项目总承包工程信息化管理方案
工程总承包中的信息化管理
（ ４ ）项 目事件 分 配及追 踪 功能 。文 控 主管或 相 关人 员 为有必 要 进行 责任 人分 配及 追踪 的项 目事 件 发起 事件 追踪 流程 ，应 可 以对事 件 概况及 要 求进 行 描 述 ，并 按 组 织 机 构 及 领 导 要 求 分 配 第 一 步 责 任
一
２ 人 员及设备 需求、工作计划
第３ ２ 卷第 １ 期 （ ２ ０ １ ３ ． ０ １ ）（ 基建 管理 ）
工程总承包中的信息化管理
赵 长庆 大庆油田电 力集团
摘 要 ：根据 项 目的 主要 特 点 ，工程 总承 包信 息化 管 理 平 台主要 实现 以下功 能 ：组 织机 构 录
入 、文件流转、及时提醒 、项 目事件分 配及 追踪 、信息公开发布 、项 目日志及报表等 配备专
土工布在油田道路施工中的应用
张 玉 鑫 大庆 油田 路桥工 程有限 责 任公司
EPC工程总承包项目文件及信息管理要点
EPC工程总承包项目文件及信息管理要点（1）项目信息管理计划本项目投资大、建设周期短、工程施工条件和环境复杂，各项建设工作流程都要交替、加快进行，增加了项目管理的难度。
因此，为适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供科学依据，提高项目管理工作的水平和效率，总承包人将推行并严格按照ISO9001：2000质量体系的相关规定，加强本项目的信息管理工作。
通过建立完善的项目信息管理系统，动态管理，收集各项信息，合理优化信息结构，科学分析归纳信息内容，并将信息及时、准确、完整地传递给相关使用单位和人员，从而实现项目管理信息化目标。
为此，总承包人将导入项目信息化管理的全新观念，充分利用各种现代信息管理科技为项目信息管理系统的规划、设计和实施提供先进的信息管理理念、技术支撑平台和全面的解决方案。
项目信息管理的效率和成本将直接影响项目管理其他环节的工作效率、质量和成本。
（2）项目信息管理基本内容本项目的项目信息按信息来源可分为项目公共信息和项目个体信息。
公共信息包括各种国家法规和政府部门规章、市场价格信息、自然条件信息、供应商信息、勘察、设计、监理和施工单位信息等。
项目个体信息则包括工程概况、施工记录、施工技术资料、工程协调、过程进度计划及资源计划、成本、商务、质量检查、安全文明施工及行政管理、竣工验收等信息。
上述所有信息都将纳入本项目的信息管理系统范围，实施规范化管理。
（3）项目信息管理主要方法总承包人将设立专职的信息管理主管，专门负责制定本项目的信息管理办法和建立项目信息管理系统，实施信息管理工作。
并在项目部其他专业负责人下属人员中指定兼职的项目基层信息员，负责收集各管理职能范围内的信息。
兼职信息员受直属专业负责人及项目信息主管的双重领导，形成上通下达的项目信息资源管理组织体系。
总承包人制订项目信息管理办法，将对信息管理主管的职责、信息分类方法、信息收集和处理、信息传递要求、传递渠道、传递形式、传递内容、传递审核及信息储存要求等作出详细规定。
标书工程总承包项目管理组织方案
标书工程总承包项目管理组织方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：标书工程总承包项目管理组织方案一、项目背景随着社会经济的不断发展，各类建筑工程项目不断增多，项目管理也变得越来越重要。
标书工程总承包项目是一种新型的工程管理模式，通过统一管理、协调施工过程，可以提高工程质量，降低成本，缩短工期，提高工程管理效率。
建立一个科学、合理的项目管理组织方案对于项目的顺利实施至关重要。
二、项目管理组织架构为了保证项目的高效运作，我们将建立以下项目管理组织架构：1. 项目总经理：负责项目管理的整体工作，制定项目管理计划、组织协调各项工作，并与各相关方保持沟通，确保项目进度顺利进行。
2. 技术负责人：负责项目技术方面的工作，包括项目设计、施工方案的制定和审核，确保项目的质量和安全。
3. 施工经理：负责项目施工的具体管理，协调各施工单位的工作，保证施工按时按质完成。
4. 成本控制员：负责项目成本的控制工作，定期进行成本分析，制定成本控制方案，确保项目不超出预算。
5. 质量监督员：负责项目的质量监督工作，定期检查施工质量，提出改进建议，并确保工程达到设计要求。
6. 安全主管：负责项目的施工安全管理工作，制定安全措施和应急预案，确保施工过程中没有安全事故发生。
7. 供应商管理员：负责项目材料采购和供应商管理，确保材料质量符合要求，保证供应的及时性。
以上人员将组成一个紧密合作的项目管理团队，共同协调各项工作，实现项目目标的高效实施。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段：确定项目总体目标和任务，明确项目范围和参与方，制定项目管理计划和项目组建方案。
2. 方案设计阶段：制定项目设计方案和施工方案，明确技术要求和施工流程，确定施工进度和计划。
3. 施工阶段：组织施工人员和设备，实施施工方案，监督施工质量和进度，保证施工效率和质量。
4. 完工交付阶段：完成项目建设，测试验收工程质量，做好交付手续和资料整理，确保项目的顺利交付和验收。
工程管理部信息化管理制度
工程管理部信息化管理制度一、总则为了更好地提高工程管理部门的信息化水平，规范信息化管理行为，提高工作效率和服务质量，特制定本管理制度。
二、管理范围本管理制度适用于工程管理部门在工作中所涉及到的所有信息化管理活动，包括但不限于：信息系统的建设与维护、数据的存储与管理、网络安全与信息安全等方面。
三、组织架构工程管理部门设有信息化管理小组，负责组织、协调和推进信息化管理工作。
具体组织架构如下：1.信息化管理小组组长：负责全面领导、协调和推进信息化管理工作。
2.信息化管理小组成员：负责具体的信息化管理工作。
3.信息技术人员：负责信息系统的建设与维护。
四、信息系统建设与维护1.信息系统的建设需按照实际需要，结合业务需求进行规划和设计，并确定开发周期和预算。
2.信息系统的建设应符合国家相关法律法规，保证系统的安全性和稳定性。
3.信息系统的维护应定期进行，及时处理系统中出现的故障和问题，确保系统正常运行。
4.信息系统的数据备份工作应定期进行，保证数据的安全性和完整性。
五、数据的存储与管理1.数据应按照一定的规范进行分类、标识和存储，确保数据的完整性和可靠性。
2.数据的管理工作应建立健全的制度，明确责任主体，保证数据的安全性和保密性。
3.数据的利用应符合相关法规和政策，禁止私自使用、篡改或泄露数据。
六、网络安全与信息安全1.网络安全工作应加强对网络设备和网络环境的监控和管理，发现问题及时处理，确保网络的稳定运行。
2.信息安全工作应对敏感信息进行加密，保护信息的完整性和保密性，防止信息泄露和篡改。
3.网络安全和信息安全工作应定期进行检查和评估，及时发现安全隐患和问题，采取措施进行整改。
七、信息化培训与宣传1.定期组织信息化培训，提升员工的信息化水平和能力，增强信息化管理意识。
2.加强信息化宣传，推广信息化管理制度和政策，增强员工对信息化管理工作的支持和参与。
八、监督与评估1.建立信息化管理考核制度，定期对各项信息化管理工作进行评估和考核，确保信息化管理工作的有效推进。
工程科信息化管理工作制度
工程科信息化管理工作制度第一章总则第一条为规范工程科信息化管理工作，提高工作效率，加强信息安全管理，制定本工程科信息化管理工作制度。
第二条本制度适用于工程科内信息化管理工作，包括信息系统的建设、维护、使用等方面。
第三条工程科信息化管理工作应遵循合法、安全、准确、保密的原则，做到信息科技与管理相结合，推动工程科各项工作的开展。
第二章组织管理第四条工程科设立信息化管理部门，负责工程科信息化管理工作。
第五条信息化管理部门应具备足够的人员和技术能力，能够保障信息系统的正常运行。
第六条工程科各部门应协助信息化管理部门完成信息系统的运行和维护工作。
第七条工程科领导应重视信息化管理工作，坚持信息化与业务结合的原则，推动信息化在工程科的全面应用。
第八条工程科应建立信息化管理委员会，定期研究信息化管理工作，提出建议和改进建议。
第三章信息系统建设第九条工程科在建立信息系统时，应按照业务发展需求和管理实际情况，进行需求分析和系统规划。
第十条工程科信息系统应采用先进的技术和设备，确保系统的顺畅运行。
第十一条工程科信息系统应具备足够的数据安全防护措施，保障信息的保密性和完整性。
第十二条工程科信息系统应定期进行维护和升级，确保系统的正常运行。
第四章信息资源管理第十三条工程科应建立完善的信息资源管理制度，包括信息采集、整理、存储、利用和共享等方面。
第十四条工程科信息资源应分级管理，严格控制信息的权限和使用范围。
第十五条工程科信息资源应定期备份，确保信息的安全和可靠性。
第十六条工程科信息资源的利用应遵循规范和合法的原则，不得违法使用信息资源。
第五章信息安全管理第十七条工程科应建立健全的信息安全管理制度，确保信息系统的安全性和可靠性。
第十八条工程科应进行信息安全风险评估，及时采取相应措施解决问题。
第十九条工程科应加强员工信息安全意识培训，增强员工的信息安全意识。
第二十条工程科应制定信息安全事件应急预案，处理各类信息安全事件。
第六章信息化管理考核第二十一条工程科应建立信息化管理考核制度，定期对信息化管理工作进行评估。
工程总承包项目部管控方法
工程总承包项目部管控方法工程总承包项目部的管控方法是确保项目按时、按质、按量完成的重要手段。
总承包项目部需要综合考虑项目的各个方面，包括工程管理、质量管理、安全管理、成本控制等，以确保项目整体运行的高效性和协调性。
以下是有关工程总承包项目部管控方法的详细介绍，包括关键要素、应用步骤、具体措施等方面。
一、关键要素项目计划：制定详细、可行的项目计划，包括施工进度、资源分配、工程里程碑等，以确保项目按计划推进。
质量管理：建立质量管理体系，制定并执行质量控制计划，确保工程质量符合相关标准和合同要求。
安全管理：制定健全的安全管理体系，加强安全培训，严格执行安全规程，保障施工现场的安全。
成本控制：制定项目预算，建立成本控制体系，监控工程成本，确保项目在预算范围内完成。
沟通协调：加强项目内外的沟通协调，确保各个部门和团队之间的信息畅通，协同合作。
风险管理：对项目可能面临的各种风险进行分析和评估，制定相应的风险应对计划，降低风险对项目的影响。
合同管理：确保对合同的合理解读和执行，妥善处理合同变更、索赔等事项，保护项目方和承包商的权益。
二、应用步骤项目启动：在项目启动阶段，明确项目目标、范围、计划和各方责任，形成项目管理团队。
计划编制：制定详细的项目计划，包括工程计划、质量计划、安全计划、成本计划等，确保各项计划相互协调。
团队建设：建立高效的项目管理团队，明确各成员的职责和任务，提高团队协作能力。
执行和监控：按照计划执行项目，同时建立监控机制，对项目的进度、质量、安全和成本进行实时监测。
问题解决：及时发现和解决项目中出现的问题，确保项目不受重大问题影响。
沟通协调：加强项目内外的沟通，定期召开项目例会，及时了解项目进展和问题，协调解决。
风险应对：针对可能发生的风险，提前制定应对措施，并在实施中及时调整，降低风险的影响。
总结反馈：在项目结束时进行总结，收集团队反馈，总结项目经验，为今后类似项目提供经验借鉴。
三、具体措施信息化管理：利用项目管理软件和信息化手段，实现项目进度、成本、质量等信息的及时传递和分析。
工程项目信息管理制度
工程项目信息管理制度一、总则为规范和完善工程项目信息的管理工作，提高信息的收集、整理、存储、维护、共享、利用和保护水平，确保项目信息的安全性、及时性和有效性，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有的工程项目信息管理工作，包括但不限于施工图设计、合同文件、技术资料、进度计划、质量检测报告等信息的管理。
三、工程项目信息管理主体1. 项目经理：作为项目的责任主体，负责制定项目信息管理计划，组织实施信息管理工作。
2. 信息管理员：由项目组成员中确定一人负责信息管理工作，包括信息的整理、存储、调取及交流。
3. 项目组成员：负责将所产生的信息及时录入系统，遵守信息管理制度的规定。
四、工程项目信息管理流程1. 信息采集：项目组成员负责将所收集到的各类信息传递给信息管理员，及时录入系统。
2. 信息整理：信息管理员负责对收集到的信息进行分类、整理、归档，并建立信息库。
3. 信息存储：信息管理员负责将整理好的信息存储在公司规定的信息管理系统中，并定期备份。
4. 信息传递：项目组成员有需要时可通过信息管理员进行信息的交流和传递。
5. 信息利用：项目组成员需要使用信息时，通过信息管理员进行查询和提取。
6. 信息保护：信息管理员负责对系统中的信息进行保密和权限控制，避免信息泄露。
五、工程项目信息管理要求1. 信息记录：每个项目组成员需要对自己产生的信息进行记录，并及时归档。
2. 信息保密：项目组成员需严守保密协议，不得将公司机密信息泄露给外部人员。
3. 信息合规：项目组成员在收集、整理、传递信息时需遵守公司规定，不得夸大事实或隐瞒真相。
4. 信息共享：项目组成员需根据工作需要，主动与其他成员分享有用的信息。
5. 信息更新：信息管理员负责定期更新信息库的内容，确保信息的实时性和准确性。
6. 信息备份：信息管理员需定期对系统中的信息进行备份，以防信息丢失导致影响项目进展。
七、工程项目信息管理制度的执行1. 项目经理有权对工程项目信息管理制度进行解释，并监督全员执行。
国际工程总承包项目文件及信息化管理要点
TECHNOLOGY AND INFORMATION科学与信息化2023年8月上 187国际工程总承包项目文件及信息化管理要点殷灵秀 乔京晶中信建设有限责任公司 北京 100027摘 要 文件控制管理在国际工程总承包项目管理中发挥着非常重要的作用，通过文件控制管理来实现整个项目中不同工程参与方和不同部门之间的信息交流，主要用于不同部门的信息传递和接收等。
而在国际工程总承包项目中，做好各方的交流沟通工作是整个项目管理中非常重要的一个步骤，只有做好文件控制管理工作才能促进不同部门和参与方的交流沟通。
本文就国际工程总承包项目文件的控制管理进行分析。
关键词 国际工程；总承包项目文件；信息化管理；要点International EPC Project Documents and Informatization Management Points Yin Ling-xiu, Qiao Jing-jingCITIC Construction Co., Ltd., Beijing 100027, ChinaAbstract Document control management plays a very important role in the management of international EPC projects. The information exchange between different project participating parties and different departments in the whole project is realized through document control management, which is mainly used for information transmission and reception among different departments. In the international EPC project, good communication among all parties is a very important step in the whole project management. Only by performing well in document control management, the communication and exchange between different departments and participating parties can be promoted. This paper analyzes the document control management of international EPC projects.Key words international project; EPC project document; informatization management; key points引言在国际工程总承包项目管理中，国际工程具有自身独特的特性，因此对于项目工程的文件管理也不能采用传统的文件管理方式进行管理，而是应该不断对文件管理的体制和方法进行创新，才能更好地实现不同部门和参与方的交流沟通，以适应企业在国际化竞争中的需求。
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第十六节信息化管理方案
本工程体量大，所涉及管理因素复杂多变，信息管理难度较大，因此采用Aconex信息管理平台，对工程各协作方的信息沟通，业务工作交流，各类工程文档资料进行集成管理，通过P6软件对项目工期进行严格把控，对项目成本进行精细化分析，并利用网络视频会议系统、综合项目管理系统、OA办公平台、广联达物资管理系统、宏景HER人力资源系统对项目验收管理、物资管理、项目目标综合管理、信息沟通协调、劳务管理等方面进行管控。
建立项目独立门户网站，对外发布项目大事记，提高项目影响力，对外招标招商。
1.信息化管理方案
1.1综合信息管理系统（Aconex平台）
基于Aconex平台进行工程信息的综合管理，涉及项目管理的各个方面：进度、质量、安全、成本、合同、物资等。
利用Aconex协作平台进行多方协作
利用Aconex 协作平台进行工作流追踪
1.2P6工程管理系统
在本工程中拟利用P6系统进行工程计划管理，P6软件由总承包商进行部署，在建设方、监理方、设计方按照要求分配用户需求，在项目总承包单位质量部、技术部、工程部、安全部门、物资部以及合约、商务部分别配置适当的用户参与到项目的全面管理之中。
通过横道图比较法、前锋线比较法、S曲线比较法、香蕉曲线比较法和净值法等方法进行项目进度计划管理。
通过定义资源、分配资源、更新资源、分析资源，对资源实施跟踪管理达到费用控制目的。
以及建立质量计划、安全计划等，采取相关节点落实到人的责任制度，对项目的质量、安全、设计、采购进行全方位管理。
1.2.1软件部署
P6是基于总承包项目部所具有的局域网条件，项目部将通过招标采购，聘请专业公司对项目P6软件进行部署。
结合P6系列软件本身的特点，设置数据网络如下示意图：
1.2.2用户分配
根据项目部各职能部门职责设置用户并分配相应权限。
项目WBS、OBS、用户关系示意图
1.2.3软件应用管理
为了提高工作效率，加强联系并且及时互通信息，在设计、监理、施工承包商和业主之间通过计算机网络进行信息交换，为工程建设的进度计划编制和传递提供了强有力的条件。
软件使用场景
软件应用流程简介：
软件应用流程图
1.2.4进度管理
本工程计划采取三级进度计划管理，工程一级进度由业主编制，总承包单位编制并提交计划：土建二级进度计划、季度计划（施工三级进度）、月计划（施工四级进度）、以及前期准备计划、专项计划。
采用P6软件进行计划管理，在一、二、三、四级计划间建立层级动态连接关系，每月分A、B标段分别提交工程进展报告和工程统计报告，定期跟踪实际进展，并根据实际进展编制下月度计划，由建设方、监理方审核评定。
进度管理通常采用的工程进展评估方法有：横道图比较法、前锋线比较法、S曲线比较法、香蕉曲线比较法和净值法等。
横道图比较法
该方法主要用于工程项目中某些工作实际进度与计划进度的局部比较，详细作业层次和分层汇总的横道图比较。
横道图比较示意图
前锋线比较法
前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要用于时标网络计划。
前锋线比较示意图
S曲线比较法
通过比较实际进度S曲线和计划进度S曲线，可以较直观地发现整个工程完成情况的差异，并获得如下信息：工程项目实际进展状况、工程项目实际进展超前或拖后的时间、工程项目实际超额或拖欠的任务量、后期工程预测。
S曲线比较图
香蕉曲线比较法
在项目实施过程中，根据检查得到的实际累计完成任务量，在原计划香蕉曲线图上绘出实际进度曲线，即可进行实际进度与计划进度的比较。
香蕉曲线比较图
挣值法
通过挣值分析可较准确地把握工程进展，其基本要素是用货币量代替实物量来度量项目的进展，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程进展与成本评估、监控方法。
1.2.5资源和费用管理
资源管理步骤：定义资源、分配资源、更新资源、分析资源，通过资源跟踪管理达到费用控制目的。
定义资源
采用资源的方式进行资源代码定义——劳动力、材料、机械、设备、工程量。
劳动力是对各种人员使用量的统计，材料主要是对大型材料进行统计，机械是对主要使用机械进行统计，设备是对需要安装的设备进行统计。
分配资源
分配资源是根据项目管理计划进度，综合考虑施工因素（包括工作量、技术难度等）分配已经定义的资源。
更新资源
更新资源是按照工程实际进展情况，对于每项作业定期更新已使用资源情况，尚需资源情况，以便动态反映资源供应情况及施工进度。
资源分析
资源负荷分析：通过对施工各个阶段各项资源用量分析，明确资源供给紧张阶段，提前作好相应供给措施或者在非关键线路作业上调整优化进度计划，以保证资源供给。
用量，以作好资源准备。
需计划费用作对比，反应工程成本计划的实施落实。
费用柱状图
赢得值曲线
1.2.6质量管理
首先建立质量检查计划，送审计划以及过程检查点，根据进度里程碑安排逐一落实。
本工程一、二级计划分A、B标段分别设置过程检查点，由参建各方共同监督管理。
质量管理数据关系示意图
质量管理视图
1.2.7风险管理
运用P6进行风险管理主要涉及到风险类别的定义，风险计划（项目主计划的一部分），风险概率。
本工程风险控制主要在防洪度汛、外围交通等方面。
通过风险的跟踪分析，预知风险发生可能性，提前作出相应反应。
1.2.8沟通协调
通过P6自带文档以及记事功能和P6Web组件及Timesheeets组件的应用，记录工程进展大事件，进行工程
各环节沟通协调。
Timesheeets组件应用
项目问题记录
Web组件应用
1.3综合项目管理系统
本工程拟利用我单位自主开发的综合项目管理系统。
进行技术、物资、劳务、进度、安全、生产、质量及
合同管理模块化管理。
1.4办公OA系统
本工程采用广联达梦龙OA系统监管总承包方内部各系统之间信息沟通，工作流及文件资料的归档查询。
1.5广联达物资管理系统
本工程拟引进广联达物资管理系统，由商务部统一汇总，辅助实现物资采购一线数据的收集和分析，保证公司层面对工程物资管理的实时监控。
1.6HER人力资源系统
本工程采用宏景人力资源管理系统对项目施工过程中的人员结构、人员调配、关键施工人员到岗率进行实时管理，并将系统中数据充分利用，综合分析，作为项目管理的核心内容。
1.7门户网站
拟建立“重庆来福士广场”门户网站，通过网站对外发布项目大事记，提高项目影响力，对外招标招商。
2.网络视频会议系统
2.1组网示意图及应用说明
在总承包方部署视频会议多点控制单元（MCU）和会议终端，在业主单位及协作单位部署视频会议终端，通过企业专网或互联网搭建整套系统。
总部配置的独立式高性能MCU具备强大的的媒体处理功能，可实现多画面合成、双流、混音、码流适配等众多应用，全面提升多方会议效果。
对于不能到固定会场参加会议的人员可通过电话或便携式终端接入系统，参加会议，提高了沟通效率，缩短了决策时间。
2.2网络视频会议系统部署
2.2.1部署POL YCOM RMX2000 高清多点控制单元（MCU）作为总承包方视频会议系统实时多媒体通讯平台，同时可以通过主会场的HDX8000终端上的PSTN电话接口，实现普通电话接入视频会议系统，进行音频的交互。
2.2.2在各分会场会议室中配置一台POL YCOM HDX8000高清视频会议终端；作为分会场可参加多点高清视频会议，也可直接与其他会场的视频会议终端进行单独点对点高清视频实时交互。
2.2.3网络带宽设计
高清视频会议系统达到1080P 高清视频效果所需要的带宽是4096Kbps，为了到达最好的显示效果，为了呈现最好最稳定的1080P效果，分会场带宽需分配4Mbps。
主会场接入带宽200M光纤保障核心设备（如MCU）所需要的带宽。
3.项目计算机局域网
施工现场整体网络解决方案总体设计以高性能、高可靠性、高安全性、有线无线一体化和统一的网管系统为原则，以及考虑到技术的先进性、成熟性，并采用模块化的设计方法，组网图如下所示：
3.1整个网络的设计方案采用层次化、模块化的设计思路，按照接入层、汇聚层、核心层和出口层进行网络设备设计部署，通过模块化或者购买单独设备的方式提供WLAN AC控制器，在汇聚层交换机，提供防火墙、负载均衡器等增值业务功能，满足日益增长的业务需求。
3.2整个网络的重要特征是不存在网络单点故障，交换机设备和链路都存在冗余备份，接入交换机与核心交换机通过双规或环网相连接，汇聚交换机双规接入核心交换机，交换机之间采用TRUNK链路保证链路级可靠性。
3.3整个网络层次建议采用业界成熟的三层架构：接入、汇聚和核心，最后网络中心（机房）出口层网络设备（路由器或交换机）连接到外网通过。
3.4通过分层的网络架构，可以保证根据业务需求，分别对不同层次进行扩容。
3.5。