全球营销管理 斯沃琪案例分析

斯沃琪—营销战略创新案例概述:二战之后很长一段时间，瑞士制表产业在世界范围内，一直处于霸主地位，占据世界手表市场80％的份额。

当时手表的制作主要集中在瑞士的侏罗地区，是一些家庭小作坊在冬季闲暇时，制作并组装的.来自世界各地的订单多的足以使生产效率低的小作坊存活，而大的公司获得巨大的利润.这种光环使得瑞士制表产业滞后于市场上消费者的需求改变,不情愿做出相应决策上的变化。

直至20实际7０年代,制作工艺简便的电子石英表的流行，极大的撼动了瑞士的领先地位，尽管这种手表最初是由瑞士人发明。

但他们未能预见这种新技术的前景。

亚洲的生产者，香港、新加坡、台湾、韩国成为了瑞士的强劲对手，因为它们生产的电子手表更便宜且更精确。

此时,瑞士手表行业靠着奢侈手表的出口维持，它们失去了低端市场的份额。

到１979年瑞士的出口份额下降到了30％。

进入到８0年代之后，瑞士制表行业开始做出改变以适应电子时代。

这就意味着将生产力、自动化、集中度等合理化.这是一个痛苦的过程,在１９８0—1９8３年,生产量下降了５0%，随之带来的一个后果是,可提供的工作岗位变少。

ASUAG（瑞士钟表工业公司，旗下拥有浪琴。

）和SSＩH（瑞士钟表总公司,旗下拥有欧米茄、天梭)的合并改变了它们的被动地位。

合并由Dr.Tｈomｋe促成,他做出的两个决策彻底将瑞士制表行业拖出泥潭.第一，将手表售往全球,不再限制区域.第二,重夺低端市场.而斯沃琪,就是这次变革的产物.19８5年在美国,斯沃琪的销售额由1983年的3０0万美元增至1.5亿美元。

从而带动了整个行业的复苏。

斯沃琪之所以如此成功，取决于三个要素：设计、分销、产量。

斯沃琪对手表的制作进行了改进,首先制作了橡胶手表，将部件由９1个减至51个。

这为它的生产方式奠定了基础。

斯沃琪提出，手表不再是昂贵的奢侈品，而是戴在手腕上的时装。

带着这种理念，在生产上，最大的特征就是：以时尚为导向的多变的产品线，来适应不同季节的潮流。

因为目标顾客是1２—２4岁的年轻人，所以设计趋向时尚、运动、简洁、经典。

根据设计的主题不同，采取不同的销售时限。

在分销上，斯沃琪拒绝授权杂货商店销售自己的产品，只在高档的商店销售（使得竞争对手的销售渠道相对广阔)，如萨克斯第五大道精品百货店。

在生产上，因为对生产工艺做出了改进，使得设计的变化，在不增加成本的前提下,成为可能。

这是与其他品牌进行竞争的绝对优势。

斯沃琪的实际营销行为，打破了常规。

它主要的创意想法来自于27岁的营销总监Stｅve,和３1岁的广告指导Nancy.Steve曾经是美国滑冰队的成员，并没有接受过正式的商务学习，并且刚刚从甲状腺癌中恢复过来.Nancy,在进入斯沃琪之前，在ＭTV公司的行销部工作过四年。

在二人的合作下，斯沃琪采取了不同寻常的营销方式。

使它与同价位的竞争者良好的区分开来。

使用彩色印刷广告、杂志和演唱会植入广告、提供赞助、使用音乐录像带和MTV。

它赞助了世界霹雳舞大赛，并与其中的一支乐队合作，为斯沃琪做了一个另类的广告：主唱在广告中不间断的重复一句话，ＳWATCHUM。

此外,斯沃琪还与著名涂鸦画家—哈雷基恩合作，生产了四款艺术家纪念表。

每一块手表在生产时都被编号，并且限量销售。

在世界范围内获得巨大成功。

50美元以下的市场是竞争最激烈的，斯沃琪也面临着卡西欧、天梭、帕克等竞争对手。

这些品牌模仿斯沃琪的营销模式,并且相较之有更宽的销售渠道。

但斯沃琪此仍保持乐观.除此之外,斯沃琪还面临着“灰色市场”的威胁.即伪造品的泛滥。

斯沃琪下一步的定位:打造成地道的时尚企业.自从1985年以来，斯沃琪就很注重产品的多样化,并且至今已在国内游了470家斯沃琪专卖店。

除了手表以外，斯沃琪研发了新的产品线：ＦUNWＥAR和FＵAＮGEAＲ，生产时尚饰品和衣装,包括了:短裤、T恤、泳装;橡胶或皮革表带、腰带、手包、背包。

为了推广新产品，斯沃琪将延续之前一贯的营销作风。

每八周就会推出价值在10到50美元之间的新产品。

ＦUNGEＡR产品系的价格定位在１0到65美元.除此之外，还有太阳镜、剃须刀等多种产品。

这些产品都在斯沃琪专卖店中销售,因为这才能突显纯粹的斯沃琪个性。

斯沃琪的董事长表示,希望在长期内,这些新的产品可以成为斯沃琪销售额的中坚力量。

课后思考题：1。

斯沃琪成功的原因:（1）斯沃琪是瑞士钟表总公司和瑞士钟表工业公司合并的产物，这两个公司分别拥有良好的声誉和先进的技术，这是斯沃琪成功的基础。

（2）多样的产品组合.斯沃琪每隔三个月或一年就会推出新的设计.（３)低端的价格，高端的品质。

如：计时精确、电池寿命高达三年。

（４）打破常规的出众的营销战略，采用“饥饿式营销”使得斯沃琪价格虽低，但身份高贵，消费者乐于购买,甚至收藏。

(5）传递出来的充满激情、富于创新、积极向上、新奇前卫的精神符合目标顾客的年龄特点。

（6）定位时装表。

以时尚为导向,缤纷的色彩，活泼的设计，俘获了年轻人的眼球.（7）生产的出发点是消费者的需求，而不是生产过程。

把手表的功能从计时的理性诉求转换到感性诉求,开始将手表当做是一种流行、时髦的配件，完全颠覆了产品的定位。

对于瑞士制表产业来说，重新夺回低端市场是重要的。

虽然当时奢侈表的出口仍可以维持这个行业的存活,但是奢侈品之所以为奢侈品是因为它价格高昂,目标顾客只能是富裕阶级。

而且一个人对奢侈表的拥有量相对来说是有限制的，当一个人有了一块或几块手表之后，购买力就会大大减弱。

而低端市场,它的目标受众广泛，价格低也使得一个人可以购买多块手表,在量上的突破，最终带来价值的增加。

正是因为之前瑞士制表业忽视了技术进步,使竞争者抢占了低端市场，才使瑞士指标业在20世纪7０年代举步维艰。

最终,正是斯沃琪这个定位低端市场手表的诞生，才将瑞士制表业带出挣扎的困境，重新复苏。

2.在瑞士及西方产业行情下降时，有一些生产者却处在良好的市场中。

这些生产者来自亚洲，台湾、香港、韩国、新加坡,即亚洲四小龙.它们幅员不大、工矿资源少，但地理位置优越且同西方发达国家有特殊关系，利用西方发达国家向发展中国家转移劳动密集型产业的机会,吸引外国大量的资金和技术，采取合适的经济措施，迅速走上发展道路.人均国民收入迅速增加，出口迅速扩张.与西方世界经济的低迷形成鲜明的对比。

也正因如此，对瑞士的低端市场构成了强有力的威胁。

３.从案例中可知，斯沃琪敢雇佣未受过正规教育但有能力的人才，并把高职位分配给较为年轻的人员，也乐于使用新兴的媒体模式来宣传。

从这些行为中可以分析得知，斯沃琪是权利距离较小的企业,因为对权利分配的接受程度更强一些.斯沃琪乐于雇佣未受过专业教育的人才,说明它是不确定性避免程度较低的国家。

因为这体现出相对放松、敢于冒险的企业精神。

由材料中，斯沃琪的宣传模式和雇佣可以得知,该公司是个人主义较强的公司,因为它并不区分圈子之内或是圈子之外，对员工的激励也很多。

接受权利差异的程度较高,决定了斯沃琪的领导方式,员工参与到公司的管理和经营的程度高。

不确定性避免程度和权利接受程度共同决定了企业的组织形式，由此可知该企业中可以接受多种组织形式并存，不存在强烈的排斥。

4。

我认为斯沃琪可以进行新市场扩张。

原因是,目前斯沃琪已经在国内建立了一定数量的斯沃琪专营店，解决了渠道、场所的问题，也使得新产品有较适宜的环境进行销售。

其次,虽然说是新产品,但其内在性质与手表是类似的。

斯沃琪的手表定位是“手腕上的时装”,而新的产品线也是集中于时尚饰品及衣装。

在产品性质上有很大的相似性,所以在新产品的营销上,品牌的认知度不会消失,并且目标顾客一致，在营销战略上可以延续之前的做法，节约了成本,但不影响宣传的质量。

再者，由于新的产品线中许多产品是附属于斯沃琪手表的,如表带，手表清洁、维护用品；则这类产品的销售也在一定程度上简化了，因为手表的销售会对其起带动作用。

最后，这些新产品都定位于时尚，斯沃琪在该领域具有经验及品牌优势。

所以，我认为可以对新产品市场进行扩张。

为了巩固它的市场地位,首先应该防止伪造品的泛滥,因为如果伪造品充斥本国市场或者是流出到国外,将会影响企业的销售量甚至企业形象。

其次，应该保持原来的生产理念不变，即手表是戴在手腕上的时装.利用本身在生产技术上的领先,继续保持多变的设计，不断推出新设计。

保持市场上的新需求。

再者,在扩张时要避免和已经有相当地位的企业避免正面“冲突”，如在货架上摆放时，不要靠的太近。

因为与已经打开市场的企业相比之下，消费者更容易做出对本身不利的消费选择。

最后,保持原来的营销理念不变。

突破传统,使用多种方式,使自己的产品与其他产品差异化,做不到最好,也能做到唯一.5．作为一个纯粹的时尚产品公司发展,我认为,斯沃琪可以获得成功。

首先，因为之前的手表生产，斯沃琪有雄厚的资金实力进行公司的发展与改进。

其次，除宝贵的管理经验外，斯沃琪还拥有两个重要武器：世界公认的品牌和一大批高精尖专利技术。

再者,作为时尚用品上产公司，斯沃琪仍然致力于低端市场,这样可以争取最多的消费者，并且与斯沃琪手表的定位一致。

再者，在生产手表时,斯沃琪就是以时尚为导向，并且做得十分出彩。

说明它善于捕捉时尚动向,甚至是制造时尚，这说明它做到了迎合市场或创造市场需求，所以在生产其他时尚产品时，它可以利用本身的这个优势。

再者，公司的定位与公司的文化相一致。

斯沃琪的生产策略就是“去年的斯沃琪手表不代表今年的斯沃琪手表",即生产理念的不断发展性。

这完全符合时尚本身的性质，时间的有限性。

再其次，为了把自己打造为彻头彻尾的时尚品牌，斯沃琪在国内开设了４70多个专门的斯沃琪商店,让自己的产品在充满斯沃琪“个性”的环境中去销售,这样可以刺激消费者的购买欲望。

最后，新的公司定位在本质上与之前作为时尚手表生产企业是一致的.产品具有很大的相似性，这样公司在产品的定价、分售、促销等方面都可以与手表同时进行.既带动新产品的推广，又宣传了手表,也就是说,成本的增加相对不多。

我认为斯沃琪可以把这个名字运用到其他产品上。

因为它生产的是时尚产品,而本身斯沃琪在一定程度上,可以作为一种时尚的代名词。

作为手表生产商，无疑它是成功的,它有较大的知名度,并有一群忠实顾客.而斯沃琪的新产品同样是时尚产品,产品性质是相似的.这样即使把名字用到新产品上,也不会让顾客造成混淆甚至误解。

所以,我认为，把名字运用到其他产品上,而且是快速为新产品打开市场的一个捷径。

6.得到的启示:（1）准确的市场定位。

斯沃琪将自己的目标受众准确的定位在12-２4岁，并据此制定符合其口味的营销战略,赢得消费者的青睐.这是企业成功之路的第一步。

（2）准确的自我定位。

斯沃琪将自己定位于时尚产品制造商,将发展注意力集中在时尚产品，以时尚为导向，采取大胆、独特的设计,塑造品牌的形象。