战略实施与控制
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企业战略的实施与控制
企业战略的实施与控制企业战略是企业长远发展规划的总体蓝图，决定了企业的方向、目标和战术。
企业战略的实施和控制是企业管理的核心内容。
一个企业战略的实施和控制水平的高低，往往决定了它的市场地位、竞争力和长期生存能力。
企业战略的实施企业战略的实施需要制定详细的计划和实施方案。
企业战略的实施计划应该具备以下几个方面的内容：首先，确定实现战略目标的关键因素。
其次，制定实施步骤和时间表。
最后，制定财务计划和预算，以确保有效地分配资源并实现预期目标。
企业战略的实施需要高效的组织管理和人力资源支持。
企业管理者应该根据企业战略的实施计划调整组织架构和业务流程，以确保企业能够高效地实现战略目标。
企业管理者还需要制定有效的人力资源计划和策略，以吸引、保留和发展具有专业技能和创新能力的员工，使其能够在实施企业战略的过程中发挥最大的作用。
企业战略的实施需要创新和变革。
企业管理者应该在实施战略的过程中持续不断地推进创新和变革，以适应市场和业务环境的变化，并不断改善业务流程和服务质量，提高企业绩效。
企业战略的控制企业战略的控制是对企业战略实施过程的监督和管理。
企业战略的控制应该覆盖整个实施过程，从战略目标的制订、实施计划的编制到实施过程的监督和评估，直至最终实现战略目标。
企业战略的控制应该具备以下几个方面的内容：首先，建立完善的监控体系。
企业应该建立定期的监控指标和评价体系，确保实施过程可以按照计划顺利进行，并通过对实施过程的监控来防范和解决潜在问题。
其次，加强领导力和沟通。
企业管理者应该具备识别潜在问题和及时解决问题的能力，并保持良好的内部和外部沟通，协调各方面的资源，以确保企业战略的顺利实施。
最后，注重风险管理。
企业在实施战略的过程中需要识别和管理各种风险，以防止意外事故的发生。
企业管理者应该建立完善的风险管理体系，制定对应的风险管理策略，建立风险预警机制，及时纠正错误决策和行动。
企业战略实施和控制的关键点在于制订明确的计划和实施方案，建立高效的组织管理和人力资源支持，推动创新和变革，建立完善的监控体系和风险管理体系。
第九章战略实施与控制
战略控制
（一）定义：是指企业管理者依据战略计划的目标以及战略控制方 案，对战略的实施情况进行评价，发现偏差并纠正偏差的活动。 （二）战略控制的基本过程：制定效益标准；衡量实际绩效；纠正 偏差；战略调整 （三）控制类型： 有多种分类，主要按纠偏措施的工作环节划分为： 1.前馈控制：主管人员对即将出现的偏差有所认识，及时采 取措施预先防止问题称为前馈控制。 2.现场控制：主管人员深入现场检查和指导下属的活动称为 现场控制，它包括指示适当的工作方法和工作过程；监督下属工 作；发现偏差立即纠正。 3.反馈控制：是指主管人员分析以前工作的执行结果，将它 与控制标准相比较，发现偏差及其原因，拟定纠正措施以防止偏 差发展或继续存在。
组织文化与企业战略
（一）组织文化的含义：就是在组织长期的形成发展过程中形成的并为组织员工 所遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。 （二）组织文化的结构： 1、企业物质文化：使组织成员创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化， 它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识等。 它主要包括企业的产品、企业标识、生产环境、建筑、广告、产品的包装和 设计、厂容厂貌、技术工艺设备、厂服、厂旗、厂徽、文化体育生活设施、 纪念品等等。 2、行为文化：是指组织员工在生产经营、学习娱乐等活动中产生的行动文化， 包括企业家行为、企业模范人物行为、企业员工行为等。 3、制度文化：是指组织中对职工和组织行为产生规范、约束的部分，主要指 组织成员应当遵循的行动准则以及风俗习惯，它对员工产生的规范性主要来 自员工自身以外的、带有强制性的约束。 4、精神文化：使组织全体职工（或多数）和领导者共同遵守的基本信念、价 值标准等，包括企业精神、企业经营哲学、企业最高目标、企业风气、企业 道德、企业宗旨等方面。精神文化使组织文化的核心和灵魂，是形成制度文 化、行为文化、物质文化的基础和原因。
06第六章 战略实施与控制
四、战略与资源的动态组合
企业在发展过程中，在不同的阶段战略将不 断地进行修正和调整，战略资源也在不断地积蓄。 战略资源配置、动态组合实际上是指战略与 资源的动态组合。
（一）动态相辅效果
1、物的动态相辅效果 是指企业的现行战略和将来战略能在多大程 度上共同利用物的资源的延续效应，或者说现行 战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用 于将来战略。
结构
战略
体制
共享 的价值
风格
技能
人员
麦肯锡7-S模型
在上面模型中： （1）战略：是旨在获得超过竞争对手的持 续优势的一组紧密联系的活动； （2）结构：指组织结构图及其相应的部 分，它表明报告的传递者及接受者、任务 分工及整合； （3）体制：指表明使日常工作完成的过 程及流程，包括信息系统、资本预算系统、 制造过程、质量控制系统和绩效度量系统 等； （4）风格：集体管理人员所花费时间和 精力的方式，以及他们所采用的代表性的 行为方式所表现出的例证。
第一节 战略实施的资源配置
战略实施是战略付诸行动的阶段，企 业要保证其战略的正常推进，必须对其所 属的战略资源进行优化配置。
一、企业战略资源的内容
企业战略资源按其是否容易辨识和评 估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 有形资源是指可见的、可量化的资产。 有形资源不仅容易被识别，而且也容易估 计它们的价值。 无形资源是指那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易辩识和量化的资 产。（见下表）
企业的规模和发展阶段是确定组织结构的关 键因素。 一些学者已经建立起了一些组织发展阶段模 型。这些模型的的基本思想是：各企业都是从简 单到复杂连续地向前发展的。 人们在这条连续发展线上确定出阶段的位臵， 并认为当企业的发展达到连续线上某一特定点时， 就应当实行不同的组织结构。 最具代表性的就是 加农（J.T.Cannon）的五 阶段模型：
战略实施与控制
战略失效“浴盆曲线” 战略失效“浴盆曲线”
失 败率
早期失效
偶然失效
晚期失效
时间
战略控制的作用
发现偏差，限制偏差的积累 调整和修正战略 预防问题的发生，创造有利的条件 总结经验教训，提高战略管理水平 考核、评价和奖惩 规范战略实施过程
战略控制的原则
开放性原则 领导参与原则 重点控制原则 例外控制原则 经济性原则 灵活性原则 自我控制原则
目标 解决问题
战略控制系统设计的原则
控制系统必须是经济节约的 控制系统必须是易于理解的 控制系统必须具有早期预警性 控制系统必须具备环境适应性 控制系统要求具有相对独立性 控制系统必须掌握必要的调整措施 控制系统必须达到总体优化性
主要的控制系统
生产经营指挥（调度）系统 管理信息系统 目标管理系统 预算系统 审计系统
战略实施的步骤
战略目标分解， 战略目标分解，制定战略计划 把握战略时机 完善组织结构 选择战略实施模式 战略转型与战略调整 战略激励、 战略激励、评价和考核
战略计划包括以下内容
对企业总体战略的说明和解释 制定分阶段、分层次的目标 具体的行动方案、进度安排和实施项目 资源配置的方式 战略子系统的相互协调和对接
影响战略实施有效性的因素
（麦金西7S模型：战略匹配包括7个因素） 麦金西7S模型：战略匹配包括7个因素） 7S模型 1.战略：获得持续优势的一组紧密联系的活动 2.结构：组织结构及其相应的部分 3.体制：使日常工作完成的过程及流程 4.风格：集体管理者所花费的时间和精力方式 5.人员：企业中所有的人 6.共享的价值：使企业保持团结和一体的价值和愿 望 7.技能：企业作为一个整体所具备的能力
战略实施遇到的主要问题
比原计划需要更多的时间 出现没有预料的主要问题 不能有效地协调各种活动 出现使公司的重心偏离实施的危机 雇员能力不足 对低层雇员缺乏足够的培训和指导 出现不可控制的外部环境因素 部门经理缺乏足够的领导才能和引导 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明 信息系统缺乏足够的监测活动
战略实施及控制
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战略实施及控制
1、企业战略资源的内容
资源大体上可以分成三大类：有形资产、无形资产 和组织能力。
• 有形资产最易评估，它是可以在公司资产负责表 上体现的唯一资源。
• 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知 识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。
• 组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资 产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。
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3、企业组织结构的动态变迁
正如产品存在生命周期一样，企业也往往存在着一 个产生、发展、壮大、衰退、终结的生命周期过 程，在不同的阶段，企业往往采取不同的发展战 略，构建合适的组织结构以实现组织的目标，因 此，随着企业的发展变化，其组织结构发生不断 的动态变迁。
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战略实施及控制
三、战略实施模式选择
• 企业战略制定和实施能否成功在很大程度上依 赖于企业高层管理者，也就是战略管理者的领 导艺术。不同规模、不同性质、不同类型的企 业，战略管理者的指挥艺术也会有较大差别 。
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战略实施及控制
1、战略管理者的指挥艺术类型
总的来说，战略管理者的指挥艺术一般可以归纳为 以下五种类型，如表8-2所示。
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战略实施及控制
第九章：企业战略评价与控制
4、战略资源的分配
• 企业中一般采用预算的方法来分配各资金资源。 通常采用零基预算、规划预算、灵活预算、产品 生命周期预算。
• 资金分配遵循的原则：重要性及协同性。
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战略实施及控制
4、战略资源的分配
在进行资源配置的时候，应当考虑以下三个方面： • 资源的配置应有助于组织的近期目标和远期目标
企业战略管理第五章
坏 战 略 实 施 好 坏 挽救或遭受失败 失败 战略制定 好 成功 收效甚微
图5-1：战略制定与战略实施关系
美国学者波奈玛指出：一个合适的战略如果没有好的实施，会导 致整个战略的失败，但有效的战略实施不仅可以保证一个 合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适战略或减少 它对企业造成的伤害。
二：企业战略实施的基本原则
㈡企业战略实施控制的内容
1：设定绩效标准 2：绩效监控和偏差评估 3：设立并采取纠偏措施 4：监控外部环境关键因素 5：激励战略实施控制的执行主体
（三）企业战略实施控制的作用
1：企业战略实施的控制是战略管理的重要环节。 2：企业战略实施的控制能力与效率的高低又是战略方案 决策的一个重要因素，它决定了企业战略行为能力的 大小。 3：企业战略实施的控制可为战略决策提供重要反馈。 4：企业战略实施的控制可促进企业文化等企业基础建设， 为战略决策奠定良好基础。
2：战略控制系统与业务控制系统的区别 ① 执行主体不同 ② 战略控制系统具有开放性，业务控制系统具 有封闭性。 ③ 战略控制系统主要解决企业的效能问题，业 务控制系统解决效率问题。 ④ 战略控制系统目标是定性的、不确定、不具 体，而业务控制系统目标比较定量、具体、 确定。
三：实现企业战略实施控制的条件
二：企业战略实施控制系统
㈠企业战略实施控制系统的组成： 1：战略控制系统 2：业务控制系统 3：作业控制系统
㈡战略控制系统与业务控制系统的异同点
1：战略控制系统与业务控制系统的相同点 ① 控制标准必须与整个企业的长期目标和年度目标相 联系。 ② 控制要与激励相结合。 ③ 控制系统需要有“早期预警系统”。提早纠正偏差。
第五章： 第五章：企业战略实施和控制
第一节： 第一节：企业战略实施
图5-1：战略制定与战略实施关系
美国学者波奈玛指出：一个合适的战略如果没有好的实施，会导 致整个战略的失败，但有效的战略实施不仅可以保证一个 合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适战略或减少 它对企业造成的伤害。
二：企业战略实施的基本原则
㈡企业战略实施控制的内容
1：设定绩效标准 2：绩效监控和偏差评估 3：设立并采取纠偏措施 4：监控外部环境关键因素 5：激励战略实施控制的执行主体
（三）企业战略实施控制的作用
1：企业战略实施的控制是战略管理的重要环节。 2：企业战略实施的控制能力与效率的高低又是战略方案 决策的一个重要因素，它决定了企业战略行为能力的 大小。 3：企业战略实施的控制可为战略决策提供重要反馈。 4：企业战略实施的控制可促进企业文化等企业基础建设， 为战略决策奠定良好基础。
2：战略控制系统与业务控制系统的区别 ① 执行主体不同 ② 战略控制系统具有开放性，业务控制系统具 有封闭性。 ③ 战略控制系统主要解决企业的效能问题，业 务控制系统解决效率问题。 ④ 战略控制系统目标是定性的、不确定、不具 体，而业务控制系统目标比较定量、具体、 确定。
三：实现企业战略实施控制的条件
二：企业战略实施控制系统
㈠企业战略实施控制系统的组成： 1：战略控制系统 2：业务控制系统 3：作业控制系统
㈡战略控制系统与业务控制系统的异同点
1：战略控制系统与业务控制系统的相同点 ① 控制标准必须与整个企业的长期目标和年度目标相 联系。 ② 控制要与激励相结合。 ③ 控制系统需要有“早期预警系统”。提早纠正偏差。
第五章： 第五章：企业战略实施和控制
第一节： 第一节：企业战略实施
第9章 战略实施与控制
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.1 组织文化与战略实施的关系
企业文化的连续性和滞 对战略实施的正向影响 主要体现在其导向功能、 文化 协调功能以及激励功能
后性，也可能成为战略
实施的阻力，如冲突性 和不适应性等方面。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
、 竞争性文化价值模型 2.2
图1 奎因竞争性文化价值模型维度划分
5.12 战略控制的原则
适度、适 时、适应 性控制原 则 控制关 键点原 则
目标原 系统性 则 原则 激励性 原则
例外控 制原则
信息反 馈原则
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5.2 战略控制的过程
图4 战略领导者与战略的匹配
《企业战略管理》中国人民大学出版社
5.3 战略控制系统
图5 战略控制框架
按照时间分类
事前控制、事后控制和过程控制。
按照内容分类
文化控制—包括价值观、规章制度、企业标识等。 人员控制—人员数量、质量、薪酬和考核等。 财务控制—预算控制和比率控制等。 营销控制—销售规模等。 生产控制—产前控制、过程控制和产后控制。 质量控制—工作质量和产品质量控制。 《企业战略管理》中国人民大学出版社
取科层型文化。
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2.31 公司层战略与文化的匹配
成本领先 业务 层
差异化 目标集聚
以科层型文化为主，辅以部落型和市场型文化。
以创新型文化为主，适当引入部落型文化。
市场型文化为主要文化，适当引入部落型文化。
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2.4 文化变革
文化解冻—可通过招募新员工、开展新培训 等进行。
战略监控 从信息控制和行为控制（如价 值观和组织文化的教育和灌输 、企业家的领导榜样、报酬与 组织目标的协同一致等内隐性 控制手段）两个方面来监督战 略的执行。
第十章 战略的实施与控制
第四节
战略控制
一、战略控制的概念
战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的 各项活动，以保证实际进程与战略目标和 方案动态相适应的管理活动。 特征：渐进性 原则：面向未来 自我控制 交互性 保持弹性 系统性 战略重点
经济合理
二、战略控制的类型
有三种类型的控制：战略控制、战术控制和作业 控制。
考核与激 励、战略 领导、企 业文化建 设、信息 支持系统
建立监 测标准、 检测实 际业绩、 采取调 整措施
战略发动
战略计划
战略运作
战略控制
四、战略目标的分解
1、职能分解 2、时间分解 3、平衡与协调
第二节 战略实施的考核与激励
一、战略实施绩效的考核方法 1、关键业绩指标法（KPI）
七、战略控制系统的要求
控制标准必须与整个企业的长远目标
和年度目标相联系
控制要与激励相结合
控制系统需要有“早期预警系统”
八、实施战略控制的条件
1.完整的企业经营战略规划。
2.健全的组织结构。 3.得力的领导者。 4.优良的企业文化。 5.高效的信息系统。
案例分析
雅虎－－新经济时代的新企业 1、作为第一家正式开展互联网检索的公司，雅虎是从做 网上搜索引擎起家的。 2、1998年中，雅虎又与美国通讯巨头MCI合作，进军在 线业务，成立雅虎在线，目标直指美国在线。雅虎在线 由MCI负责提供网络系统及上网服务，雅虎负责提供内 容。 3、1998年末，雅虎对自己的用户发放雅虎钱包（雅虎 WALLET），用户可以登记自己的信用卡，并把地址留 给雅虎。而后，用户就可以在互联网的任何地方购物， 只需随手拈出雅虎钱包即可。 思考题：雅虎公司在发展道路上是否有过战略调整？体 现在那里？