决策管理案例分析

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管理决策模拟案例分析

管理决策模拟案例分析

管理决策模拟案例分析一、引言管理决策对于组织的发展和成功至关重要。

本文将通过一个管理决策模拟案例来探讨决策过程中的关键因素和策略。

二、背景假设一个电子产品公司面临市场竞争激烈的情况,需要在新产品开发方面做出决策,以确保公司的竞争力和盈利能力。

三、决策模拟在这个案例中,公司的管理团队需要做出以下几项决策: 1. 选择新产品的定位:是注重性价比还是技术领先? 2. 确定新产品的价格策略:是以低价抢占市场份额还是高价保持品牌形象? 3. 制定新产品的营销推广计划:选择线上还是线下渠道?投入多少资金?四、决策分析1. 产品定位在选择产品定位时,需要考虑市场对不同定位的需求和竞争对手的定位策略。

如果市场对技术领先的产品需求较大,并且竞争对手未涉足该领域,选择技术领先可能能够获得竞争优势。

2. 价格策略定价是一个复杂的决策过程,需要考虑产品成本、市场需求、竞争对手的定价以及消费者的购买能力。

低价可以吸引更多客户,但可能影响产品的品牌形象;高价可以提高盈利空间,但可能限制市场份额。

3. 营销推广计划选择合适的营销推广渠道和投入适当的资金是关键。

线上渠道可以覆盖更广的受众,线下渠道可以增强消费者的体验。

投入适当的资金可以提高品牌曝光和销售量。

五、决策实施与评估1. 实施方案根据上述决策分析,制定具体的实施方案,并确保各项决策能够有序执行。

2. 评估指标建立评估指标体系,监控产品销售情况、市场份额变化和品牌认知度等指标,及时调整策略。

六、结论管理决策模拟案例分析为我们提供了一个学习和实践的平台,通过模拟真实的管理场景,探讨管理决策的关键因素和策略。

在实际工作中,我们也可以运用类似的分析方法和流程来指导我们的决策过程,提高决策的准确性和效率。

管理决策的重要性不言而喻,只有通过不断的学习和实践,我们才能提升自己的决策能力,为组织的成功作出更多贡献。

愿我们在管理决策中不断成长,勇敢面对各种挑战,成为优秀的领导者和决策者。

管理学决策案例分析报告

管理学决策案例分析报告

管理学决策案例分析报告一、案例背景该案例发生在一家汽车制造公司。

该公司在近年来遇到了一系列问题,如销售下滑、成本上升以及市场份额下降等。

为了解决这些问题,公司高层决定进行一次重大战略转型。

二、问题定义公司高层面临的问题是如何实施有效的战略转型,以提升公司的销售和市场竞争力。

三、分析方法本报告将采用SWOT分析和五力模型分析来帮助解决该问题。

四、SWOT分析1. Strengths(优势):公司具有强大的研发实力和制造能力,拥有一支经验丰富的员工队伍。

2. Weaknesses(劣势):公司技术滞后,产品设计和品质有待提升;过于依赖特定市场。

3. Opportunities(机会):汽车行业发展迅速,增长潜力巨大;新兴市场需求逐渐增加。

4. Threats(威胁):竞争激烈,市场份额持续下滑;原材料和劳动力成本上升。

五、五力模型分析1.竞争对手的竞争力:该行业存在多个强大的竞争对手,产品和品牌竞争激烈,公司市场份额下降。

2.供应商的谈判能力:公司对供应商的依赖度较高,供应商在谈判中拥有一定的议价能力。

3.买家的议价能力:买家对汽车的需求有一定的弹性,对产品价格有较高的敏感度,买家在价格谈判中有一定的议价能力。

4.替代品的威胁:乘坐公共交通工具、共享汽车和电动车等替代品对汽车市场构成威胁,替代品的出现对公司的销售有一定的冲击。

5.入门壁垒和市场进入难度:汽车制造需要大量的资金、先进的技术和庞大的规模,进入门槛较高,市场进入难度较大。

六、决策方案根据SWOT分析和五力模型分析的结果,我们提出以下决策方案:1.优化产品设计和品质控制,提高产品竞争力。

2.加强市场调研,在新兴市场进行市场渗透,扩大市场份额。

3.拓展合作伙伴关系,降低供应商的议价能力。

4.提供差异化的售后服务和金融产品,增加买家的忠诚度和议价能力。

5.加大研发投入,推出绿色环保型汽车产品以应对替代品的威胁。

6.提高生产效率,降低成本,增强市场竞争力。

管理学决策案例分析

管理学决策案例分析

案例一:娃哈哈的一步险棋1994年,长江三峡开始施工,但也同时产生了一个难题,就是百万移民如何安置,这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。

1994年8月的一天,娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。

在三天考察时间里,宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂,调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。

三天后,宗庆后提出了一份计划:娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业,投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司,初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。

为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识,宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。

涪陵自然条件恶劣,崎岖的公路,湿漉漉的空气,生产条件艰苦,配套生产落后,而且当地人的思想观念也很落后,还停留在计划经济阶段,所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。

回到杭州后,大部分干部都反对这个项目,“到穷地方来背个大包袱,风险太大”,“弄不好前功尽弃,也拖累整个集团的发展” 。

反对意见充斥在宗庆后的耳边。

宗庆后知道干部们的反对有一定道理:涪陵境内的运输部畅;劳动力虽然便宜,但是就业观念、纪律观念淡薄,对现对企业的快节奏、高效率还不适应;三家特困企业厂房破落,恢复生产代价很大。

更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里,指挥协调及其不便,而公司干部还没有在外独立工作的经验。

总的来说,风险确实很大。

然而,宗庆后认为上个项目有很多有利条件,主要理由是:1、政策优势对口支援,对口扶贫,是我国的国策,政府一定会给与有利支持,贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈,国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持,涪陵政府尤其有合作的诚意。

2、企业发展的需要在涪陵建厂,可以实现销地产,进一步占领西南大市场,实现跨省经营,为将来形成跨国集团公司打好基础。

3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍4、可以树立良好的企业形象权衡利弊,宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。

管理决策案例分析

管理决策案例分析

管理决策案例分析在现代商业环境中,管理决策是每个企业领导者必须面对的重要任务。

管理决策的质量直接影响企业的运营和发展。

本文将通过分析一个实际的管理决策案例,探讨该决策的原因、过程以及结果,并从中总结出一些管理决策的重要经验。

本文分析的案例是某公司引进新技术的决策过程。

该公司是一家制造业企业,在市场竞争日益激烈的情况下,迫切需要提升技术水平以增强竞争力。

为此,公司领导层决定引进一种新的生产设备,该设备据称可以提高生产效率并降低成本。

首先,管理团队进行了充分的市场调研和竞争对比分析,以确保该新技术能够满足公司的需求并具备竞争优势。

调研结果显示,该技术已在其他行业得到成功应用,并且一些竞争对手也开始使用该技术来提升生产力。

这给了公司信心,认为引进这一新技术是明智的决策。

接下来,管理团队组织了一个专门的项目组,负责设备引进的具体实施。

项目组成员来自各部门,包括生产、采购、质检等,以确保决策的有效执行。

项目组根据公司的要求,与供应商进行了多轮谈判,并最终达成了合作协议。

在设备引进的过程中,管理团队密切关注项目进展,并进行了定期的评估和沟通。

虽然遇到了一些技术和人员培训的挑战,但通过与供应商的合作以及内部团队的努力,问题逐渐得到解决。

项目组还特别安排了实地考察和培训,以确保所有相关人员熟悉并掌握新技术的操作。

最终,引进新技术取得了显著的成效。

生产效率提高了30%,产品质量也得到了明显的改善。

同时,由于生产成本的降低,公司的利润增加了20%。

这个案例表明,管理团队的决策是明智的,并且决策的有效执行也是成功的关键因素。

从这个案例中我们可以得出一些管理决策的重要经验。

首先,充分的市场调研和竞争对比分析是决策的基础,只有了解自己的竞争环境和市场需求,才能做出正确的决策。

其次,良好的团队合作和沟通是决策的关键,各部门之间的协调合作和信息共享能够推动决策的顺利执行。

最后,有效的执行和监控是决策成功的保障,只有密切关注决策的实施情况,并及时解决问题,才能达到预期的效果。

管理者做决策案例

管理者做决策案例

管理者做决策案例简介在任何组织中,管理者做决策是至关重要的一项工作。

管理者的决策直接影响着组织的发展和运作。

本文将通过几个实际案例,探讨管理者在面临决策时所考虑的因素和决策的影响。

案例一:裁员决策在经济不景气的情况下,某公司的业务遭受重创,面临着巨大的亏损。

公司高层管理者面临着一个重要的决策:是否进行裁员以减少成本。

一方面,裁员可以减轻公司的财务压力,提高效率;另一方面,裁员可能导致员工士气下降,影响公司的声誉。

管理者需要综合考虑公司的长期利益和员工的福利,在权衡利弊后做出明智的决策。

案例二:开发新产品决策一家科技公司发现市场对某种新型产品有很高的需求,管理团队面临着是否进行新产品开发的决策。

新产品开发需要投入大量的资金和人力,而且市场竞争激烈,成功的机会不确定。

管理者需要评估市场需求、竞争情况以及公司的技术能力,综合考虑风险与回报,来决定是否进行新产品的开发。

案例三:扩大市场规模决策一家制造业公司想要进军国际市场,管理层需要决定是否扩大市场规模。

扩大市场规模可以增加销售额,提高公司的盈利能力,但也伴随着更大的市场风险和竞争压力。

管理者需要进行市场调研、制定营销策略,并评估公司资源是否能够支持扩大市场规模。

在确保公司能够长期受益的前提下,管理者可以做出扩大市场规模的决策。

结论管理者面临着各种各样的决策,每一个决策都可能影响着公司的未来发展。

为了做出明智的决策,管理者需要充分考虑各种因素,权衡利弊,确保决策符合公司的长远利益。

通过深入探讨管理者在做决策过程中的思考和影响因素,可以帮助我们更好地理解和分析决策的过程,提高管理水平和决策能力。

经典管理决策案例分析

经典管理决策案例分析

经典管理决策案例分析管理决策在企业运作中起着至关重要的作用,因而值得深入研究。

本文将通过分析几个经典的管理决策案例,探讨管理决策的制定过程、影响因素以及后续效果,以期为读者提供有益的启示。

案例一:Netflix转型之路Netflix曾是一家以邮寄DVD租赁为主要业务的公司,但随着流媒体服务兴起,公司面临着转型的挑战。

管理团队在决定是否继续发展流媒体业务时,做出了艰难但明智的决策。

他们投入大量资源,在流媒体领域迅速扩张,最终成为全球领先的在线视频服务提供商之一。

这一决策的成功背后是对市场趋势的敏锐洞察和果断的执行力。

案例二:波音737 Max事故波音737 Max飞机在短时间内连续发生两起致命事故,引发了全球范围内的航空安全危机。

该事件暴露了波音公司在飞机设计和监管方面存在的诸多问题,也揭示了管理团队在决策过程中对飞行安全和市场竞争的权衡不当。

波音公司被迫停飞737 Max并进行全面检查和改进,这一事件给公司带来了巨大的经济损失和声誉损害。

案例三:苹果iPhone生产决策苹果公司在生产iPhone时面临着复杂的供应链管理和制造流程决策。

公司管理层需要在成本、质量、交货时间等方面进行权衡,并确保产品能够及时交付给全球用户。

苹果通过建立高效的供应链网络和与供应商的紧密合作,成功实现了高质量的产品生产和全球供应的平衡。

这一系列决策赋予了苹果竞争优势,保持了其在智能手机市场的领先地位。

通过以上案例分析,我们不难发现管理决策的重要性和影响力。

在全球竞争激烈的市场环境下,企业必须具备优秀的决策能力,才能应对各种挑战并实现长期可持续发展。

希望读者能够从这些案例中汲取经验教训,不断提升自身的管理决策水平,实现个人和企业的共同发展。

管理学决策短案例

管理学决策短案例

管理学决策短案例案例一:员工培训决策背景某公司的销售团队在近期的业绩中表现较为疲软,主管开始考虑是否需要对员工进行额外的培训来提升其销售技巧和业绩表现。

问题主管面临的决策是:是否应该投入资源进行员工培训,并且如何设计培训计划以达到最佳效果。

决策过程1.数据收集与分析–主管首先收集各销售人员过去的业绩数据,分析各个员工的表现情况。

–通过调查员工的意见,了解他们对培训的需求和期望。

2.制定培训计划–根据数据分析结果,确定培训的重点和内容。

–设立培训目标和时间表,确保培训计划的可行性和有效性。

3.培训实施–选择合适的培训方式,如线下培训、在线课程或外部培训机构的协助。

–监督培训过程,及时调整计划以保证培训效果。

结果经过培训后,销售团队的整体业绩得到显著提升,员工士气也有所提高。

这个决策为公司带来了积极的效益,证明了投入培训资源的有效性。

案例二:产品开发决策背景一家科技公司计划推出一款新产品,但在开发过程中遇到了技术难题,需要做出决策来解决问题。

问题领导团队面临的决策是:是否应该继续投入资源解决技术难题,还是推迟产品上市时间以避免风险。

决策过程1.技术评估–对技术难题进行深入评估,了解问题的严重程度和解决方案的可行性。

–评估解决技术难题对产品成功上市的重要性。

2.资源投入分析–分析继续投入资源解决技术难题和推迟上市时间对公司的影响。

–比较资源投入和收益之间的关系,以确定最优决策。

3.决策执行–根据评估结果和分析,制定决策方案并执行。

–监控决策执行的过程,及时调整方案以确保最终效果。

结果公司决定继续投入资源解决技术难题,并成功推出了新产品。

虽然推迟了上市时间,但新产品得到了市场的认可,为公司带来了丰厚的回报,证明了这个决策的价值。

总结管理学决策在企业的发展中起着至关重要的作用,良好的决策能够带来积极的效益,而错误的决策则可能带来不良后果。

通过以上两个短案例的分析,可以看出在决策过程中,数据的收集和分析、方案制定和执行以及结果评估都是至关重要的环节。

管理决策分析案例

管理决策分析案例

管理决策分析案例公司A的供应链优化概述:本文将以公司A的供应链优化为例,介绍管理决策分析在企业决策中的应用。

通过分析公司A的供应链问题,我们将深入探讨管理决策分析的重要性和效果。

一、问题陈述及背景公司A是一家生产化妆品的公司,产品畅销全国各地,销售额持续增长。

然而,随着市场需求的增加,供应链的运作出现了一系列瓶颈和挑战,如供货延迟、库存过剩以及配送成本上升等问题。

二、问题分析公司A的供应链问题主要集中在以下几个方面:1. 供货延迟:公司A的部分供应商交货延迟现象严重,导致生产计划无法按时执行,影响产品的上市时间。

2. 库存过剩:由于供应链流程不畅,公司A经常面临库存持续累积的问题。

过多的库存占用了公司的资金,增加了仓储成本,并且存在产品过期的风险。

3. 配送成本上升:随着公司规模的扩大,产品的配送范围也在不断增加。

然而,由于供应链的效率不高,配送成本不断攀升,影响了公司的盈利能力。

三、解决方案为了解决公司A供应链问题,我们提出了以下几个改进方案:1. 供应链网络重塑:对公司A的供应链网络进行重新设计和布局,优化供应商与生产、仓储、销售之间的协同关系,缩短供货周期并降低供货延迟的风险。

2. 建立预测模型:利用先进的数据分析技术和市场趋势分析,建立准确的销售预测模型,以便更好地把握市场需求和产品库存水平,避免库存过剩问题的发生。

3. 运输方案优化:通过运载能力的匹配与路径优化,对物流运输进行规划和调整,以降低配送成本。

应用交通技术和实时路况信息,提高运输效率,减少时间和资源的浪费。

四、实施效果经过以上改进措施的实施,公司A取得了显著的改善:1. 供货延迟问题显著减少,产品的上市时间得到了更好的保障,增加了市场竞争优势。

2. 库存过剩现象得到有效管理,库存水平得到控制,减少了资金的占用和产品过期的风险。

3. 配送成本得到有效控制,公司的整体运营成本下降,盈利能力得到提升。

五、结论通过对公司A供应链问题的管理决策分析案例研究,我们可以看到管理决策分析在企业决策中的重要性和效果。

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案例1:XX有限公司罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策,因为只有两种选择,我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。

我只是让你们去挑选一台机器而已”,管理委员会都面有愧色。

问题已经酝酿了好几个星期了,虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生,他还是非常生气。

当他还是一名年轻的化学家时,他创建了这家公司,至今已有十三年了,公司一直避免了政策方面的激烈争论,目前就这个小问题发生争论,这令他感到困惑和不安,特别是这发生在公司已经完善以后。

罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一,它主要向仪器加工业供货。

它在20世纪60年代末首次获得成功,这归功于一种食品防腐剂,它主要用于肉制品的保鲜,当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。

此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品,目前,利兰太在公司销售总额中只占25%。

决策争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。

一共只有两台机器,它们都是由当地的切迈克斯(Chmex)公司出品的。

其中较旧的一台机器发生了故障,频繁的停机,再加上质量水平的不稳定,使产出水平只能勉强达到要求。

现在的问题是,应当用新的切迈克斯机器替换旧的,还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器?首席化学家对两种机器进行了比较,如附录图1所示:问题由新成立的管理委员会主持解决,约翰•罗德兹最近宣布,公司已经初具规模,从前所彩的专制的(尽管比较友好)决策方式应该改变了。

委员会由四名高级经理组成,他们是:首席化学家和营销经理,他们从公司创立起就在公司工作;还有生产部经理和会计师,他俩加入公司只有6个月之久。

这是委员会的第二次会议,罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。

下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。

1.营销经理今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模,其中罗彻姆公司占大约48%的份额。

市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品,竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。

将来的市场走向有些不确定。

很明显市场不会萎缩(从需求量看),最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑(按当前价格计算)。

然而,有些业内人士认为,如果考虑到食品防腐的潜力,当前的市场只不过是冰山的一角罢了。

特别是考虑到几乎被打开的出口市场。

利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。

然而,尽管比较复杂,价格仍与所使用的化学品的重量相关。

比如,今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。

当然,根据订货量朱同价格也会有所变动。

目前,我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量,虽然生产部门从未让我失望过,但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器,否则这样的事很快就会发生。

德国的机器几周后就可正式投产,而且产品的质量会更好。

而且,如果需求增加,我不是说需求一定增加,德国AFU机器可以提供额外的生产能力。

我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算,我们应该优先考虑开发其他产品。

当这一目标完成后,我们再回头来关注防腐剂问题。

2.首席化学家首席化学家是罗德兹的一个老朋友,每种新产品的研制,大体上由他俩共同负责。

目前,他的主要预算用于改进基本的利兰太,它主要用于酸性丰富的食品,譬如水果。

这并不容易,至今仍未有什么结果,但这位首席化学家仍保持乐观。

如果我们成功改进了利兰太,市场需求一夜之间就会鄱番,我们就会需要额外的生产能力。

我知道如果选用德国机器就要承担风险,但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来,我们必须继续表现出信心。

3.生产经理利兰太部是一个独立的生产部门,实际上,它从实体上是分离的,位于离工厂其他部门几码远的一幢建筑内,利闺主部有自己的原材料仓库和包装部门,只是产成品放在主楼的主仓库里。

利兰太的生产需求目前稳定在每月4150千克。

为机器配备的四名技工是罗彻姆公司仅有的技术人员,他们主要负责机器的日常维修和质量控制,这主要是由于历史的原因,因为当企业刚开始运营时,产品是试验性的,需要合格的技工来维持工厂运营。

这四名技工几乎是从一开始就在企业中工作了。

营销经理和首席化学家认为利兰太销售的大规模扩张没有什么不对,如果扩张没有发生,他们无需处理所有相关的问题。

德国机器所需催化剂的成本几乎是切迈克斯公司机器的三倍。

考虑一下,如果产量很低,这对预算的影响会有多大。

根据我的了解,根本没有证据表明利兰太的需求会有大幅上升,不行,使用AFU 机器的想法太冒险了。

不仅仅是因为存在风险,我认为大家并未全面了解使用AFU机器的后果,为了开动它,我们所需要的条件是原来的两倍。

但真正使我担心的是工作人员的反应,作为非常合格的技术人员,他们视自己为企业的精英,如果我们使用AFU机器,所有他们感兴趣的工作,像检测和保养机器,会消失或大大下降,他们将不再是领取高薪的加工工人。

4.会计师公司最近的资本投资几乎全部来自于本身的留存收益,但今年将要申请短期贷款,这是几年来第一次。

我认为进行我们负担不起的投资是不明智的,它带来的额外生产能力目前并不需要。

今年将是公司财务比较紧张的一年,为了改进其他产品和增加企业其他部门的投资,我们早已承诺增加大量的支出,罗德兹博士并不主张从企业外部过度融资。

我同意对利兰太的需求可能会大幅增加的观点。

但是,如果需求真的增加了,也不可能是今年,而且增加的幅度之大也不是AFU就能应付得了的,我们最好到那时再购买三台切迈克斯机器。

约翰·罗德兹对争论的调停:好吧!我知道我们的讨论还有些盲目性,但这个世界本来就不完美,我们永远也不会获得全部所需的信息。

况且,我们为在现阶段采取任何决策者比放任自流要好。

问题:(1)叙述本案中的决策问题;(2)该公司是如何解决的?(3)你如何应用学过的定量分析方法解决这些决策问题?案例2:XX具股份有限公司豪华家具股份有限公司是由格雷森先生和威尔金斯先生于5年前在英格兰南部创建的。

在发行的750000股股份中,他们各持有35%。

公司发展迅速,现在已开始盈利。

公司起初只有5人,现在已有32人,其中不包括威尔金斯先生和格雷森先生。

该公司在家具行业中已享有盛名,他们制作特色座椅,通过各种销售渠道和少数几个大批发商进行销售。

公司由威尔金斯先生掌管财务和会计,格雷森先生负责营销和生产。

在营销方面,有5名推销员与批发商打交道,同时也为零售商提供些帮助。

此外,还有3人负责配货、包装和发货。

以上两组人员的工作都向格雷森先生汇报。

在生产方面,车间有四个工段:切割工段3人,刨工段2人,装配工段8人和精工工段3人,这些工段由2名工头管理。

在财务会计方面,有1名处理账务和工资的记账员兼秘书,有3人对记账员负责,负责开发票和开订单。

另外,还有一位秘书为威尔金斯先生和格雷森先生处理日常事务。

公司有年产30000张椅子的生产能力,目前每年生产并销售28000张。

固定成本包括销售、行政管理和生产管理费用(含12%的贷款利息和折旧)每年为750000英镑。

每张椅子的直接成本为10英镑人工费和30英镑材料费,每张椅子售价70英镑。

根据简单的直线保本分析法,由于具有合理的安全界限(指保本点销售量与现有销售量之差额,差额愈大,公司愈安全,如销售量下降,只要存在安全界限,仍属有利可图—译注),公司是盈利的。

格雷森先生很想继续扩大生产,至少要与去年15%的销售增长率持平。

“我知道,如果我们的生产超出了30000张的限度,我们就需要投资增加设备,这样我们的年固定成本将增加100000英镑(这笔款项必须借贷)—这将使我们每年的生产能力至少扩展到50000张椅子。

如果我们要使公司真正成功,我们就必须求得发展。

嗨,如果我们像现在这样发展下去,要池几年公司就会成为最大的公司之一。

我真希望过过所谓‘巨头’的瘾。

我们的供应商说,如果我们在一年内买下价值超过30000张椅子的原材料,他们将在所有的原材料价格上给我们10%的大宗购折扣。

由于使用新的机械设备会提高生产率,人力成本将减少5%。

”威尔金斯先生对扩展不是那么有把握。

某一天在吃午餐时,他对格雷森先生说道,“过度扩展的棘手问题之一是我们似乎不能完全控制所发生的一切。

我们花了很多时间来管理公司,但愿们从未去车间动过手。

我曾经很喜欢我们起开车床的时光,刨锯木头几乎是一种娱乐。

如今你管销售和生产,而我的大部分时间则花在处理账目,支付账单,追讨欠款,以及与我们的开户银行经理约翰·菲利普谈话,这些都没多大意思。

我明白,增加我们的市场份额是有好处的,而且也完全可能。

前几天我跟约翰谈到扩展计划时,他提到家具市场需求的平均价格弹性为3。

我们是能扩展,但是否值得扩展呢?对此进行了一番讨论之后,威尔金斯先生说他要准备一份损益表,前提是在原有的生产能力下,提高15%的销售额。

(附录表1为截至1993年5月30日的损益表)威尔金斯先生已收到一家家具连锁店的订单,询问豪华家具公司是否愿意以这位零售商自己的牌子专门设计制作椅子,20000英镑的设计费将由豪华家具公司承担。

其他单位直接成本与公司自己的产品成本一致。

这家家具连锁店计划头一年购买20000张椅子,每张55英镑。

此后,如果首批订单在连锁店销路看好,将扩大销售量并增加新产品。

格雷森正在考虑的一个计划是打入办公家具市场,他瞅准了几个市场空缺。

办公家具市场有竞争,但价格弹性不大,顾客十分信任现有品牌。

对于豪华家具公司来说,一旦能够在这个市场站稳脚跟,其利润要比家用家具市场高得多。

他打算建立一个有新工厂和新厂房的分公司。

他认识到公司要么迅速发展,生产大量的产品投入市场,要么逐步投入运营,通过公司目前的一些批发商来销售产品。

他还没有计算这一方案的成本,但他认为大约需要1000000英镑。

威尔金斯先生众秘书均得知计划的事情,但格雷森先生还没有时间和他谈整个打算。

初步考虑之下,威尔金斯先生对这一计划的结果没有把握,他也不敢肯定是否能筹集到这笔必备的资金。

某天在吃午餐时,威尔金斯先生对格雷森先生说:“我们要当心,事先没有完全考虑清楚各种牵连关系时,不要陷得太深。

我们不希望有任何麻烦,因为我们各自做自己的事,冻知道以方是如何工作的。

接下来是扩展的资金问题,尤其是我们是否要发行更多的股票。

目前我们掌管公司,因此不必担心被人吞并,但是我们的负债率已很高,你希望进入的专业市场又充满了各种风险,如果我们把事情弄糟了,那将有多荒唐!我知道你已经做了些市场调查,但调查的精确度有多少?你曾说过我们需要在目标市场中有60%个目标组知道我们。

在我们进入这个市场之前,你必须拿出一份橡样的营销方案,以免使我们面临过高的财务风险。

”格雷森先生非常清楚进入办公家具市场可能牵涉到的财务问题。

他知道在英格兰北部有一家同等规模的公司在这一市场上非常成功,并且有很广的销路,尽管他们的产品比他向豪华家具公司建议的那种要便宜,格雷森先生认为他们的经济实力可使合并有利可图。

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