内部环境分析：资源、能力与竞争优势
内部环境分析
内部环境分析内部环境分析是企业战略规划的重要一环，它是指通过对企业内部资源、能力、结构、文化等方面的分析和评估，揭示企业自身的优势和不足，以及对战略实施的影响和制约因素。
本文将重点分析企业内部环境的几个方面，包括组织结构、资源能力、文化氛围和管理水平等。
首先，组织结构是企业内部环境的重要组成部分。
组织结构是指企业内部各个部门之间的关系、职责划分和协作模式等，是企业内部运作的基础框架。
一个良好的组织结构能够使得企业内部的协作高效，提高决策的速度和准确度。
而一个混乱的组织结构则会导致职责不明确、信息不流通等问题。
因此，企业需要对自身的组织结构进行评估，并根据发展需要进行优化和调整。
其次，资源能力是企业内部环境的关键要素。
资源能力包括人力资源、资金资源、技术能力等，它们是企业实现战略目标的基础。
人力资源是企业最重要的资源之一，包括员工的素质、能力和经验等。
企业需要评估自身的人力资源水平，并通过培训、招聘等措施不断提升员工的能力。
资金资源是企业发展的重要支撑，企业需要评估自身的资金实力，并根据战略需要进行合理的资金配置。
技术能力是企业竞争力的重要驱动力，企业需要评估自身的技术实力，并注重技术创新和研发能力的提升。
第三，文化氛围是企业内部环境的重要组成部分。
文化氛围是指企业内部员工的价值观、行为规范、沟通方式等。
一个积极向上的文化氛围能够激发员工的创造力和积极性，促进团队合作和协作。
而一个消极的文化氛围则会导致员工不满、流失等问题。
因此，企业需要评估自身的文化氛围，并通过培养良好的企业文化，创造积极的工作环境。
最后，管理水平是企业内部环境的重要指标。
管理水平包括决策水平、执行力和协调能力等。
决策水平是企业战略实施的核心，需要评估企业的决策机制和决策效率。
执行力是企业战略实施的关键，企业需要评估自身的执行力，并通过完善管理制度和培养员工的执行力，提高战略实施的效果。
协调能力是企业内部各个部门之间协作的关键，企业需要评估自身的协调能力，并通过建立良好的沟通机制和协作模式，提高内部协作效果。
内部环境分析：发掘优势与劣势
内部环境分析：发掘优势与劣势一、引言在竞争激烈的市场环境中，深入了解企业的内部环境至关重要。
内部环境分析是评估企业内在资源、能力和组织结构等方面的过程，有助于发现企业的优势和劣势，为未来的发展提供重要参考。
本文将针对内部环境进行深入分析，旨在帮助企业更好地把握自身的特点和潜力。
二、优势分析1. 人员优势人才队伍优秀：公司拥有一支技术娴熟、经验丰富的团队，他们的专业知识和创新意识为企业的发展注入了强大动力。
团队合作：团队成员之间相互配合、互相支持，形成了良好的合作氛围，有助于提高工作效率和执行力。
2. 资源优势财务稳定：企业盈利状况良好，财务状况稳定，能够支撑企业进行长期规划和投资。
先进的生产设备：公司拥有先进的生产设备和技术，能够提高生产效率，降低成本，增强竞争力。
3. 品牌优势知名度高：公司的产品在市场上有一定的知名度和美誉度，消费者对公司的信任度较高，有利于产品的销售。
良好的口碑：企业秉承诚信经营理念，赢得了广大消费者的好评和信赖，为企业的长远发展奠定了良好基础。
三、劣势分析1. 人员劣势人员流动大：公司员工流动率较高，频繁更换员工会影响团队的稳定性和生产效率。
员工素质不齐：部分员工的素质和能力不够突出，需要加强培训和引导，以提高整体团队的水平。
2. 资源劣势资金链风险：企业的资金链较为脆弱，资金周转不灵活，有可能会影响企业的正常运营。
生产设备老化：部分生产设备老化严重，存在安全隐患，需要及时更新和维护，以保障生产顺利进行。
3. 品牌劣势市场占有率低：公司在市场上的竞争力相对较弱，市场份额较小，缺乏足够的话语权和竞争力。
品牌形象不够突出：虽然公司产品质量有保障，但品牌形象不够突出，缺乏独特的品牌风格和特点，需要加强品牌建设和推广。
四、总结与展望通过对企业内部环境的分析，我们发现了不同方面的优势和劣势。
优势是企业得以持续发展和壮大的基石，应充分发挥优势，持续提升核心竞争力；劣势是企业需要着力改善和规避的问题，通过有效的策略和措施逐步解决，从而提升整体实力和市场竞争力。
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。
•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。
有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。
①产品/服务:生产线的宽度。
②获取有用市场信息的能力。
③市场占有率。
④分销渠道:数量、规模和控制程度。
⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。
⑥产品/服务的形象、声望、质量等。
•财务能力-财务部门。
①获取短期资本的能力。
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。
③相对于行业和竞争对手的资金成本。
④与所有者、投资人和股东之间的关系。
⑤收益比。
⑥有效资本、资本结构的灵活性。
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
•运营能力-生产、运营与技术部门。
①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。
②存货控制系统、存货周转。
③经济规模。
④设施位置;设施布置和利用情况。
⑤设施的技术有效性及利用能力。
⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。
⑦设备的效率及成本一收益比。
如何分析企业的内外部环境？
如何分析企业的内外部环境？分析企业的内外部环境是制定战略规划的重要基础。
以下是一些常见的方法和考虑因素：1. 内部环境分析：- 企业资源和能力：评估企业的人力资源、财务资源、技术能力、生产能力等，确定企业的优势和劣势。
- 核心竞争力：分析企业的独特卖点、竞争优势和核心能力，以区别于竞争对手。
- 管理和组织结构：评估企业的管理团队、组织架构和决策流程，确保其支持战略目标的实现。
- 企业文化和价值观：了解企业的文化和价值观，以及它们如何影响员工行为和企业形象。
2. 外部环境分析：- 宏观环境分析：考虑政治、经济、社会、技术等宏观因素对企业的影响，如政策法规、经济周期、人口变化、科技创新等。
- 行业分析：研究所在行业的市场规模、增长趋势、竞争格局、行业壁垒等，把握行业发展动态。
- 竞争对手分析：了解主要竞争对手的产品、市场份额、策略、优势和劣势，以便制定相应的竞争策略。
- 客户分析：研究目标客户的需求、偏好、购买行为等，以满足客户需求并提高客户满意度。
3. 分析工具和方法：- SWOT 分析：评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业制定战略。
- PESTEL 分析：分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对企业的影响。
- 五力模型：用于分析行业竞争格局，包括供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和现有竞争者的竞争程度。
- 价值链分析：研究企业内部的价值创造过程，识别关键环节和优化机会。
分析企业的内外部环境需要全面考虑各种因素，并结合适当的工具和方法。
通过深入了解企业的优势、劣势、机会和威胁，企业可以制定相应的战略，以适应市场变化，提高竞争力，并实现可持续发展。
行业环境分析范文
行业环境分析范文行业环境分析是指对一些行业内外部环境进行系统性分析和评估的过程，旨在揭示该行业的发展趋势、竞争格局以及影响该行业发展的各种因素。
本文将围绕行业环境分析展开，分为内部环境分析和外部环境分析两部分，全面深入地了解一些行业的发展情况。
一、内部环境分析内部环境分析主要通过对企业内部资源、能力和竞争优势等方面进行评估，以揭示企业自身的核心竞争力和发展潜力。
1.资源分析资源分析包括物质资源和非物质资源两个方面。
物质资源主要指企业的资金、生产设备、原材料等；非物质资源主要指企业的技术创新能力、品牌知名度、人力资源等。
通过资源分析，可以评估企业在行业内的资源储备情况，从而为企业的发展提供支撑。
2.能力分析能力分析包括生产、销售、研发、管理等方面的能力。
通过对企业的核心能力进行分析，可以评估企业在行业内的竞争力和市场拓展能力，并为企业的战略决策提供参考。
3.竞争优势分析竞争优势分析主要关注企业在行业内相对于竞争对手的优势。
竞争优势可以体现在产品、价格、渠道、服务等方面，通过竞争优势分析，可以了解企业在行业内的定位和市场占有率，并为企业的发展战略提供依据。
二、外部环境分析外部环境分析主要通过对宏观经济环境、行业政策、市场竞争等方面进行评估，以揭示企业所处环境的变化和影响。
1.宏观经济环境分析宏观经济环境包括国内外的经济形势、货币政策、税收政策等。
通过对宏观经济环境进行分析，可以评估企业所处市场的发展前景、资金成本等因素。
2.行业政策分析行业政策是指国家对一些行业的政策导向和政府对该行业的支持程度。
行业政策的变化将对企业的发展产生重大影响，通过行业政策分析，可以了解政策变化对企业的影响，从而为企业的战略调整提供依据。
3.市场竞争分析市场竞争分析主要关注行业内各个竞争对手之间的竞争力量。
通过对市场竞争进行分析，可以了解行业内的竞争程度、市场规模以及企业在市场中的地位，从而为企业的定位和发展提供依据。
行业环境分析的目的在于帮助企业充分了解自身所处的环境，并据此制定战略，提高企业的竞争力。
企业内部环境
113 素质 经营力等…
分析内部资源和能力——竞争优势的起点
企业应该做什么
外部环境分析 5力
保持 企业竞争优势
内部环境分析
资源、能力
企业能做什么
战略是连接内部与外部的桥梁259
内部因素 目标价值观 资源、能力 结构和机制
战略
外部因素 竞争者 顾客 供应商
第一节 企业 资源 能力 分析
航空公司也不在排名之列，因为很难区分其品牌以及航线、航 行日程对销售额的影响程度。
首先要计算出某一品牌的销售额占公司销售总额的比例。（有些
品牌可能代表了整个公司，如麦当劳；另一些品牌可能只包括公司的
一部分，如万宝路。）根据摩根大通银行、花旗集团和摩根士丹利等 公司分析师提供的报告，先估算出品牌未来5年的利润和销售额，然 后减去运营成本、税收等，得出无形利润。在此基础上，再剔除专利 和管理等无形资产，以此衡量品牌带来的利润所占的份额。
有形资源
财务资源
企业的借款能力
企业产生内部资金的能力
组织资源
企业的报告系统以及它正式
的计划、控制和协调系统
实物资源
企业的厂房和设备的位置
以及先进程度
无形资源
-企业战略管理-
技术资源
创新资源
技术的含 量，
技术秘密， 如专利
创意 科技能力 创新能力
声誉资源
客户声誉 品牌
产品质量 耐久性和 可靠性供应 商声誉 有效率、有 效益…..
市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并 促进其购物的活动。
服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安 装、维修、零部件供应等。
辅助活动（支持活动）
企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等 体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。
战略管理中的内外环境分析与竞争优势创造
战略管理中的内外环境分析与竞争优势创造战略管理是指企业为了实现其长期目标和发展方向，通过对内外环境的分析和判断，以及制定合理的战略来指导组织的发展。
内外环境分析和竞争优势创造是战略管理中的重要环节。
本文将围绕这两个主题展开讨论，并分别介绍其步骤和具体内容。
一、内环境分析内环境分析是指对企业内部资源、能力和机制的评估和分析，主要目的是了解企业的优势和劣势，为制定战略提供依据。
步骤：1. 确定分析的层次和范围：整体组织层面还是具体部门层面？2. 收集内部信息：了解企业的组织结构、人力资源、财务状况、运营流程等。
3. 评估资源和能力：对企业的核心竞争力、创新能力、市场定位等进行评估。
4. 分析内部机制：了解企业的管理系统、组织文化、沟通机制等。
内容：1. 组织结构：了解企业的层级结构、职责分工和协调机制，判断其适应性和灵活性。
2. 人力资源：评估企业员工的知识、技能和素质，以及员工的士气和团队合作能力。
3. 财务状况：分析企业的财务数据，包括利润状况、偿债能力、资产负债比率等，判断财务健康状况。
4. 运营流程：了解企业的生产、销售、供应链等流程，评估其效率和竞争力。
5. 管理系统：分析企业的决策制定、执行和监控机制，判断其有效性和协调性。
6. 组织文化：了解企业的价值观、行为规范和员工认同程度，评估其对战略执行的影响。
二、外环境分析外环境分析是指对企业所处的市场环境、行业竞争和宏观经济环境进行评估和分析，以揭示外部机会和威胁，为战略制定提供参考。
步骤：1. 确定分析范围：选择主要市场和行业进行分析。
2. 收集外部信息：了解市场规模、竞争对手、消费者需求等。
3. 分析竞争对手：了解竞争对手的战略、产品、价格等，评估其竞争优势和策略走向。
4. 评估市场需求：分析消费者需求和趋势，掌握市场规模和增长潜力。
5. 研究宏观经济环境：了解国内外的宏观经济形势和政策趋势，评估行业风险和机会。
内容：1. 市场规模和增长潜力：分析市场的规模、增长率和预期，判断市场是否具有吸引力。
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促销
营业推广
公共关系
Promotion 人员推销
营销核心：STP+4P 新发展：4P-6P-11P 4P-4C-4R
行业动向 市场环境分析 消费者行为 分析 企业形象 产品的市场地位 产品的收益性 产品竞争能 力分析 产品的成长性 分析 产品的竞争性 产品的结构性 销售组织 销售活动 能力分析 市场营销能力分析 新产品开发 能力分析 销售成绩 销售渠道 促销活动 销售计划 开发组织 开发效果 分析
现代企业生存的根本在于它的独特 性，也就是说，企业无可替代的核心竞 争力。归结为4个要素：
偷不去 买不来 拆不开 带不走
核心能力的识别与表述
核心能力是企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的、竞
争对手无法模仿的综合能力。
比如： 美国联邦快寄公司：准确快速的物品传递能力（其优势是其 工作系统可以保证第2天将用户的包裹寄送到美国任何地方）；
人力资源配臵能否为员工提供升迁的机会和动力。
3．企业组织效能分析
是否统一指挥。 管理层次与管理幅度是否合理。 责权是否对等。
组织是否协调一致。
从四个角度认识和评价企业的资源和能力
营销资源能力 财务资源能力 组织资源能力 技术资源能力
评价
•价值角度 •稀缺性角度
人力资源能力
•是否难以模仿
•有无替代物
文化资源能力
管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺 的、模仿成本高以及没有替代物的资源和能力， 在此基础上进行核心能力的管理
资源审核
与竞争对手相同或者易于模仿 优于竞争对手且难以模仿资源来自基本资源独特资源
能力
基本能力
核心能力
4.3 竞争优势与核心竞争力
竞争优势：指一个企业能够以比别的企业更低的成本 提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更 高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有 了竞争优势。（迈克尔.波特 ） 竞争优势的核心特征：不对称性 能提供持续竞争优势的资源和能力的四个标准：有 价值的、稀缺的、难以模仿的、无替代物的。 即是独一无二的。 持续竞争优势最好的来源是发展且拥有独特和难以模 仿的资源和能力。
以外部环境为导向 的战略模式
（产业组织模式）
以内部资源和能力 为导向的战略模式
（资源基础模式）
动态环境下的企业竞争应更多地依托于 企业自身独特的资源和能力，以及在这种 能力基础上的竞争优势，所谓“以不变应 万变”。同时也强调“以万变求发展”， 即需要根据外在环境的不断变化，不断发 展和加强自己的核心能力，以求得新的进 步。
（5）企业生产性指标
该类指标反映企业在一定时期内人均生产经营能力、生产经营水平和生产成果 的分配问题 1.人均销售收入=销售收入/平均职工人数 2.人均净利润=净利润/平均职工人数 3.人均资产总额=资产总额/平均职工人数 4.人均工资=工资总额/平均职工人数
杜邦财务分析体系
权益报酬率 总资产报酬率 销售净利润率
（4）企业成长性指标
该类指标从量和质的角度反映企业的发展情况及趋势。 1.销售收入增长率=本期前期销售额之差/前期销售收入 2.税前利润增长率=本期前期税前利润之差/前期税前利润
3.固定资产增长率=本期前期固定资产之差/前期固定资产
4.总资产增长率=本期前期总资产之差/前期总资产 5.成本降低率=本期前期产品成本之差/前期产品成本
第 4讲
内部环境分析： 资源、能力与竞争优势
4.1 企业内部资源分析 4.2 企业战略能力分析 4.3 竞争优势与核心竞争力 4.4 内部环境分析方法
价值链分析法
内部要素评价(IFE)矩阵 SWOT矩阵分析
本世纪头15年，国内相当多企业（如 房地产、钢铁、煤炭企业等）经历了 兴衰成败的巨变，背后的根本因素是 什么？ 外部环境和内部资源对企业发展来说， 谁更重要？ 在同一个行业里办公司，为什么你赚钱， 我却赔本？是什么起着决定性作用？
企业核心能力的根本作用。
核心能力的独特性和内生性使核心能力很难被竞争对手模仿而丧 失。只有不断地培育和发展企业核心能力，才能使企业在变化的 市场环境中保持长久的竞争优势，核心能力是企业竞争力的根本 源泉。
3.核心能力的培育与保护
制定好核心能力的战略规划
本企业的核心能力是什么?现状如何? 核心能力是否能保持企业竞争优势？是否要拓展？
法则一：人无我有—特色
差异需求
法则二：人有我优—优势
优质需求
法则三：人优我变—超前
引导需求
企业核心竞争力分析
1．企业核心竞争力的概念
企业的核心竞争力，又称为核心专长、核心能力。
普拉哈德和哈默尔的定义：
-核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术流派的学识。” 该定义的理解要点：
3．产品营销分析——营销组合4Ps
核心产品——效用 产品 形式产品——质量、品种、品牌、包装 成本加成法 基价 价格 Price 分销 Place 折扣 付款时间 信贷条件 渠道、网点、储存、运输 广告宣传 定价方法 需求导向法 竞争导向法 渗透定价法 撇脂定价法 Product 附加产品——售前售后服务、信用、安装、维修、培训
(4) 难以模仿性。
(5)延展性。 - 核心能力好象一个“技能源”，由此向外发散，可以通过一 定的方式衍生出一系列的新产品或服务。
核心能力——竞争力之源
最终 产品 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
业务1
业务2
业务3
业务4
核心产品1
核心产品2
核心能力
核心能力
核心能力
核心能力
传统战略管理理论观点的成立是有条件的。当外部环境相当宽松时，
该理论条件成立，以此为指导，企业经营可能就会成功。否则，企业
就容易掉入“机会陷阱”之中，不能自拔。
以资源为基础的战略管理理论:
(1)同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能 力中，有相当部分是独特的、难以模仿的，并且 也是无法轻易转移或流动的。 (2)各个企业在收益上差异主要不是因为行业不同， 而是因为其所拥有的资源和能力上的差异。 (3)一个企业之所以获得超额利润主要是因为它拥 有同行企业没有的核心能力。 (4)形成有效战略的关键在于客观、准确地评价企 业现有的资源和能力，企业战略管理就是要充分 发挥和不断加强自己的优势，使之最有效地被利 用。
4.销售净利润率= 税后净利润/销售收入
（2）企业流动性指标
用于分析企业资金周转能力，该类指标反映企业资产的经营效率。 可以了解企业的营业状况、经营管理水平、企业使用经济资源或
资本的效率和有效性。
1.存货周转率=销售额/平均存货 2.应收账款周转率=销售额/应收账款平均额
3.流动资产周转率=销售额/流动资产平均额
持续竞争优势的形成
有价值吗？ 稀缺吗？
公司做其他公司 不能做的事情吗？
不对称的
公司做其他公司能 做的且比它们做得 更好的事情吗？
无替代物的？
竞争优势
难以模仿的？ 随时间发展？
基于以往成功？
相互关联？ 持续的投资？ 因果模糊？
课堂思考
企业要想获得长远发展，必须能够在激烈的市场环境中不 断保持竞争优势。以下哪些优势容易被对手模仿? A.价格 B.销售渠道 C.企业文化 D.专利技术
自我发展与自主创新
R&D活动和软技术引进 知识和人才是关键的资产和源泉 通过组织设计获得竞争优势
扁平化组织与学习型组织 知识管理 创新文化与激励制度 专利申请与保护
核心能力的培育与保护
与拥有互补优势的企业形成战略联盟
兼并收购拥有公司所需专长的企业
预防核心能力发展过程中出现一些逆向行为
开发过程
开发计划 经营方针 经营计划 决策过程 信息系统
分析
市场决策 能力分析
分析
企业财务能力分析
包括企业收益性、成长性、流动性、安全性、生产性
五个方面的分析，又称企业经济效益五性分析。
（1）企业收益性指标
该类指标反映企业一定时期的收益及获利能力。 1.总资产报酬率=税后净利润/资产平均总额 2.权益报酬率=税后净利润/所有者权益 3.销售毛利率=销售毛利/销售收入
×
权益乘数=总资产/所有者权益
×
销售收入
总成本
税 金
总资产周转率
税后净利润
销售收入
÷
销售收入
非流动资产
÷
+
资产总额
流动资产
销 售 成 本 费 用 支 出
利 息 费 用
固 定 资 产
无 形 资 产
长 期 投 资
递 延 资 产
货 币 资 金
应 收 付 款
有 价 证 券
存 货
企业人力资源与组织效能分析
1．人力资源分析的内容
（1）生产能力分析 （2）产品生产设备及工艺分析 （3）能源、原材料、零部件供应分析 （4）生产过程组织的合理性分析 （5）产品质量管理与质量保证条件分析
2．产品竞争力分析
产品的市场地位分析：指标-市场占有率、市场覆盖率 产品成长性分析：指标-销售增长率
产品收益性分析：指标-销售利润率
产品结构性分析：指标-产品线组合图
麦当劳：标准化的经营管理能力与在不同分店的食品递送能 力（其遍布全球的几千家店可以向用户提供几十亿个质量、口味 相同的汉堡包）
SONY：精密技术的小型化能力 鄂庄矿：安全生产保障能力 海尔：品牌管理/创新/服务能力?
核心能力的识别与表述
苹果： 小米: 茅台酒： 可口可乐： 日本本田： 核心能力有软硬之分：