管理学周三多第六章激励
合集下载
周三多管理学第三版第六章_计划与计划工作
目标管理的优点：
• ①目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由 于组织目标的成果和责任划分到每一个职位或部 门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 • ②目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和 创造性。
• ③目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了 人际关系。
目标管理的缺点
• ①过多强调短期目标 • ②目标商定可能增加管理成本
• 教学重点：
• 计划与目标管理的应用分析
• 教学难点：
• 计划方法的掌握；计划理论的应用
•
拙劣的管理者设法解决昨天的问题， 优秀的管理者解决今天的问题，而真正杰 出的管理者则关注明天的问题，关注明天 的问题则需要计划。 ——《管理与组织行为经典文选》
•
思考题
• • • • 何谓计划？ 你是否制定计划？ 你是如何制定计划的？ 计划工作对你的学习、工作乃至人生产 生了什么样的影响？
―我们需要改善公 司的绩效。”
―增加利润而不管 用什么方式。”
传统的目标设立过程
案例导入 布朗小姐的目标管理
• 布朗是销售公司的总经理，她与邮购处经理里卡 多刚结束一场目标管理式的讨论。“那么，里卡 多，你同意这8项目了？”“是的，它们看上去很 适合我。”“那太好了，”总经理说：“6个月后 我再见到你时，想看看你到底干得有多漂亮。” 在6个月里，里卡多在一个目标上遇到了麻烦，这 个目标是要求在邮寄成本上削减5%，他本打算利 用大宗整批邮寄以达标，把1000多份目录册寄到 指定的地区，可是销售部迟迟交不出客户的名单 来，邮签贴不齐，怕误事，只得追加邮费来零寄。
2.目标管理（Management By Objectives,MBO）
• 目标管理（management by objective）简称MBO,它 是美国当代管理大师彼得 德鲁克1954年在《管理的 实践》中首先提出来的。 • 目标管理是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人 岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法。 • 目标管理是让组织的主管人员和员工参加目标的制定， 在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一 种管理制度或方法。
周三多《管理学》第六篇创新
熊彼特认为：创新是对“生产要素的重新组合”。 技术创新的贡献：通过影响产品的成本、特色而促进
企业竞争力的提高。
材料创新 产品创新：这是技术创新的核心和主要内容，其他创
新都是围绕着产品的创新进行的，而且其成果也最终 体现在产品创新上。
工艺创新（生产工艺的改革和操作方法的改进） 手段创新（生产的物质条件的改造和更新）
献、甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬。 ③ 奖励制度要既能促进内部之竞争，又能保证成员间的
合作。
四、工作流程的再造(BPR)
工作流程再造是对经营流程彻底进行再思考和再 设计，以便在业绩衡量标准(如成本、质量、服务 和速度等)上取得重大突破。
它强调以流程导向代力关系(正式权力)和利益关系(经济利益)二者 有“逻辑”一致性 不同企业制度的区别主要表现为不同参与者类群在 企业经营中相互间权、利关系特点的差异
企业制度的不同类型
资本逻辑的企业制度：权力派生于资本的供 应，利益归属资本所有者
劳动逻辑的企业制度：权力派生于劳动，利 益归属于劳动者。
知识逻辑的企业制度：权力派生于知识，经 营成果的分配服从经营者的意志。
制度创新的方向是不断调整和优 化企业所有者、经营者、劳动者 三者之间的关系，使各个方面的 权力和利益得到充分的体现，使 组织的各种成员的作用得到充分 的发挥。
三、创新过程及其管理
抵制创新的原因
组织中对于创新的抵触力 来自于：
组织的文化 既定的发展战略 组织的结构 技术水平 领导的风格 成员的因素。
二、技术创新的源泉
1. 意外的成功或失败 2. 企业内外的不协调 3. 过程改进的需要 4. 行业和市场结构的变化 5. 人口结构的变化 6. 观念的改变 7. 新知识的产生
企业竞争力的提高。
材料创新 产品创新：这是技术创新的核心和主要内容，其他创
新都是围绕着产品的创新进行的，而且其成果也最终 体现在产品创新上。
工艺创新（生产工艺的改革和操作方法的改进） 手段创新（生产的物质条件的改造和更新）
献、甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬。 ③ 奖励制度要既能促进内部之竞争，又能保证成员间的
合作。
四、工作流程的再造(BPR)
工作流程再造是对经营流程彻底进行再思考和再 设计，以便在业绩衡量标准(如成本、质量、服务 和速度等)上取得重大突破。
它强调以流程导向代力关系(正式权力)和利益关系(经济利益)二者 有“逻辑”一致性 不同企业制度的区别主要表现为不同参与者类群在 企业经营中相互间权、利关系特点的差异
企业制度的不同类型
资本逻辑的企业制度：权力派生于资本的供 应，利益归属资本所有者
劳动逻辑的企业制度：权力派生于劳动，利 益归属于劳动者。
知识逻辑的企业制度：权力派生于知识，经 营成果的分配服从经营者的意志。
制度创新的方向是不断调整和优 化企业所有者、经营者、劳动者 三者之间的关系，使各个方面的 权力和利益得到充分的体现，使 组织的各种成员的作用得到充分 的发挥。
三、创新过程及其管理
抵制创新的原因
组织中对于创新的抵触力 来自于：
组织的文化 既定的发展战略 组织的结构 技术水平 领导的风格 成员的因素。
二、技术创新的源泉
1. 意外的成功或失败 2. 企业内外的不协调 3. 过程改进的需要 4. 行业和市场结构的变化 5. 人口结构的变化 6. 观念的改变 7. 新知识的产生
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
(implicit favorite)是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如 何努力使自己的决策合理化。该理论是1967年彼得·索尔伯格提出的。
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
管理学原理(第二版)周三多课后习题及答案
定性预测方法难以给出详细、精确的预测结果，但为什么许多企业在竞争市场预测中仍十分重视这类方法的运用？
简单平均法、移动平均法以及指数平滑法有何异同？
第四章
何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？
战略决策与战术决策有何区别？103-104
组织决策为什么要根据满意原则来评价和选择方案？
决策过程包括那几个阶段的工作？104-107
讨论技术创新过程和环境变化的关系？
如何认识企业技术创新过程的先发优势与后发优势？
简述如何进行创新基础和创新对象的选择？
你是如何认识知识经济时代的基本特征的？
为什么说在知识经济条件下企业制度结构正从资本逻辑转向知识逻辑？
工业化社会时代企业层级结构的基本特征是什么？
知识经济时代对层级组织进行网络化改造的根据何在？
第十四章
简述创新职能的内涵和创新工作的特征？215-316
创新管理与维持管理的关系是什么？
简述目标创新的内涵，如何进行目标创新？
简述技术创新的主要内容和特点。
如何管理变革与创新的实施过程。
人员和认识企业内外部协调对于技术创新的作用？
简述机会对于技术创新的作用？你在实践中如何对待意外的成功和失败的？
直线经理于参谋人员在工作中为什么会发生矛盾？208
如何正确地发挥参谋人员的作用？209
委员会工作方式有和贡献和局限性？214
如何提高委员会的工作效率？215
如何在委员会工作方式中处理好民主与集中的关系？
第十章
领导权力的基本形式有哪些？如何认识领导权力的构成？224
请描述有效领导者与无效领导者的品质特征227-228
第一章
简单平均法、移动平均法以及指数平滑法有何异同？
第四章
何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？
战略决策与战术决策有何区别？103-104
组织决策为什么要根据满意原则来评价和选择方案？
决策过程包括那几个阶段的工作？104-107
讨论技术创新过程和环境变化的关系？
如何认识企业技术创新过程的先发优势与后发优势？
简述如何进行创新基础和创新对象的选择？
你是如何认识知识经济时代的基本特征的？
为什么说在知识经济条件下企业制度结构正从资本逻辑转向知识逻辑？
工业化社会时代企业层级结构的基本特征是什么？
知识经济时代对层级组织进行网络化改造的根据何在？
第十四章
简述创新职能的内涵和创新工作的特征？215-316
创新管理与维持管理的关系是什么？
简述目标创新的内涵，如何进行目标创新？
简述技术创新的主要内容和特点。
如何管理变革与创新的实施过程。
人员和认识企业内外部协调对于技术创新的作用？
简述机会对于技术创新的作用？你在实践中如何对待意外的成功和失败的？
直线经理于参谋人员在工作中为什么会发生矛盾？208
如何正确地发挥参谋人员的作用？209
委员会工作方式有和贡献和局限性？214
如何提高委员会的工作效率？215
如何在委员会工作方式中处理好民主与集中的关系？
第十章
领导权力的基本形式有哪些？如何认识领导权力的构成？224
请描述有效领导者与无效领导者的品质特征227-228
第一章
管理学第六章 《管理学》激励
管理学第六章《管理学》激励在管理学中，激励是一个至关重要的概念。
它就像是一把神奇的钥匙，能够开启员工的潜能之门，激发他们的工作积极性和创造力，从而提高组织的绩效和竞争力。
激励的本质，其实就是满足员工的需求，引导他们朝着组织的目标努力。
每个人都有各种各样的需求，从基本的生理需求，如食物、水、睡眠，到更高层次的社交需求、尊重需求和自我实现需求。
当这些需求得到满足时，员工会感到满足和愉悦，从而更有动力去工作。
那么，如何才能有效地激励员工呢？这首先需要管理者了解员工的需求。
这可不是一件容易的事情，因为每个员工都是独特的，他们的需求也各不相同。
有些员工可能更看重物质奖励，比如高薪、奖金和福利；而有些员工可能更在乎工作环境、职业发展机会或者领导的认可和尊重。
所以，管理者要通过与员工的沟通、观察和调查，去了解他们真正想要的是什么。
物质激励是一种常见且直接的激励方式。
提供有竞争力的薪酬和福利待遇，能够吸引和留住优秀的人才。
比如，给予员工高于行业平均水平的工资，或者根据员工的工作表现发放丰厚的奖金，都可以让他们感受到自己的付出得到了回报。
此外，福利也是很重要的一部分，像健康保险、带薪休假、员工培训等，都能够增加员工对组织的满意度和忠诚度。
然而，仅仅依靠物质激励是不够的。
精神激励同样不可或缺。
一句真诚的表扬、一个荣誉证书、一次公开的认可，都可能让员工感到无比自豪和满足。
这种来自精神上的激励，能够激发员工的内在动力，让他们更加积极主动地工作。
比如，设立“优秀员工奖”“创新奖”等，对表现出色的员工进行表彰，不仅能够激励获奖者，还能为其他员工树立榜样，营造良好的工作氛围。
除了物质和精神激励，工作本身也可以成为一种激励因素。
让员工从事有挑战性、有趣味性和有意义的工作，能够激发他们的工作热情。
当员工感到自己的工作能够为组织带来价值，能够发挥自己的才能，他们会更有成就感。
例如，给员工分配一些具有一定难度但通过努力可以完成的任务，让他们在挑战中不断成长和进步。
周三多管理学 第六章 战略管理
波特的竞争战略模型
战略基础 成本 差别
全 市 部 场 范 围 局 部
成本领先战略
差别化战略
市场聚焦战略
39
核心能力在企业内扩张的成长战略
1.一体化战略
a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有 权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强 对他们的控制。 c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对 手的所有权或加强对他们的控制。
（5）供应商讨价还价能力研究
供应商讨价还价能力影响因素主要包括：
供应商行业集中化程度
生产要素替代品行业的发展状况 本企业是否某供应商的主要客户 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 要素是否存在差异化或转移成本是否低
供应商前向一体化能力
企业自身
企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用 “价值链”（Value Chain）分析法。
35
战略管理过程（步骤）
①确定组织当前的宗旨，目标和战略。 ②分析环境 ③发现机会和威胁 ④分析组织的资源 ⑤识别优势和架势 · 与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。 · 步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。 ⑥重新评价组织的宗旨和目标 SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组 织可能发掘的细分市场。 ⑦制定战略。 ⑧实施战略。 ⑨评价结果（控制）。
10
西安杨森制药有限公司： 忠实于科学，献身于健康 海尔： 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义 的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值 观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业 的座右铭 二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的 深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是 指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围 （生产范围、营销范围等） 三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成 为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面 应采取的行为和指导思想
《管理学》周三多习题与答案 第6章 组织文化
第六章组织变革与组织文化（组织文化）一、复习要点1、组织文化的概念及其基本特征。
2、迪尔和肯尼迪的组织文化五要素。
3、麦金瑟的7S的基本内容。
4、系统论观点的组织文化的结构层次、表现形态和构成要素的基本内容。
5、组织文化的功能。
6、塑造组织文化的主要途径。
关键名词：组织文化、麦金瑟7S结构、组织精神、组织价值观、组织形象。
二、习题之填充题1. 广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
2. 狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度，组织机构，行为方式等物化的精神。
3. 文化具有如下特征：民族性，多样性，相对性，积淀性，延续性，整体性。
4.组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识，行为规范（行为模式）和思维模式的总和。
5. 组织文化的核心是组织价值观。
6. 组织文化是以人本文化为中心的。
7. 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。
8. 迪尔和肯尼迪认为构成组织文化的要素有五种：环境条件，价值信仰，英雄人物，习俗礼仪，文化网络。
9. 麦金瑟－7S结构中的七种文化要素是经营战略，组织结构，管理风格，工作程序，工作人员，技术能力，共同价值。
10. 从现代系统论的观点来看，组织文化的结构层次有三个：表层文化，中介文化，深层文化。
11. 组织文化的表现形态有：物化文化，管理文化，制度文化，生活文化，观念文化。
12. 如果从最能表现组织文化特征的角度看，组织文化的基本要素包括组织精神，组织价值观，组织形象。
13. 组织价值观具有调节性、评判性和驱动性。
14. 组织文化的功能包括自我内聚功能，自我改造功能，自我调控功能，自我完善功能，自我延续功能。
15. 组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。
16. 对组织形象影响较大的因素有五个：服务（产品形象），环境形象，成员形象，组织领导者形象，社会形象。
管理学原理周三多第六章.管理的基本方法
按所运用方法的量化程度
定性方法、定量方法
5
管理的方法 论 管理的法律 方法
第二节 管理的法律方法 一、法律方法的内容与实质
（一）法律方法的内容： 法律方法的特 法律方法：指国家根据广大人民群众的 点与作用 法律方法的正 根本利益，通过各种法律、法令、条例 确应用 和司法、仲裁工作，调整社会经济的总 管理的行政 体活动和各企业、单位在微观活动中所 方法 发生的各种关系，以保证和促进经济发 管理的经济 方法 展的管理办法。
管理 哲学
2.管理认 识论 3.管理文 化
3
管理的方法 论
管理方法的重 要性 管理哲学 关于管理方法 的分类
三、管理方法的分类
1、管理方法的一般分类：
管理的法律 方法 管理的行政 方法 管理的经济 方法 •管理的教育方 法 •管理的技术方 法
4
管理的方法 论
管理方法的重 要性 管理哲学 关于管理方法 的分类
管理的方法 论 管理的法律 方法 管理的行政 方法 管理的经济 方法
经济方法的内 容与实质 经济方法的特 点 经济方的正 确应用
（三）经济方法的实质
管理的经济方法的实质是围绕着物质 利益，运用各种经济手段正确处理好 国家、集体与劳动者个人三者之间的 经济关系，最大限度地调动各方面的 积极性、主动性、创造性和责任感
法律方法的正 确应用
管理的行政 方法 管理的经济 方法 管理的教育 方法 •管理的技术方 法
2.管理活动中，各种法规要综合运用、 相互配合 3.法律方法要与其它方法一起综合使 用
12
第三节 管理的行政方法
一、行政方法的内容与实质
1.概念
依靠行政组织的权威， 运用命令、规定、指 示、条例等行政手段， 按照行政系统和层次， 以权威和服从为前提， 直接指挥下属工作的 管理方法
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理学周三多第六章激励
2．归因论
美国心理学家凯利等人提出： 归因：指人们对他人或自己的行为进行分析，确认 其性质或推论其原因的过程。 （1）归田的类型： （2）归田的标准 （3）成功失败的归田：
管理学周三多第六章激励
（1）归因的类型
一般可分为情境归因和个人倾向归因。 情境归因是指将某种行为或结果归结为社会条 件等外部环境因素造句害怕的。 个人倾向归因是指将行为的发生归结于个人主 观的因素而引起的。
管理学周三多第六章激励
“社会人”假设主要观 点
人是社会关心的产物，人在社会主流中追求人际 关系的和谐，注重心理和情感的满足，并为些而付出 个人的努力。
管理学周三多第六章激励
“自我实现人” 假设
人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来， 只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最 大的满足。
自己的报酬 当
自己的贡献
别人的报酬 别人的贡献
个人感受是公平的
主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段， 使下属员工处于拥有公平感的心理管状理学态周三。多第六章激励
3．波特——劳勒综合激励模式
美国管理学家波特和劳勒同时提出（1968年） 理论要点： （1）个人努力的程序取决于报酬的价值、人们所 理解的胜利工作的能力以及实际得到报酬的可能性。 （2）激励分为内激励和外激励两种。
管理学周三多第六章激励
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
管理学周三多第六章激励
管理学周三多第六章激励
3．激励需求理论
美国管理学家麦克莱兰提出 （1）人需求主要有三类：成就、权力和社会交往。 （2）一般情况下，主管人员的成就需要比较强烈。 （3）一个组织的成败，取决于其甩拥用的高成就 需求的人数。（正相关） （4）成就需求可以通过后在培养、训练而获得。
管理学周三多第六章激励
4．阿德佛的需要理论
1．激励的含义与实质 所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有 加强和激发动机，推动并引导行为的目标的作用。 2．激励在管理的功能 （1）有助于激发和调动员工的工作积极性。 （2）有助于将员工的个人目标崇向实现组织目标 的轨道。 （3）有助地增强组织的凝聚力，促进组织内部各 组成部分的协调统一。
管理学周三多第六章激励
内激励因素：劳动报酬、工作条件、企业政策。 外激励因素：社会、心理特征、人际关系。
管理学周三多第六章激励
波特——劳勒综合激励模式
激励 价值
消耗 力量
能力和个 人品质
流动结果
个体自 己知觉 到的力 量
个人认为奖 励是对个人 努力的承认
内部
奖励
满
足
外部
奖励
管理学周三多第六章激励
（三）行为改造型理论
1．强化理论 2．归因论
对应于麦格雷弋的“y理论”，即：
a.人在工作中消耗体力和智力，是极其自然的事，如 同休息和游戏一般。
b.控制和惩罚并非促使人朝向组织目标的唯一方法， 一般人能自我督导和自我控制。
c.只要情况合适，一般人不仅学会承担责任，还会寻 求责任。
d.人群中存在高度的想象力、智力和创造力并用以解 决组织内的各种难题。
美国学者阿德佛提出。 基本观点： （1）人的需要有三种：基本的生存需要、相互关 系和谐的需要和成长的需要。 （2）人的需要不一定是生来就有的，有的是通过 后开学习产生的。 （3）人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇 到挫折有可能倒退。
管理学周三多第六章激励
2、公平理论
（二）过程型激励理论
1、期望理论 2、公平理论 3、波特——劳勒综合激励模式
造自然界。 （2）社会属性：
人就其本质来说，是一切社会关系的总和。 （3）思维属性：
人区别于动物最根本的属性便是人类具有思维 能力，进行思维活动。
管理学周三多第六章激励
2、西方人性假设理论
（1）“经济人”假设 （2）“社会人”假设 （3）“自我实现人” 假设 （4）“复杂人”假设
管理学周三多第六章激励
管理学周三多第六章激 励
2020/11/29
管理学周三多第六章激励
第六章 激 励
第一节 激 励 概 述 第二节 激 励 理 论 第三节 案 例
管理学周三多第六章激励
第一节 激励概述
一、激励的含义及功能 二、激励的心理机制 三、激励的原则 四、激励的基本形式
管理学周三多第六章激励
一、激励的含义及功能
管理学周三多第六章激励
Hale Waihona Puke 1．期望理论美国心理学家伏隆1964年提出。
基本观点：
人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情 况下，才会被激励起来去做某些事情以实现这人目标。 即：
激励力=期望值×效价
其中：
激励力——激励水平高低的衡量标准。
期望值——自己主观上估计实现目标，得到报酬 的可能性。
效 价——个人对某一目标的重视程度与评价高
管理学周三多第六章激励
1．强化理论
美国心理学家斯金纳提出。 强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变 某种行为的目的。 常见有以下四种强化类型： （1）积极强化：当积极的行为发生之后，立即用物 质或精神的鼓励来肯定这种行为。 （2）惩罚：当消极行为发生之后，使行为的实施遭 受身体上的痛苦，从而减少这种行为。 （3）消极强化：这类强化能够防止产生个人所不希 望的刺激，又称逃避性学习。 （4）消失：撤消对原来可以接受的行为的强化，由 于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低争辩、 直至消失。
二、激励的心理机制
引起
激发
产生行为
满足
刺激
需要
动机
目标
反馈、修正
人类行为模式图
管理学周三多第六章激励
人类行为模式图图解
1．需要：指人类有机体缺乏某种东西时的状态，管理 中的需要特指人对某事物的渴求和欲望。它是一切行 为的最初原动力。
2．动机：推动人们从事某种活动并指引这些活动去满 足一定需要的心理准备状态。动机在激励行为的过程 中，具有以下功能：
管理学周三多第六章激励
二、有代表性的激励理论
(一) 内容型激励理论 (二) 过程型激励理论 (三) 行为改造型理论
管理学周三多第六章激励
(一) 内容型激励理论
1．需要层次理论 2．双因素理论 3．激励需求理论 4．阿德佛的需要理论
管理学周三多第六章激励
1．需要层次理论
美国心理学家马斯洛1954年提出 （1）人的需要是有层次的，由低到高分为生理需 要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现 需要。 （2）需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高 逐级实现。 （3）人的激励状态取决于其主导需要是否满足。 （主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。） （4）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样
“经济人”假设主要观 点
人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经 济报酬和物质生活的满足。 对应于麦格雷弋“X理论”，即： a.一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会 逃避工作。 b.由于人类具有不喜欢工作的恶性，故必须予以大数 人强制、控制督导，给予惩罚的威胁，才能迫使他们 朝向组织目标而努力。 c.一般人愿意受人指责，不愿承担责任，志向不大， 但求生活的安定。
管理学周三多第六章激励
需要层次示意图
自我 实现 尊重 社会 安全 生理
管理学周三多第六章激励
不同类别人不同层次需求强度示意图
知识阶层 自我实现
尊重 社会
自我 实现
尊重
社会
安全 生理
安全 生理 贪图者 管理学周三多第六章激励
青年人不同层次需求强度示意图
自我实现 尊重 社会 安全 生理
管理学周三多第六章激励
1．理想、目标激励 2．组织制度和榜样激励 3．物质利益和荣誉激励 4．培训、信息和改善环境
返回
管理学周三多第六章激励
第二节 激励理论
一、激励中对人的认识（以人性假设理论为例）
1．马克思主义的人性观 2．西方人性假设理论
二、有代表性的激励理论
管理学周三多第六章激励
1．马克思主义的人性观
（1）自然属性： 人是自然界的产物，又主宰自然界，能动地改
管理学周三多第六章激励
（2）归因的标准
正确的归因，应根据自己或他人行为的一惯性、 一致性与特殊性等原则进行。
一贯性是指某种行为的发生不是偶然的。 一致性是将某种行为与他人进行对比，考察其 是否具有一对致性（相同性）。 特殊性是指考察某种行为时，要分析是否有特 殊的背景或条件。
管理学周三多第六章激励
（1）始动功能。指动机唤起和驱动人们采取某种行动。 （2）导向和选择功能。指动机总是指向一定目标，具
有选择行动方向和行为方式的作用。 （3）维持与强化功能。
管理学周三多第六章激励
三、激励的原则
1．物质利益原则。 2．公平原则。 3．差异化原则。 4．经济性原则。
管理学周三多第六章激励
四、激励的基本形式
（3）成功失败的归因
美国心理学家韦纳认为： 成功与失败可以归纳为四个原因，即：
努力、能力、任务难度和机遇。 大量的心理学研究结果表明： 一般人都具有这样的归田倾向——将成功归结于 内因（努力、能力），将失败归结于外因（任务难度、 机遇），在管理实践中，应注意克服这种归因倾向的 不足。
返回
管理学周三多第六章激励
2．双因素理论
美国心理学家赫兹伯格20世纪50年代后期提出 基本观点：在实际工作中，存在两类不同的因素 （保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情， 提高劳动效率起着不同的作用。那些只能消除工作中 不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本 上激励员工的因素叫保健因素；那些能调动员工工作 积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因 素叫激励因素。 常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工 作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生 活需要等。 常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、艰巨的 工作任务、晋升、成长、责任感等
2．归因论
美国心理学家凯利等人提出： 归因：指人们对他人或自己的行为进行分析，确认 其性质或推论其原因的过程。 （1）归田的类型： （2）归田的标准 （3）成功失败的归田：
管理学周三多第六章激励
（1）归因的类型
一般可分为情境归因和个人倾向归因。 情境归因是指将某种行为或结果归结为社会条 件等外部环境因素造句害怕的。 个人倾向归因是指将行为的发生归结于个人主 观的因素而引起的。
管理学周三多第六章激励
“社会人”假设主要观 点
人是社会关心的产物，人在社会主流中追求人际 关系的和谐，注重心理和情感的满足，并为些而付出 个人的努力。
管理学周三多第六章激励
“自我实现人” 假设
人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来， 只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最 大的满足。
自己的报酬 当
自己的贡献
别人的报酬 别人的贡献
个人感受是公平的
主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段， 使下属员工处于拥有公平感的心理管状理学态周三。多第六章激励
3．波特——劳勒综合激励模式
美国管理学家波特和劳勒同时提出（1968年） 理论要点： （1）个人努力的程序取决于报酬的价值、人们所 理解的胜利工作的能力以及实际得到报酬的可能性。 （2）激励分为内激励和外激励两种。
管理学周三多第六章激励
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
管理学周三多第六章激励
管理学周三多第六章激励
3．激励需求理论
美国管理学家麦克莱兰提出 （1）人需求主要有三类：成就、权力和社会交往。 （2）一般情况下，主管人员的成就需要比较强烈。 （3）一个组织的成败，取决于其甩拥用的高成就 需求的人数。（正相关） （4）成就需求可以通过后在培养、训练而获得。
管理学周三多第六章激励
4．阿德佛的需要理论
1．激励的含义与实质 所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有 加强和激发动机，推动并引导行为的目标的作用。 2．激励在管理的功能 （1）有助于激发和调动员工的工作积极性。 （2）有助于将员工的个人目标崇向实现组织目标 的轨道。 （3）有助地增强组织的凝聚力，促进组织内部各 组成部分的协调统一。
管理学周三多第六章激励
内激励因素：劳动报酬、工作条件、企业政策。 外激励因素：社会、心理特征、人际关系。
管理学周三多第六章激励
波特——劳勒综合激励模式
激励 价值
消耗 力量
能力和个 人品质
流动结果
个体自 己知觉 到的力 量
个人认为奖 励是对个人 努力的承认
内部
奖励
满
足
外部
奖励
管理学周三多第六章激励
（三）行为改造型理论
1．强化理论 2．归因论
对应于麦格雷弋的“y理论”，即：
a.人在工作中消耗体力和智力，是极其自然的事，如 同休息和游戏一般。
b.控制和惩罚并非促使人朝向组织目标的唯一方法， 一般人能自我督导和自我控制。
c.只要情况合适，一般人不仅学会承担责任，还会寻 求责任。
d.人群中存在高度的想象力、智力和创造力并用以解 决组织内的各种难题。
美国学者阿德佛提出。 基本观点： （1）人的需要有三种：基本的生存需要、相互关 系和谐的需要和成长的需要。 （2）人的需要不一定是生来就有的，有的是通过 后开学习产生的。 （3）人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇 到挫折有可能倒退。
管理学周三多第六章激励
2、公平理论
（二）过程型激励理论
1、期望理论 2、公平理论 3、波特——劳勒综合激励模式
造自然界。 （2）社会属性：
人就其本质来说，是一切社会关系的总和。 （3）思维属性：
人区别于动物最根本的属性便是人类具有思维 能力，进行思维活动。
管理学周三多第六章激励
2、西方人性假设理论
（1）“经济人”假设 （2）“社会人”假设 （3）“自我实现人” 假设 （4）“复杂人”假设
管理学周三多第六章激励
管理学周三多第六章激 励
2020/11/29
管理学周三多第六章激励
第六章 激 励
第一节 激 励 概 述 第二节 激 励 理 论 第三节 案 例
管理学周三多第六章激励
第一节 激励概述
一、激励的含义及功能 二、激励的心理机制 三、激励的原则 四、激励的基本形式
管理学周三多第六章激励
一、激励的含义及功能
管理学周三多第六章激励
Hale Waihona Puke 1．期望理论美国心理学家伏隆1964年提出。
基本观点：
人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情 况下，才会被激励起来去做某些事情以实现这人目标。 即：
激励力=期望值×效价
其中：
激励力——激励水平高低的衡量标准。
期望值——自己主观上估计实现目标，得到报酬 的可能性。
效 价——个人对某一目标的重视程度与评价高
管理学周三多第六章激励
1．强化理论
美国心理学家斯金纳提出。 强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变 某种行为的目的。 常见有以下四种强化类型： （1）积极强化：当积极的行为发生之后，立即用物 质或精神的鼓励来肯定这种行为。 （2）惩罚：当消极行为发生之后，使行为的实施遭 受身体上的痛苦，从而减少这种行为。 （3）消极强化：这类强化能够防止产生个人所不希 望的刺激，又称逃避性学习。 （4）消失：撤消对原来可以接受的行为的强化，由 于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低争辩、 直至消失。
二、激励的心理机制
引起
激发
产生行为
满足
刺激
需要
动机
目标
反馈、修正
人类行为模式图
管理学周三多第六章激励
人类行为模式图图解
1．需要：指人类有机体缺乏某种东西时的状态，管理 中的需要特指人对某事物的渴求和欲望。它是一切行 为的最初原动力。
2．动机：推动人们从事某种活动并指引这些活动去满 足一定需要的心理准备状态。动机在激励行为的过程 中，具有以下功能：
管理学周三多第六章激励
二、有代表性的激励理论
(一) 内容型激励理论 (二) 过程型激励理论 (三) 行为改造型理论
管理学周三多第六章激励
(一) 内容型激励理论
1．需要层次理论 2．双因素理论 3．激励需求理论 4．阿德佛的需要理论
管理学周三多第六章激励
1．需要层次理论
美国心理学家马斯洛1954年提出 （1）人的需要是有层次的，由低到高分为生理需 要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现 需要。 （2）需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高 逐级实现。 （3）人的激励状态取决于其主导需要是否满足。 （主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。） （4）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样
“经济人”假设主要观 点
人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经 济报酬和物质生活的满足。 对应于麦格雷弋“X理论”，即： a.一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会 逃避工作。 b.由于人类具有不喜欢工作的恶性，故必须予以大数 人强制、控制督导，给予惩罚的威胁，才能迫使他们 朝向组织目标而努力。 c.一般人愿意受人指责，不愿承担责任，志向不大， 但求生活的安定。
管理学周三多第六章激励
需要层次示意图
自我 实现 尊重 社会 安全 生理
管理学周三多第六章激励
不同类别人不同层次需求强度示意图
知识阶层 自我实现
尊重 社会
自我 实现
尊重
社会
安全 生理
安全 生理 贪图者 管理学周三多第六章激励
青年人不同层次需求强度示意图
自我实现 尊重 社会 安全 生理
管理学周三多第六章激励
1．理想、目标激励 2．组织制度和榜样激励 3．物质利益和荣誉激励 4．培训、信息和改善环境
返回
管理学周三多第六章激励
第二节 激励理论
一、激励中对人的认识（以人性假设理论为例）
1．马克思主义的人性观 2．西方人性假设理论
二、有代表性的激励理论
管理学周三多第六章激励
1．马克思主义的人性观
（1）自然属性： 人是自然界的产物，又主宰自然界，能动地改
管理学周三多第六章激励
（2）归因的标准
正确的归因，应根据自己或他人行为的一惯性、 一致性与特殊性等原则进行。
一贯性是指某种行为的发生不是偶然的。 一致性是将某种行为与他人进行对比，考察其 是否具有一对致性（相同性）。 特殊性是指考察某种行为时，要分析是否有特 殊的背景或条件。
管理学周三多第六章激励
（1）始动功能。指动机唤起和驱动人们采取某种行动。 （2）导向和选择功能。指动机总是指向一定目标，具
有选择行动方向和行为方式的作用。 （3）维持与强化功能。
管理学周三多第六章激励
三、激励的原则
1．物质利益原则。 2．公平原则。 3．差异化原则。 4．经济性原则。
管理学周三多第六章激励
四、激励的基本形式
（3）成功失败的归因
美国心理学家韦纳认为： 成功与失败可以归纳为四个原因，即：
努力、能力、任务难度和机遇。 大量的心理学研究结果表明： 一般人都具有这样的归田倾向——将成功归结于 内因（努力、能力），将失败归结于外因（任务难度、 机遇），在管理实践中，应注意克服这种归因倾向的 不足。
返回
管理学周三多第六章激励
2．双因素理论
美国心理学家赫兹伯格20世纪50年代后期提出 基本观点：在实际工作中，存在两类不同的因素 （保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情， 提高劳动效率起着不同的作用。那些只能消除工作中 不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本 上激励员工的因素叫保健因素；那些能调动员工工作 积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因 素叫激励因素。 常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工 作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生 活需要等。 常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、艰巨的 工作任务、晋升、成长、责任感等