包装车间年终总结报告

2008年包装车间年终总结报告

时光荏苒，2008年已经过去，回首一年来的车间作业，内心不禁感慨万千，在公司领导的指导和各部门的协助配合下，通过全体员工的共同努力，克服种种困难在工作中锻炼和提升了我们的生产队伍，取得了可喜的成绩，总结过去、展望未来，为来年的工作做好充分的准备和规划。

2008年的生产情况汇报如下：

一、人员与产量

2008年1到12月份车间共生产产量合计:1953.82万只, 月平均产量为412.81万只. 相比2007年的月平均产量474.08万只下降了61.27万只.但是除去受金融危机影响最严重的11月与12月与07年同期(1-10月份)相比,总产能增加了53.6万只.通过对上述07年与08年的产能及人员对比，我们可以看出：08年的产能变化较07年的产能较平稳有着明显不同，08年产能变化呈现一种“∧”的趋势。产能上升的也快，回落的也非常的明显。受此影响，车间在2008年在人员管理上下了很大的功夫，主要表现在随产能的情况合理的配置相应的人员，因此出现了人员数量的波动性。

二．效率指标分析与总结

2008年工时利用率平均每月61.04%，比基线59.12%提升1.92%，离目标提升25%.相差13%。2008年各月工时利用率（见下表），

从2008年3月份公司确定效率提升的目标之后，车间与生产管控部就工时利用率的核算与统计方法进行了沟通。本着公平公正的原则对一些不合理的现象进行了改正，以利更好的体现车间每个班组的绩效。比如某些班组因为做了大量的加工单，但未计入理论工时，导致其工时利用率相当的低。而无法合理评估其绩效。故在核算工时利用率的时候要求将加工单计入理论工时；将点焊作为独立工站管理，提升了点焊员工的利用率。以往某个班组点焊完成后，点焊员工会到后面工序担任打杂或帮手。现在只要有电池，他们就全力点焊；实施工时利用率考核，将目标分解到班组。此措施在很大程度上改变了领班只注意产量和品质的工作方式。开始将关注点转移到效率上来。领班采取了多种的方式来提高工时利用率，主要表现在以下几个方面：

A、严格考勤管理，消除考勤泡沫。

B、实施定额管理，任务细分到个人。某些领班会要求员工在规定的时间内必须完成定额，否则加班不计工时。

C、变被动接受新员工，新员工上线后少闻寡问为主动筛选员工，主动培训和鼓励新员工。

以上措施的采用，在一定程度上使工时利用率在短期得到了提升。随着改善的进一步深入，我们取得成绩将越来越困难，并出现反复和倒退，产生了“高原效应”。

为了持续提高工作效率，08年9月份制造二部成立了IE组，负责制造二部产品生产标准工时的制定和维护、车间生产效率的统计核算、车间IE改善的推行等工作，IE组暂由IE 工程师和IE技术员组成。IE组在08年按计划开展了以下几点工作：

1. 数据统计及分析

要想进行改善，首先必须知道现状。以前虽然也在统计核算车间的工时利用率，但基础数据——标准工时和统计方法都不完善和准确，也不统一。IE组决定工作的入手点从制定一套详细准确的包装生产产品标准工时数据和建立一个统一权威的效率统计核算平台系统开始。

产品生产标准工时的测定以K3系统里的产品代码为单位，做到每个代码都有一套对应的标准工时数据，到目前为止IE组共测定了426个产品型号的标准工时数据，后续不断进行补充，直到建立起一套完整的包装产品生产标准工时数据；

以前生产管控部核算制造二部总的工时利用率，制造二部又要统计车间各生产线的工时利用率，生产管控部使用的是IE组提供的标准工时数据，但由于两者没有联网，数据不能及时同步更新，所以经常导致两个部门核算出来的数据差异很大。针对此情况IE组用Access 程序建立了一个通用的工时利用率核算系统，测定的产品标准工时数据全部保存在系统中由IE组维护、由生产管控部输入每日车间的生产订单和出勤工时、生产线上报生产责任外损失工时并经生产管控部确认后录入系统，系统根据基础数据自动生产车间、生产线的时间段内的工时利用率数据。目前该系统已正常使用并完善增加了员工个人效率核算、车间人员配置、离职人员查询、工时利用率走势图、订单排产查询、产能及负荷评估等功能模块，该系统实现了权威、准确、通用的包装效率核算系统。

2. 标准作业表

测定出产品的标准工时后，IE组开始制定产品的生产标准作业表对生产线生产该产品时人员、机器模具的配置提供参考，方便生产线领班布线、对员工进行考核。该《生产标准作业表》以产品代码为单位，采用文件受控发放到车间，领班使用时借用的形式进行管理。08年12月份车间试行流动性生产模式后，IE组及时推出了《单件流生产模式工序排置表》，根据订单的产量计算生产节拍，安排工位人员配置，计算线平衡率，图标显示生产瓶颈工序，该《配置表》直观准确，易操作，对流动性生产模式的推行起到了积极作用。目前为止共制作受控《生产标准作业表》100份，制作使用《单件流生产模式工序排置表》18份。

3. 员工效率考核

通过标准工时的制定和核算平台的建立，IE组能准确的统计到车间、生产线甚至员工个人的工时利用率。统计数据出来后，IE组考虑应该建立效率考核及奖励机制，以促进车间整体生产效率的提高。08年10月份，公司调整员工薪资核算办法，取消计件工资全部采用计时工资。记时工资下员工的作业积极性出现明显下降，员工中产生“干多干少一个样”的想法。如何激励员工的工作效率，避免出现“吃大锅饭”的情况，IE组根据车间实际生产情况，及时制定了《包装组装材料准备线工资核算标准》，在记时工资的基础上设立效率奖，对员工工时利用率超过效率标准的进行奖励。此《核算标准》的实施，极大的调动了员工的积极性，10月份车间组装准备线只有13位员工超过效率奖励标准拿到绩效奖，到11月份受奖的人数上升到18人，12月份为17人，特别是1-1线在11月份没有一个员工受奖，但在11、12月份1-1线分别有5、7人受奖。

在此基础上，IE组在12月份编制了《包装组装流水线工资核算标准》，针对车间组装生产为单件流动生产模式，设定生产线员工整体记时，订单生产应耗工时包干，实际工时低于应耗工时的部分进行奖励。目前此办法正在试行并完善中。

4. 流动性生产

在标准工时制定、核算系统运行、效率考核机制实施等工作步入正规后，IE组在08年11月下旬将工作重点转移到生产现场开展制程改善。分析了生产现状后IE组决定开始导入流