管理之道：企业选人用人之道
小米公司的组织结构管理模式以及用人之道.DOC
小米公司的组织结构管理模式以及用人之道汪籽伶大连财经学院小米公司的组织结构管理模式，相信很多人有所Y解,小米作为业界的焦点，不管是传统企业，还是互联网企业都密切关注着这家年轻的公司，小米的组织管理模式，很少有书籍当中提及过，基本都是从雷军的演讲，或者内部人员那里得到，而小米的扁平化管理模式可谓成为互联网企业的一个典范，选用的人才，也都是业界精英。
我们也将从以上几个方面去解读小米的管理模式。
关键词：扁平化管理;高效;小餐馆理论;凝聚力;小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。
“为发烧而生”是小米的产品概念。
小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。
是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。
小米公司凭借在国内手机互联网屮的迅猛发展，在互联网企业屮无疑成为了“拔尖者”。
由此世界同行业的焦点聚集到小米公司的身上。
小米公司成功的方法同样值得我们关注和学习，其扁平化的组织结构的管理方式，以及用人方法也成为我们探究的重点。
一、扁平化组织结构管理"扁平化"管理是相对于"等级式"管理构架的一种管理模式。
它较好的解决了等级式管理的"层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下"等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。
小米公司就是借助这样的一个管理模式，解决了传统企业金字塔管理模式带来的诸多难题。
2010年小米公司成立到2016年，小米、小米2S、小米3、小米电视、小米路由器、小米4、小米平板、小米Note、小米浄水器等相继和大家见面，用短短几年时间，做到其他公司需要用十几年甚至几十年才能做到的事情。
这惊人的效率是许多企业难以企及的，这也是大家嘴里所谓的“小米速度”。
能有这样的一个高效团队和扁平化组织管理密不可分，其基本组织结构非常简单，就是“创始人一团队Leader—员工”三层。
创始人一共8人。
企业如何做好选人用人留人
企业如何做好选人用人留人在现代企业管理中，选人、用人、留人是一个非常关键的环节，直接关系到企业的发展和竞争力。
只有选对了人、用好了人，并且能够留住这些人才，企业才能够保持持续的创新和竞争优势。
本文将就企业如何做好选人、用人、留人这三个关键环节进行探讨。
首先是选人。
选人的关键是要找到与企业文化和价值观相匹配的人才。
企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，只有找到与企业文化相契合的人才，才能有更好的工作表现和融入企业。
为了选好人，企业应该采取多种渠道进行招聘，如招聘网站、人才市场、校园招聘等。
同时，企业应该注重通过面试、笔试、能力测试等方式全面评估候选人的能力和素质，不仅关注其专业技能，还要注重对其团队合作、沟通能力、创新思维等软实力的考察。
接下来是用人。
用人的关键是要做到人尽其才，使每个员工都能发挥自己的最大潜力。
首先，企业需要根据员工的专业背景和个人特长进行合理的岗位安排，让每个员工在自己擅长的领域发光发热。
同时，企业还需给予员工良好的工作环境和发展机会，提供培训、晋升、福利等多样化的福利。
此外，企业还应该注重员工的激励和奖励机制，根据员工的表现给予相应的薪酬和晋升机会，让员工感受到自己的价值和成长空间。
最后是留人。
留人的关键是要创造良好的员工福利和发展环境，让员工对企业有归属感和认同感。
首先，企业应该给予员工公平合理的薪酬待遇，建立完善的考核评估机制，激励员工努力工作。
其次，企业还需提供多样化的福利和员工关怀，如弹性工作制度、员工旅游、节日福利等，提高员工的工作满意度和忠诚度。
此外，企业还应该为员工提供良好的发展机会和职业规划，鼓励员工不断学习和提升自己，同时注重员工的职业发展和晋升。
总之，企业要做好选人、用人、留人，需要从多个方面进行综合考虑和处理。
只有选对了人、用好了人，并且能够留住这些人才，企业才能够保持持续的创新和竞争优势。
用人之道-----心得体会
用人之道心得体会用人之短，天下无可用之人；用人之长，天下无可弃之人”。
在用人方面，我们务必做到“人尽其才，才有所用。
”这是我认真学习完6 个兄弟行社经验交流材料后给我的第一感受也是最直接的感受，如何识别人才，吸收人才，使用人才，激励人才及保留人才是企业管理中，摆在每一个企业主管面前的棘手难题。
我个人认为人才分为两个尺度，即是否尊重遵守企业文化，是否工作热情高、责任感强和工作能力高低。
根据这两个尺度将人才分为四类，双高的自然留用；双低的自然淘汰；对尊重遵守公司文化，工作热情高，责任感强但工作能力偏低，通行的做法是给他们指出公司对他们的期望和要求，帮助他们提高能力，给以使用；对不尊重不遵守企业文化，工作热情低，工作责任感差但工作能力高的员工，通行的做法是给他们以激励的鞭策，加强沟通。
比如像上杭联社提出的干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的用人导向机制。
实在不行，只能忍痛割爱。
企业主管在选才用人时，本人觉得“职能相宜，团体相符”这个原则非常重要也非常难掌握。
因为人的才能有大小，人的性情有不同。
这就要量体裁衣，量才任职，并做到职能相宜，团体相符。
否则，大材小用就会浪费人才；而小材大用，则会造成工作和事业上的损失。
同时也要做到团体相符，团体相容，形成向心力、凝聚力，增进团结，上下一心，和衷共济。
只有这样才能做到人尽其才，才能提高工作效能。
只有一流的人才才会造就一流的公司。
吸收人才对企业的高速、稳定、长期发展至关重要。
如果不能吸收一流的人才，哪么这个企业就不可能成为一流的公司。
如果企业缺少吸收人才的机制，企业慢慢会变成一潭死水。
确保一流人才的不断加入，是企业跳跃式高速增长的基础。
业务拓展部邱宏照2014 年9 月14 日。
管人用人育人留人的管理之道 读后感
管人用人育人留人的管理之道读后感自从读了管人用人育人留人的管理之道后，现代管理学之父彼得.杜拉克曾说:“企业只有一项真正的资源一人。
管理就是充分开发人力资源以做好工作”。
最近这一段时间思考最多的事情的人的管理，当然包含了我部门的管理团队的人员，以及占部门绝人多数的技术人员的管理。
这一段时间正是公司财年交皆的阶段，应该是一个部门比较繁忙的阶段。
一方面需要落实当年的任务完成，同时又要进行下一年的规划。
而正在在这个时段，我部门的一个副总和一个总监提出希望离开部门，结合前期已经有员T.反馈，我们这样一个做咨询服务的部门是否缺乏一些对技术人员的重视、认可的氛围，这些问题也促使我进行了反思，首先我在部门的人的管理方面是否存在一些问题,存在什么样的问题,什么样的人员管理策略和方法才更有效,带着这些问题，又一次翻开了《世界500强选人用人育人留人完全攻略》，希望能够寻找一些可以借鉴的方法。
其实，神码的几次干部大会及干部培训也多次讲到关于人力资源方而的“选、用、预、留、计”，也是因为不太重视，以前也没特别留意。
总感觉自己做的还不错。
直到无法留住核心员工或者业务发展迅速而又由于缺乏能够独挡一面的人才时，才确实体会到人才的关键。
而对人才的管理，主要集中在如下几个方面:“远、用、育、留”。
在选人方面，看了世界500强的企业，大家都十分重视，而且也都有独到的方法。
但有一个共同点就是:大家都非常重视员工的意愿和能力。
所谓意愿和能力慨括起来主要包含如下7个方面的因素:(1）进取心和热情(2〕沟通技能(3〕成功经历(4〕理性思考过程(5）成熟度(6〕计划与组织能力(7）抵抗压力的能力我们现在的质呈测试的业务，是属于全新的业务，其工作模式是属于全新的模式。
同时，它又是一个刚刚起步的业务。
从事该业务的人，需要有高度的热情，和抵抗压力的能力。
这样我们在选人的时候，需要逐步清晰我们需要人员的能力因素，也就是要确定那些是我们需要的人员的最关键的素质。
用人之道读后感
《用人之道》是一本关于人力资源管理的书籍，作者通过丰富的案例和实践经验，向我们展示了如何更好地发掘、培养和管理人才。
读完这本书后，我深感受益匪浅，以下是我对这本书的一些读后感。
首先，这本书让我认识到了人才的重要性。
在当今这个竞争激烈的社会，企业要想取得成功，必须具备一支优秀的团队。
而优秀的团队离不开每一个成员的共同努力，这就需要企业重视人才的培养和管理。
正如书中所说：“人才是企业的核心竞争力，是企业发展的源动力。
”因此，作为企业管理者，我们应该把人才作为企业发展的首要任务来抓。
其次，这本书教会了我如何发掘和选拔人才。
在选拔人才时，我们不能仅仅看重学历和经验，更要注重一个人的综合素质和潜力。
我们应该学会从多个角度去评价一个人，如沟通能力、团队协作能力、创新能力等。
此外，我们还要善于发现那些具有潜力的“黑马”，给他们提供更多的机会和平台，让他们在实践中不断成长。
再次，这本书让我明白了人才培养的重要性。
一个优秀的企业，不仅要有优秀的人才，更要有一套完善的人才培养体系。
我们应该根据员工的特点和需求，制定个性化的培训计划，帮助他们提升自己的能力和素质。
同时，我们还要关注员工的个人发展，为他们提供良好的晋升空间，让他们在企业中实现自己的价值。
最后，这本书还让我认识到了激励员工的重要性。
激励是激发员工积极性和创造力的关键。
我们应该学会运用各种激励手段，如薪酬激励、晋升激励、荣誉激励等，让员工感受到自己的努力得到了认可和回报。
同时，我们还要学会关心员工的生活，关注他们的身心健康，让他们在工作中充满激情和活力。
用人之道
用人之道案例一：台塑集团的用人法宝在世界化工行业，一提到台湾王永庆几乎无人不晓。
他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。
台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开的。
他从多年的经营管理实践中，创造了一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两大法宝。
王永庆始终坚信“一勤天下无难事”，他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。
王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。
他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是地域狭窄、资源缺乏，台塑企业是否这样辛苦地致力于谋求合理化经营以求得生存及发展，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。
台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。
”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。
日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在‘退此一步即无死所’的压力条件下产生的。
”事实的确如此。
台塑企业如果在当初不存在产品滞销，在台湾没有市场的问题的话，王永庆就不会想出扩大生产，开辟国际市场的高招；没有台湾塑胶粉粒资源贫乏的严酷事实，他就不会有在美国购下那14家PVC塑胶粉粒工厂之举。
当然，台塑公司也不会有今天的规模。
王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。
压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。
具体地说，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
首先是企业发展的压力。
随着时间的推移，台塑企业的规模是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。
尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技是领先世界各国的。
领导者要重视选人用人聚人之道
、
新 形势 下办公 室管 理工作 面 临 的挑 战 。首先
是思想 观念发生变化 。办公室是单 位 的办事机 构 ， 它需 要处 理 的 事务 非 常复 杂 ，涉 及 的面 也很 广 。 看似 很小 的事情 ，却关 系到 单位 的发展 ，因此应 该重 视处理 这些 细小 繁杂 的事 情 。其次 是 服务 质
Ｓ Ｅ Ｃ Ｒ Ｅ Ｔ Ａ Ｒ 碧坶 Ｙ Ｓ Ｃ Ｏ Ｍ Ｐ Ａ Ｎ 萃 ｉ Ｉ Ｏ Ｎ ● 图 ■ ■ 一
形成 以偏概 全的经 验 主义 。二 、用人 之能 ：抓住 关键 的少数 。要善 用骨 干人 员 。领导 者要善 于抓
刘育 光在 《 办公 室业务》 ２ ０ １ ４ 年第 ２ 期撰 文
下更 大力气提 在 《 领导科 等 ２ ０ １ ４ 年第 ４ 期 《 领导
干部如何 防范 职权遭 亲情 “ 绑架 ” 》 一 文 中指 出 ， 正确 处理 公与 私 的问题 ，是领 导干部 不得 不 面对 的永恒课 题 。所谓 亲情 “ 绑架 ” ，就是 以亲情 的名
发 ，然 后扩散 为整 体 印象 。选 用合 适 的人需要 领
导者用 发展 的眼光 看待 人 ，避 免 因第一 印象左 右 对 一个人 的整体 评价 ，陷入 先入为 主的思维定势 ，
■
芬 ・ 《 蕾 》
房海鹏 在 《 办公室业 务》 ２ ０ １ ４ 年第 ２ 期 撰文
指 出，随着微 时代 的到来 ，高校 办公 室作为 学校 的中枢部 门 ，急需 自我调 整以适应新 时代 的要求 。
一
人 员 之 间和谐 相 处 、部 门和部 门之 间相 互协 调 、 工作人 员 和单 位之 间相 互依存 的 目标 。其次 是树 立创新 意识 。创新 是单 位发展 的动 力 。要学 会用
《周易》与现代管理中用人育人之道
《周易》与现代管理中用人育人之道《周易》被古人誉为“六经之首”，最显著的特点是义理和象数的统一，按《周易》的说法是“易有圣人之道四焉：以言者尚其辞，以动者尚其变，以制器者尚其象，以卜筮者尚其占”，即辞、变、象、占是《周易》的四大内容。
其内容丰富，已经渗透到文化的各个层面，当然也包括管理领域。
本文主要谈一下《周易》对现代管理中用人育人的启发和影响。
一、用人丁善懿在《易经与科学管理》一文中将管理者的素质归纳为“二知四巧”，“二知”指的是工作上的知识和职责上的知识；“四巧”指的是领导、教导、方法和技巧。
这“四巧”就很好的说明了在现代管理上的用人之道。
（一）任人唯贤《周易》主张养贤和尚贤，大畜卦的《彖辞》说：“大畜，刚健笃实辉光，日新其德，刚上而尚贤。
能止健，大正也。
不家食，吉，养贤也。
利涉大川，应乎天也”。
要尚贤、养贤、用贤。
所谓“贤人”是指仁人，具有大德之人，能完成大业的人。
“仁人”指能实践仁德，不自私，能利人；行为合于礼法，有坚定的意志，做事踏实，做不少利民利国的事情，却又不居功自傲的人。
“小人”指无仁德之人，《系辞传》下说：“小人不耻不仁，不畏不义，不见利不劝，不威不惩，小惩而大诫”。
“小人以为小善为无益而弗为也，以小恶无伤弗去也，故恶积而不可掩，罪大而不可解”。
所以《周易》主张用贤人，而不要用小人，用贤人才能成就事业。
同时还不要用无才干的人。
如鼎卦九四爻辞说：“鼎折足，覆公，其形渥，凶”。
这段爻辞《系辞传》作了这样的解释：“德薄而位尊，智小而谋大，力小而任重，鲜不及矣”，产生这样的后果，是这个人不胜其任。
这里就强调了要用人唯贤，注重德才兼备。
（二）因能而用人才的选择和使用是一个企业生存的根本，选择合适的人才做合适的工作在现在要求高效率的工作状态下无疑是再重要不过了。
《周易》的八卦理论，就把人才分为五种不同类型，不同类型的人才各有其不同性格特点和不同的才干，要有不同的用法，这叫做“因能授职”“量才授官”。
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管理之道：企业选人用人之道
企业不在大小，员工不在多少。
凡重用众才之能者必兴，凡善聚众智之光者必明。
善用人才是一个领导者成熟的主要标志，也是一个企业领导人能否将企业“引航前行”，在市场经济的汹涌波涛中驶向胜利彼岸的关键条件。
人才就是效率，人才就是财富，管理之道，惟在用人，人才是事业的根本。
企业如何选人
“世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。
这句话说明了识才的重要性。
用才必先识才，识才是为了更好地用才。
企业不但要有人，而且要有高人，否则就成为“止业”。
其实，企业诸多产品、价格、渠道、服务等方面出现的问题，实则都是人的问题，解决这些问题的根本还是要先找对人！
联想集团有个战略叫：搭班子，带队伍，定战略。
前面两个都是关于人的，事实上，战略也是人定的，并且是由于执行层面的人来推动。
所以公司运营的结果最终都得从如何选人，用人，育人，留人方面思考。
随着这些年社会的发展变化，劳动力结构偏年轻化，学历更高，生长环境更优越，经济环境复杂后，企业遭遇的问题比以往都更具挑战性。
企业经营的本质是从无到有，从小到大，而这个过程一定是人将资源整合的一个过程。
在用人这个问题上，众说纷纭，其实如何用人这个问题是动态的，企业的不同发展阶段，不同的员工，用的方法都会有区别，很多观念是必须不断地更新以符合公司发展用人的需求。
比如：企业在招聘员工的时候，会发现人很难招？有的人能力不行，有的人待遇要求比较高，有的人看的行用时就是不好使，其实，如果放弃挑剔的心态去招人的时候我们才能发现优秀的人才。
新员工到公司后开始是需要适应环境的，很多员工的离职是在企业前2个月就决定的。
很多公司是找来人就让人上岗，结果没有专业培训，越用越觉得不合适。
有的公司是干脆连内部的流程和制度都没有，人来了都不知道干什么？怎么干。
这样导致人的能力无法正常发挥。
优秀企业是用三流的人做一流的事，而不是一流的人做三流的事。
比如麦当劳，肯德基这样的企业，具备强大的培训与复制能力，无论什么样的人在他们那里培训几天马上可以胜任工作岗位。
而很多公司的岗位换了很多人都没有人合适，那么有可能是岗位的设置就出现了问题。
优秀的人才往往天生具备一定的素质，企业在招聘的时候就要做好岗位的分析，这个人是找来做什么？应该具备哪些素质？如果做好了可以继续往哪方面发展？但实际上很多企业往往教条于人员的待遇，对人的内在素质要求不高。
甚至企业的管理人员本身对人的问题就存在偏见。
有的企业认为员工就是成本，所以总是跟员工斤斤计较，结果可想而知，要么无法经营下去，要么人才流失，业务下滑。
有的企业负责人看人的时候总是注意表层，什么员工形象好
就是好员工，员工打小报告就是忠诚负责任，员工加班就是敬业等一些非常传统的人事观念。
表面上看这些是合理的，其实，这也都是过时的，现在的观念认为时间长短不代表忠诚，有可能他在别的地方无立足之地，在你这里没事。
一个三年给企业创造3万价值的人，和一个月给企业创造3万元价值的人，如果认为第一个忠诚，那么企业就会有很多这种“无能之辈”；一个人偶尔加班可以理解为工作强度短期大，负责任，但是天天加班一定是学习能力，沟通能力，统筹能力有问题，计划能力，协调能力和自我提升不足才会这样，否则，为什么不可以提前呢？这就好比考试，最后交卷就是负责任，好学生吗？其实看结果就好了，能为企业创造更多价值的不加班的才是好员工，这样员工就会崇尚高效，少些在老板面前“作秀”的机会。
看人问题的时候不能都把问题放到对方身上，就像审犯人一样的心态是不好的，也不能有急功近利的心态，人家来了必须马上就干出什么结果。
因为这样看的时候本身对于新人不公平，很多事情都需要协调与适应，很多时候公司内部流程，制度和文化就有问题，需要从根本上去考虑问题。
要学会用欣赏的眼光看人。
很多时候我们的一些观念束缚着我们，比如疑人不用，用人不疑，事实呢，老板往往边用边疑，而且不放权，这种不信任的文化，别人一定有所感觉在，这时候一些亲信往往也很挑剔新人，一怕威胁自己位置，二是狭隘的负责任的心态，害怕承担责任的心态。
其实人都是被欣赏出来，相信出来的，如果企业里总是存在不可信的员工，问题的根本原因不在于个人，而在于企业的用人管理制度环节上。
好的制度让坏人变好人，坏的制度让好人变坏人，不要把员工当成工具和成本，高层并非要高高在上，更要俯下身子，为公司创造财富的员工，给予服务和支持。
如此，企业的优秀人才会越来越多。
企业在用人的时候一定要有业绩标准，不要无端的设立很多道德标准。
除非企业有明确的文化价值观，或相关的制度。
否则，不要对人求全责备，比如员工业绩好了不允许小骄傲一下，不要说员工太强势了；员工为了计算业绩跟公司认真计算提成，千万别认定员工格局不够，心胸狭小。
如果这样的话企业最后一定是很平庸的。
企业必须可以包容优秀的人才，其实越有才的人越有个性，思想越多，当然要及时制止一些不好的思想在企业内传播，但是绝对不要转化成为公司政治。
优秀的可以创造业绩的人走后，留一帮听话的企业也终将出现问题。
老板用人分三种：
1、用耳朵听。
2、用耳朵听也用眼睛看。
3、用耳朵听用眼睛看更用心。
有的老板只会看人，而且看得都是表面文章，什么加班了，工作报告了；有的喜欢听，听小报告；其实，金无足赤，人无完人，每个人都会有缺点，其实只要帮助企业实现了战略目标，就是优秀人才。
所以只要是非原则方面的问题，比如财务问题，拉帮结派等都是可以不必过于认真的。
用人到底用什么？很多公司就是把人找来了，培训一下就完事了，然后干什么样给多少?其实这是很不科学的。
我们一定要看到人员的素质，人才的本质。
优秀的企业就是可以把人
的能力转化为财务。
用的是人的脑，身和心。
优秀的人才也是对企业负责任，用心的人，他不但每天身体到公司上班，还会站到公司，客户角度去思考问题，并自己思考解决的办法，然后将自己的目标，计划与执行有效结合，给企业创造出价值来的人。
所以，老板只需要观察是否在用心为公司，是否肯动脑？人是否勤奋的一些大的问题。
而且员工的技能提升是企业的责任，员工的忠诚度教育也是企业应当承担的。
员工的忠诚度是靠老板培养出来的
所谓“忠诚”，广义上指对所发誓效忠的对象（国家、人民、事业、上级）、朋友（盟友）、情人（爱人）或者亲人（亲戚）等真心诚意、尽心尽力，没有二心：忠诚可靠|忠诚勇敢|忠诚可靠|对祖国无限忠诚。
忠诚代表着诚信、守信和服从。
企业和老板要求员工忠诚，必须首先弄明白员工为什么要对你忠诚。
员工对企业和老板的忠诚不像对父母的忠诚是生来具有的，不像对国家、人民的忠诚是一种信仰，也不像对自己事业的忠诚那样执着。
员工与老板之间大多只不过是简单的雇佣关系，随时都可以重组或解散。
员工对企业和老板的忠诚，是要靠老板培养出来的。
培养员工的忠诚度，第一要培养员工对企业理念、价值观和企业文化的认同；第二要培养员工与老板之间的感情。
第三要提高员工待遇，花钱来“收买”忠诚。
第四要提高员工对企业和老板的满意度。
就是要使员工像家庭成员一样归顺于你并投入力量发展事业。