。
4. 结论
通过建立一套绩效指标体系，运营部门可以更好地评估和提高自身的绩效。
在制定指标时，应考虑其简单性、操作性和可定量测量性，以确保指标体系的有效性和可持续性。
万科、龙湖项目绩效考核模型
用)/签约销售额
净利润增长率
调整后的考核净利润/上年度调
整后的净利润
土地储备周转期
(年初土地储备建筑面积+年末土
地储备建筑面积)/(当年开工建
筑面积X2)
客户忠诚度
达成情况以公司客户满意度调查
结果为准
市场占有增长率
本年度市场占有率/上来度市场
占有率-1
项目经营计划关键节点完成 对每个项目的各期以公司批准的
衡量公司当前业绩 综合衡量:盈利能力资本结构 周转能力 衡量公司周转能力 衡量公司销售能力和工作量 衡量公司销售效率 衡量公司获利提升速度 衡量战略资源-土地的获取能力
衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚 度 竞争市场中公司的市场占有状况 衡量项目经营计划控制能力
衡量产品的总体质量情况
衡量员工的总体满意度及为依据统计如下节点是
否按时完成
专业工作满意度
各专业(规划设计、工程质量、
销售服务、客服、物业服务）工
作满意度/5
员工综合满意度
问卷调查获取
人力投入产出 骨干人员价值流失率
调整后的考核净利润/公司年度 人力成本 当年所有骨干人员离职时的月工 资/本年度内骨干人员的平均月 度总工资
年终KPI考核（BSC）） 用途
指标类型 基准指标
财务视角 客户视角 内部流程视角
学习成长视角
万科KPI考核：基于战略得到KPI指标（年终KPI考核（BSC））
名称
计算方法
考核净利润
本年度调整后的考核净利润
公司资源回报率
考核净利润/平均占用公司资源
总资产周转率
销售收入/平均总资产
销售收入
按签约口径计算
销售利润率
(销售毛利(项目利润)-营业费
龙湖kpi绩效考核方案
龙湖KPI绩效考核方案背景介绍随着市场竞争与技术进步不断加速，企业的生存与发展面临着新的挑战。
面对激烈的市场竞争，如何提升企业的绩效成为了企业经营管理者面临的一个重要课题。
针对这一问题，龙湖集团制定了一系列的绩效考核方案，以提高组织的战略执行力，保持企业的竞争优势。
绩效考核方案的主要内容KPI的制定KPI（Key Performance Indicator）是企业绩效考核的重要指标。
针对龙湖集团的业务特点，我公司制定了一系列的KPI指标，主要分为以下几个方面：1.业务目标：包括销售额、销售渗透率、客户满意度等。
2.财务目标：包括毛利率、净利润、现金流等。
3.质量目标：包括产品质量、服务质量等。
4.创新目标：包括新产品研发、制度改革等。
5.团队目标：包括个人绩效、团队绩效等。
各部门及员工的KPI指标将根据职责不同而有所区别，但总体目标是要与公司的战略目标相一致。
绩效评估的指标评估的指标是围绕KPI指标而展开的，主要包括以下方面：1.完成率：指完成KPI目标的实际完成情况。
2.质量评估：指在完成KPI目标的基础上，质量得分如何。
3.进展情况：指完成KPI目标所花费的成本、时间限制等实际情况。
4.自我评估：指员工自己心态思想的改变，以及对于KPI评估结果的思考。
通过以上指标的评估，可以全面、准确地了解员工在工作中的表现，以此来评估员工的成绩。
同时，这也是对公司战略目标的实际落实情况的检测。
绩效奖惩制度龙湖集团的绩效考核方案还包括了严格的绩效奖惩制度，以此激励员工奋发向上、盡心盡責的干事精神，同时也对表现不佳的员工进行惩罚。
1.绩效奖励：包括晋升、加薪、奖金等形式，以激励员工进一步为公司贡献力量。
2.绩效惩罚：包括降级、罚款、调岗等形式，以警惕员工意识到工作质量与责任的重要性。
同时，也可以净化组织环境，保障企业发展。
绩效考核方案的实施龙湖集团的绩效考核方案需要各个部门负责人统筹安排，只有各个部门充分配合，才能实现整个公司的绩效考核目标。
龙湖物业绩效管理手册
龙湖物业绩效管理手册第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。
第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。
第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。
第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：（一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。
（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。
（三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。
（四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。
第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度；（二）审批集团绩效考核标准；（三）审批集团绩效考核目标；（四）对集团绩效考核指标进行评分；（五）审批集团绩效考核结果运用方案。
第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）编制和修订集团绩效考核标准。
董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性；（二）提供历史绩效考核信息。
组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；（三）统计分析绩效考核信息。
龙湖地产运营管理体系剖析
提高运营效率原则 ——考虑了房地产行业的效益和风险把控的
特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分 层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率。
5.建立运营管理体系的目的
规范、统一 • 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运 营质量大起大落
负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、 年度经营计划；
负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；
负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；
负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；
负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；
负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考 评会；
如何降低匹配体系的影响？
龙湖管控模式选择的考虑因素
三个典型集团化企业的管控模式
龙湖管控企业常用架构
4.选择运营管控模式三个原则
匹配原则——在不同的内外部环境下，根据企业自身的战略定位和
实际能力水平，选择匹配的运营管控模式，该模式要体现企业的战 略思想和管理思想，并具有相对稳定性和发展性。
扁平化原则 ——最大限度缩短管理路径，考虑业务流程的简单、
优点： • 能控制资源 • 向客户负责
缺点： • 成本低效 • 项目间缺乏知识信息交流
同城市多项目目运营存在的问题： 管不过来，领导越大越忙 错误继续犯，感觉不会出问题 的地方老出问题 多变，计划不如变化快 不知道的事情越来越多 。。。。。。
跨区域多项目布局—矩阵式运营
(完整版)龙湖物业KPI关键指标承诺标准
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
针对区域客户群体组织区域特色性社区活动
2
客户满意度调查
2次/年
◎
◎
半年区域组织，年底公司邀请第三方进行
3
片区经理客户访谈
2次/月
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
客户经理（每次不少于3户，重点关注两端头的业主）
4
神秘客户访查
1次/年
公司技术部组织完成
5
客户投诉分析
1次/月
◎
◎
◎
◎
◎
◎
◎
6
灌木及绿篱修剪
8次/年
生长期4-11月
7
落叶乔木修剪
2次/年
冬季（11月后）
8
常绿乔木修剪
2次/年
春秋季（3月或9月）
9
重大节日前小区主入口草花布置
3次/年
◎
◎
◎
国庆、五一、春节
10
夏季前抗旱物资准备和设施检查
1次/年
◎
6月前到位
11
夏季植物抗旱浇水
2次/天
◎
◎
◎
◎
12
植物病虫害防治及施药
4次/年
10
周界报警系统
2次/年
◎
◎
工作经验
11
户内安防测试（别墅、花园洋房项目）
1次/年
每月平均工作，一年覆盖每户
工作经验
12
户内安防测试（商业项目）
3年/次
工作经验
13
循环水系统（泳池、水体）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织管理
人力资本 准备度
32
人员配置 指数
信息资本 准备度
一级指标定义／计算公式
评价标准 考核周期
综合分=（实际人均净利润/目标人均净利润）*20%+（目标管理费用占签约金 额比率/实际比例）*20%+（目标营销费用占签约金额比率/实际比率）*20%+ （实际人均开发面积/目标人均开发面积）*20%+（实际人均签约面积/目标人 均签约面积）*20%。达成目标值且排名为前20%的为A
人均签约 面积
实际销售(签约)面积/季度加权平均人数
人力资源 部
分部门员 工满意度
第三方调查
人力资源 部
流程绩效 改进方案 数量及计 划执行率 人才晋升 率 人才输出 率
年内晋升核心人才数/核心人才总数 年内输出核心人才数/核心人才总数
评价标准 考核周期 年度 年度 年度 年度 年度
年度
年度 年度
人力资源 部
人才开发 视情况选取一项或两项三级指标作为二级指
指数
标，如提取人均培训时数反映人才开发指数
年度
人力资源 部
人员主动 淘汰率 关键岗位 价值流失 率
招聘到岗 率
主动淘汰员工人数/员工人数
流失人员薪酬总和/关键岗位薪酬总和
招聘到岗完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 （招聘计划包含到岗时间要求，若在要求时间 之后招聘到岗，不算入实际招聘人数）
年度
评价的主 管职能部
门
人力资源 部
人力资源 部
一级指标
对应的相 关程序／ 流程／职
二级绩效 指标
二级指标定义／计算公式
能
人均净利 润
人均净利润=净利润/年度平均人员数
管理费用
占签约金 管理费用金额/签约金额
额比率
营销费用
占签约金 营销费用金额/签约金额
额比率
人均开发 面积
人均开发面积=各项目在建面积/年度平均人数
养方案执 中的培训项
行率（中 目（课程）
√
人力资源部
高层和梯 数为基准计
队人才） 算执行率
中高层人
员授课数
价值观、
战略课程
覆盖率及
人均课时
人力资源部 人力资源部 人力资源部
年度 年度 年度
评价的主 管职能部
门
二级指标 对应的相 关程序／ 流程／职
能
三级绩效 指标
三级指标定 义／计算公
式
考核周期
集团监控 ／评价
评价的主 管职能部
门
三级指标 对应的相 关程序／ 流程／职
能
人力资源部
人力资源部
行政管理部 /技术管理 部
人力资源部
人力资源部
岗前培训
度
人均培训
时数
个性化培 以培训方案
年度
人力投入产出率=人工成本/利润，人力成本控制在目标范围内且排名前20%的为 A(新公司第一年没有利润的不排名，只考核人力成本是否在目标范围之内) 第三方调查/内部调查
管控模式的执行情况
年度 年度
视情况选取一项或两项二级指标作为一级指标，如提取人才晋升率反映梯队人 才成长指数
年度
视情况选取一项或两项二级指标作为一级指标，如提取招聘到岗率反映人员配 置指数
龙湖集 团业务 流程绩 效指标 库
战略框架
战略目的
关键考核 领域
序号
一级绩效 指标财务ຫໍສະໝຸດ 人工效能 现期利润9
人工效能 指数
客户市场
成本控制
员工满意 度
组织资本 准备度
10 人力成本
员工满意
17 度／敬业
度
建立基于
30
战略的组 织管控模
式
学习与成长
战略性人 力/信息/ 组织管理
人力资本 准备度
31
梯队人才 成长指数