HM供应链案例分析
HM案例分析(教学课件)
沟通技术系统，应用其软件和装备来提供应用及服务。 H﹠M坚持采取保守而稳定的扩充速度。
• H﹠M公司在33个国家拥有1700多家分店。 • H﹠M在全球秉承的商业理念是： 以最优惠的价格提供时尚与品质， 未来仍有许多新市场等待H﹠M去开拓。
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二、 H﹠M发展历程
• H﹠M创意之旅——佩尔森美国之行
• 发展历程：Hennes（1947年） 挪威和丹麦新市 场（1964年） 更名“Hennes”和“Mauritz” 英国分店（1976年） 小佩尔森继位 荷兰
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9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定 。20.10. 620.10. 6Tuesday, October 06, 2020
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10、低头要有勇气，抬头要有低气。1 3:49:23 13:49:2 313:49 10/6/20 20 1:49:23 PM
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11、人总是珍惜为得到。20.10.613:49: 2313:4 9Oct-20 6-Oct-2 0
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至2008年末， H﹠M集团有1738家门店，包括18家特许加 盟店、13家COS店，17家Monki店，和8家Weekday店。同 时，通过门店以及网购和邮购提供时尚，并在33个国家拥 有门店。在瑞典、挪威、丹麦、芬兰、德国和奥地利提供 网购和邮购服务。2008年还还拓展了日本，埃及，巴林和 沙特阿拉伯。通过约20个生产办事处。2002年至今，公司
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hm调研分析报告
引言概述:HM调研分析报告旨在深入探讨和分析陈诉商业及制造业领域之HM公司。
该调研报告主要对HM公司的历史背景、市场定位、产品组合、市场竞争以及陈诉管理等方面进行解析。
通过对HM公司的全面分析，可以为投资者、管理者和相关利益相关人士提供深入理解和制定战略决策的依据。
正文内容：1. HM公司的历史背景：1.1 公司成立和发展历程- HM公司于1947年在瑞典成立，起初是一家纺织公司。
- 公司创始人 Erling Persson 希望推出具有时尚感且价格合理的服装。
1.2 公司发展和国际化战略- HM公司通过持续创新和设计，在时尚市场上取得了长期的成功。
- 公司积极扩大国际市场份额，逐步进入全球市场。
2. HM公司的市场定位：2.1 市场定位分析- HM公司定位于大众消费市场，注重快时尚和实用性。
- 公司的目标客户是经济独立的年轻人和具有时尚意识的消费者。
2.2 品牌形象分析- HM公司通过定期与知名设计师和时尚名人合作，提升其品牌形象和市场影响力。
- 公司注重可持续发展和社会责任意识，努力在环保和社会公正方面发挥作用。
3. HM公司的产品组合：3.1 产品种类分析- HM公司提供男女时装、童装、鞋类和配饰等产品。
- 公司不断推出新款式和系列，以满足不同客户的需求。
3.2 产品质量和价格策略- HM公司注重产品质量和可持续性，采用合理的价格策略。
- 公司通过供应链管理和成本控制，提供具有竞争力的价格。
4. HM公司的市场竞争：4.1 主要竞争对手分析- HM公司的主要竞争对手包括ZARA、UNIQLO等快时尚品牌。
- 这些品牌在市场定位、产品设计和价格策略上与HM公司存在竞争。
4.2 竞争优势和挑战- HM公司通过多样化的产品组合、灵活的供应链和持续改进的设计能力保持竞争优势。
- 公司在扩大市场份额和应对快速变化的消费者需求等方面面临一些挑战。
5. HM公司的陈诉管理：5.1 陈诉管理策略和实践- HM公司积极采取陈诉管理策略，关注公司形象和声誉的塑造。
HM供应链案例分析
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（3）灵活采购
• A.不进行季节采购，对流行趋势作出快速反应
• B.如何实现-ICT平台
在ICT平台上，H&M的采购部和销售部得以紧密合作； 所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及 时进行货物调拨；采购和物流部门能跟踪到每款产品 的销售和库存情况，便于及时补货
一般的货物运输则转包给各个专业运输公司2对整个物流过程全程管理由中央物流体系通过一个基于网络基础的供应商管理平台跟踪所有货物从发货出关通关到总部的全过程甚至能跟踪物流公司的动态
• H&M • 一间来自瑞典的时装公
司 ，在全世界1500多 个专卖店销售服装、配 饰与化妆品 ，是欧洲最 大的服饰零售商。
2. 快速响应潮流，可以大大缩短设计的酝酿期 3. 降低库存数量 （2） OFS（Offer Follow up System） 跟踪供应链的生产进度 作用：主要针对欧洲供应商，跟踪其供应链的生产进度，通过在 生产地生产办事处的员工结合信息系统对供应商进行严格的质量 把关。而对于亚洲的供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产 品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通 往往通过email进行，但相关生产数据还是要透过OFS系统传递。
• 商业理念： “以最优价格，提供时尚
与品质 ” “做时尚的跟随者，不做
时尚的创造者”
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1.供应链的组成
供应商1
店1
供应商2
分货中心1 店2
汉堡中央仓库 分货中心2
店3
ZARA与HM供应链的比较
ZARA与H&M供应链的比较分析对于中国传统的服装企业来说，ZARA和H&M是羡慕渴求但又无法复制的。
西班牙的ZA RA和瑞典的H&M，目前是国际上两大成功的服装零售品牌，拥有杰出的供应链协调能力。
其中ZARA的供应链属于典型的需求型供应链，即根据实际消费需求而不是预测需求来开展计划和组织协调生产，其主要形式为面向订单生产。
H&M取两者所长，包含这两种供应链，既有生产推动，又有需求推动，即双供应链模式。
虽然两家企业的供应链模式不同，但指导思想是相同的，即服装行业成功的本质:快速的响应时间和严格的成本控制。
本为旨在总结归纳两家企业在供应链上的异同点，为中国服装零售企业提供一些可借鉴的经验。
一、公司简介ZARA是西班牙Ind itex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZA RA品牌服装的连锁零售品牌。
1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Ind itex集团，为西班牙排名第一，并于近年超越了美国的G AP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，在世界各地78个国家内，设立超过五千多家的服装连锁店。
ZARA主要做服装加工起家，2005年才第一次登上Inter brand发布的全球最佳品牌排行榜，2006年排名已经次于Adida s，品牌价值达42.35亿美元。
2005年全球100个最具价值品牌中，ZARA排77位，被称为“服装业的De ll”。
ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师的优异设计，紧随世界潮流服装趋势，但价格却更为低廉。
ZARA的战略定位为人们“买得起的快速时尚，采取“快速、少量、多款”的产品管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，吸引更多的消费者。
[丰田公司公司供应链管理x]hm供应链管理案例分析
![[丰田公司公司供应链管理x]hm供应链管理案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/bfcba864dcccda38376baf1ffc4ffe473368fdbc.png)
[丰田公司公司供应链管理x]hm供应链管理案例分析一田公司企业简介：丰田公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2022始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。
1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。
全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。
目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
一、强大供应链的产生以及产生背景：强大供应链的产生以及产生背景：作为点燃全球质量革命的典范，丰田汽车公司将会永远留在人们心中。
同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。
丰田公司的成功，提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公司的“边界”？什么是公司的外部世界？丰田公司通过自己的行动向世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理（由所有权带来的）协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量、灵活性和创新精神。
２０世纪５０年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所讲的少年大卫对付巨人歌利亚。
二战结束后，日本满目疮痍，资源匮乏。
作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。
环境迫使汽车生产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国底特律的汽车公司的模式发起了挑战。
当时，丰田公司自己无力建造配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不完全依靠外部供应商，不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。
HM 营销分析报告(两篇)
引言概述：本文是关于HM营销分析的第二份报告。
HM是一家享誉全球的时尚品牌，在过去几年里取得了令人瞩目的发展。
本文将通过对HM 的市场定位、产品策略、品牌推广、渠道拓展以及数字化驱动等五个方面的分析，以揭示HM成功的因素，并提出有针对性的建议。
正文内容：1.市场定位1.1.目标消费者群体：HM的目标消费者群体主要是时尚追求者和年轻人，他们对时尚有较高的敏感度，并对品味和品牌有一定的追求。
1.2.定位策略：HM通过提供时尚且经济实惠的产品定位自己在市场中，使消费者可以在低价位的同时享受到时尚的乐趣，这为其赢得了年轻人的青睐。
2.产品策略2.1.款式多样性：HM通过推出多样化的款式和风格，满足不同消费者的需求。
他们将时尚趋势与基本款式相结合，以确保产品的多样性和吸引力。
2.2.快时尚模式：HM采用快时尚模式，以快速反应市场需求，并迅速推出新款式。
这种模式促使消费者不断回购，保持品牌的新鲜感。
3.品牌推广3.1.社交媒体营销：HM在社交媒体上投入了大量的精力和资源，通过与博主和意见领袖的合作，提高了品牌的曝光度，并与年轻消费者建立了紧密的联系。
3.2.活动营销：HM经常与时尚界的大咖合作举办活动，吸引了媒体和消费者的注意，提高了品牌的知名度和认可度。
4.渠道拓展4.1.线上渠道：HM积极发展线上渠道，提供在线购物，并提供方便的配送和退换货服务，满足了消费者的购物需求。
4.2.实体店铺：尽管线上销售占比不断增加，HM仍然重视实体店铺的渠道拓展。
他们将实体店铺打造成时尚概念店，为消费者提供独特的购物体验。
5.数字化驱动5.1.数据分析：HM利用大数据分析工具对市场趋势、消费者喜好等进行分析，以制定精准的营销策略和产品策略。
5.2.移动应用：HM推出了移动应用，使消费者可以随时随地浏览产品、下单购物，提高了用户体验和购物便利性。
总结：HM以其准确的市场定位、多元化的产品策略、创新的品牌推广、全渠道的拓展和数字化驱动等因素取得了成功。
供应链案例hm
2010-2017年电信业务总量与业务收入增长情况
• 1.2.3电信业竞争现状促使公司必须以客户需求为前提展开竞争
• 根据波特理论，电信业市场属于竞争激烈，产业链上下游均具有极强议价能 力的市场环境。
• 电信业市场面对的客户主要是国内主要4大运营商。国内4大主要运营商最 终用户占据国内 90%以上；每年网络设备与解决方案采购量占国内95%以上•，每 年网络覆盖面积占国内 98%以上；每年电信运营收入占总收入90%以上。通过以 上数据，说明国内电信运营行业处 于呈现强寡头垄断市场特征。在强寡头垄断市 场环境下，运营商具有极强的议价能力和选 择机会。
这样的组织结构设置下的公司,还处于供应链管理上的第一阶段,关 注部门职能阶段。而在进行了组织结构调整以后,则处在了第二阶 段,内部整合阶段。
• 2.2HM公司信息管理的分析
• HM公司成立至今一直没有采用现代化的信息管理手段,除了在财 务管理上采用的单一记账功能的新中大财务管理软件外,企业的物 流管理、人力资源管理、资产管理等方面一直处于手工记录统计 或者根本不记录统计的状况。在很多资源上没有系统地、实时地、 有效地进行分类和统计,导致历史数据基本无据可查。完全凭借老 员工的个人的记录能力。一旦发生人员流动,该人员所管辖的业务 就会出现管理断档的情况。
• 积极联合国际国内知名企业，在技术与产品领域形成战略合作关系，目前HM 公司已经成为 IBM、Cisco、 Microsoft、EMC、HP、ArrayNetworks、SUN、Oracle、 Sybase等国际知名企业的合作伙伴。在共同的合作和努力 下，为客户提供了全面 而快捷的响应服务，确保系统正常而有效的运行。同时，公司拥有强大的研发实 力，目 前共有各类产品研发人员120多人，为各类工程项目的供货、开发、应用和按时实施提供有效的保障。
HM的创新供应链管理
Ｈ＆Ｍ的创新供应链管理一、概述“一招鲜吃遍天”的单一供应链，已经落后于这个日新月异的时代。
企业决策者必须在满足客户需求的基础上，结合自身产品和服务的特性，在不同的供应链类型中作出选择。
如今，越来越多的企业决策者认识到投资供应链管理的意义和紧迫性。
但我们也要看到，在供应链得到越来越多重视的同时，很多人对它的认识还停留在较低的水平上。
比如，在供应链设计上，很多人只知道不同行业、不同公司可能会需要不同类型的供应链；但他们没有意识到，一个企业内部由于业务不同可能会需要不同的供应链。
而现代企业拥有多项业务已经是一种普遍现象，如果想要在竞争中获得优势地位，就必须考虑如何为自己的各项产品设计出合适的供应链。
道理很简单，这是因为不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的策略。
以一家经营休闲服的公司为例，它的季节性、时尚性产品和它的常规性产品在生产制造、库存管理、运输等环节上就会存在不同的方式。
因此，为不同的业务选择设计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。
3种不同类型的供应链由于一条完整的供应链往往包含了从原材料采购一直到销售终端，涉及的环节比较多，加上行业和产品的差别，因此存在着形形色色不同类型的供应链。
但是，如果从服务对象的物流特性来划分，则可以分为3种类型：即高效率供应链、快速反应供应链和创新供应链。
高效率供应链，是指在满足了产品或服务供给要求的同时，成本能达到最低的供应链，它在设计时以如何降低成本为主题，它应用的对象大都为产品差异性小、竞争激烈、利润率不高的企业，最典型的例子如连锁超市——它的目标是对每个门店的货物配送做到准确、及时，并力求让成本达到最低。
这要求供应链的各个环节，包括搜寻产品、采购、运输、货物接收、库存、销售、退货等环节，都要在不影响销售额的条件下，进行低成本运作。
快速反应供应链，则是以如何快速地响应客户的需求为宗旨的供应链。
它的应用对象包括设备维修、电信维修所需要的紧急零部件供应等，其目标是要在短时间内满足客户提出的要求，它与客户的联系比较紧密，需要具备额外的生产能力和运输能力，以满足应急要求。
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（3）灵活采购
• A.不进行季节采购，对流行趋势作出快速反应
• B.如何实现-ICT平台
在ICT平台上，H&M的采购部和销售部得以紧密合作； 所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及 时进行货物调拨；采购和物流部门能跟踪到每款产品 的销售和库存情况，便于及时补货
4.物流过程
（1 CARGO等 B.一般的货物运输则转包给各个专业运输公司
（2）对整个物流过程全程管理
由中央物流体系通过一个基于网络基础的供应商管理平台跟 踪所有货物从发货、出关、通关到总部的全过程,甚至能跟踪 物流公司的动态。
（3）运输方式选择
b.组成-700多间供应商
亚洲 欧洲 非洲 中美洲 合计
生产部 10
10
供应商 约60% 约40%
1
1
不足10%
22 700多间
3.供应链信息系统
（1）ICT（information and communication Technologies） 信息交流平台——内部信息共享
作用：1.一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生 产能力的信息变得完全透明；
• 和ZARA相比，H&M 的供应链响应速 度晚了5天。不过，这5天却为H&M赢 得了成本优势，其服装售价比ZARA便 宜30％～50％
H&M供应链分析
营销一班 王乃鑫
• H&M • 一间来自瑞典的时装公
司 ，在全世界1500多 个专卖店销售服装、配 饰与化妆品 ，是欧洲最 大的服饰零售商。
• 商业理念： “以最优价格，提供时尚
与品质 ” “做时尚的跟随者，不做
时尚的创造者”
1.供应链的组成
供应商1
店1
供应商2
分货中心1 店2
汉堡中央仓库 分货中心2
ICT（信息交流平台）
设计部
每天销售
存货记录
店1
ITC信息系统
店2
各分店销售 存货记录 采购部
加根 个据 别数 款据 式增
店3
生产部
生产商
物流部
3.采购过程
（1）采购前—分类管理
第一类：需求量最大的常规款基础服饰 H&M采用了基于常年销售资料进行预测,根 据预测结果来进行提前设计和订购的方式 来保证市场的供应。
a.来自欧洲供应商的产品采用铁路运输 b.来自亚洲的商品则采用海运 c.从中央仓库到分销中心的货物,H&M采用卡车进行运送。
5.与ZARA对比
• ZARA建立的是一个快速供应链体系， 使得一件产品从设计到选料、染整、剪 裁、针缝、整烫、运送，再到成品上架， 整个过程最长只需3周时间。
• H&M则选择设计两条供应链：管控亚 洲生产的高效供应链和管控欧洲生产 的快速反应供应链。
第二类：当季流行服饰 H&M采用的是快速识别和迅速响应流行潮 流的方式,尽可能降低库存风险。
第三类：未来趋势性服饰 H&M采用的是与大牌设计师合作,高调推出 引领潮流产品的方式,这是H&M最重要的经 营策略之一。
（2）双速并行采购
1.款式变化不大、交货周期长常规基本服饰 H&M把它们的生产放在生产成本最低的 亚洲地区,以尽可能地降低成本
店3
供应商3
店4
…… ……
……
分货中心m
供应商n
店k
2.合作伙伴
（1）自身角色 进口商、批发商和零售商
主张减少中间环节，直接与供应 商沟通
（2）物流合作企业 DHL、GREEN CARGO 等
主张以物流外包模式
（3）生产合作企业
a.特点 – OEM（Original Equipment Manufacturer ） 原厂委托生产
2. 快速响应潮流，可以大大缩短设计的酝酿期 3. 降低库存数量 （2） OFS（Offer Follow up System） 跟踪供应链的生产进度 作用：主要针对欧洲供应商，跟踪其供应链的生产进度，通过在 生产地生产办事处的员工结合信息系统对供应商进行严格的质量 把关。而对于亚洲的供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产 品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通 往往通过email进行，但相关生产数据还是要透过OFS系统传递。