德鲁克：目标管理与自我控制
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目标管理和自我控制
●德鲁克的目标课●
自我控制的概念是德鲁克在《管理实践》一书中提出来的。
他认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，并通过这种制度，使组织内部的成员自发地参与到目标的制定中来，实现自我控制。
为了使员工的评价和奖励做到更客观、更合理，就要制定明确的目标作为考核标准，这样有利于激发员工为组织工作的积极性。
目标管理需要将组织的整体目标进行分解，转换成为各单位和各员工的详细目标。
而确保员工能够完成这些目标的动因便是我们说的“自我控制”。
所谓自我控制，就是表现员工的自主工作性，愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。
管理者应该能够认清现阶段的管理趋势——用“自我控制的管
理”代替“压制性的管理”，使员工能够自主控制自己的行为和成绩。
●从目标到管理●
自我控制对于管理来说有着重要的意义，它能够让管理变得“活”起。
目标管理的由来
目标管理的由来1954年美国管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
他认为，一个组织的“目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视”；各级管理人员只有通过这些目标对下级进行领导，并以目标来衡量每个人的贡献大小，才能保证一个组织的总目标的实现；如果没有一定的目标来指导每个人的工作，则组织的规模越大，人员越多，发生冲突及浪费的可能性就越大。
因此，他提出，让每个职工根据总目标要求自己制定个人目标，并努力达到个人目标，就能使总目标的实现更有把握。
惠普中国区总裁孙振耀的故事一次销售目标的完成经历20多年以前，在台湾惠普，我刚刚从工程师转做Sales（销售员）。
这期间发生的一件事情给我后来整个的职业生涯以巨大的启示，至今难忘。
就在我做销售之后不久，主管经理和我一起制定了销售目标——促使我们的一家潜在大客户采购HP的大幅面绘图仪。
按照惠普的目标管理法，在确定目标之后，业务人员需要在惠普标准商业准则及公司政策范围内，自己动脑筋想办法，开展工作。
这家客户的办公地点距离高雄100多公里，见一次面很不容易，那个时候也没有电子邮件。
在随后大概3个月的时间里，除了少数几次的会面，我与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普产品。
我当时认为，销售的工作就是将产品在性能、品质，性价比等方面的优势向客户介绍清楚。
由于惠普产品在这几方面都领先于竞争对手，我对于客户的采购还是充满信心的。
但是，客户的回信证明，我的努力没有取得预期的效果，他对我的说法始终有一定程度的保留。
就在我为业务进展感到困惑之际，主管经理在例行的“进展总结（Review Progress）”中，通过对比预期目标和业务现状，发现了项目停滞不前的状况。
这个时候，他并没有手把手教我如何去做，而是和我一起回顾了业务推进方式。
当知道我和客户之间主要依靠通信联系时，他沉吟片刻，对我说了一句话：振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？当时，我的感觉恰如古人说的“醍醐灌顶”。
管理是激发人的善意和潜能
但是它追求的是有意义的成功，创造价值的成功，为别人带来好处的成
功，这是不一样的。
管理要使人生有意义
现在中国流行的观点是误以为管理学就是成功学，大家追捧的都是成功的企业家。只要 企业家成功了，大家就觉得他的所作所为一定是值得仿效的，要学管理就得从他们那里学 。我不是说成功者都不值得学，我是说要研究成功者的行为，这个成功者有可能创造了价 值，但是也有可能他的某些行为是破坏和转移价值的。 现实社会中有很多成功者，他们的有些行为符合我们说的创造价值，给社会带来好处， 推动社会进步，但是另一方面，他们也有一些行为破坏了价值，和他们的正面行为是冲突 的，他们有很多不一致的地方。今天可能这么做，明天可能那么做。在这种环境下这么做
1999年7月份，记者拜访了彼得· 德鲁克先生，向他提出办一个 管理培训机构的想法。德鲁克说，你在做一件非常有意义的事 。他对记者说，中国社会和经济的发展，关键就是人才问题。 是什么人才问题呢？是管理人才的问题。别的东西，你都可以 进口，资金你可以引进，设备你可以引进，但是只有人才，你 无法靠引进。而且，最重要的是，管理一定要在当地的文化中 才能发芽生根。他说，你看日本人，它的职业经理人和欧美的 职业经理人是不同的。虽然他们都在做管理，但是管理一定要 能适应自己的文化，才有接受度。所以当时德鲁克说，你必须 培养自己的人，这是躲不过去的，而且这是中国发展的一个关 键问题，只有中国人才能建设中国。2000年5月，德鲁克在为z 中国一家培训机构的题词中写道：“迅速培养称职的管理人才 和创业者，使他们能与世界顶级强手竞争，显然是中国最需要 的，也是中国社会与经济取得成功的关键……为中国管理者和 创业者提供全世界最优良的管理知识和管理工具，不但对中国 ，而且对世界都是至关重要的。”
价值观、信念和承诺
德鲁克目标管理的核心内容
德鲁克目标管理的核心内容
彼得·德鲁克（Peter Drucker）的目标管理是一种管理哲学和方法，其核心内容概括为以下几个方面：
1. 明确目标：目标管理强调组织和个人都应该有明确的目标。
这些目标应该是具体、可衡量、可达成、相关和有时限的（SMART 原则）。
2. 参与式设定目标：目标的设定应该是一个参与的过程，涉及组织中的上级和下级。
上级和下级共同确定目标，以确保目标的一致性和员工的认同感。
3. 自我控制：目标管理赋予员工更多的自主权和责任感，让他们能够在实现目标的过程中进行自我控制和管理。
4. 绩效评估：目标管理强调基于目标的绩效评估。
通过将目标与实际绩效进行比较，可以评估个人和组织的绩效，并进行必要的调整和改进。
5. 反馈与激励：及时的反馈对于目标管理非常重要。
通过反馈，员工可以了解自己的工作表现，知道自己是否朝着目标前进。
同时，激励也是目标管理的一部分，通过奖励和认可来激励员工实现目标。
6. 持续改进：目标管理是一个持续的过程，强调不断评估和改进目标。
随着环境和组织的变化，目标也需要相应地调整和完善。
德鲁克《18天搞懂目标管理》学习心得-财务部
德鲁克《18天搞懂目标管理》学习心得目标管理和自我控制，是唯一能让个人充分发挥特长，凝聚一致方向，建立团队合作的原则。
以目标为导向的管理，就个人成长方面来说，即是以“有效性”作为个人工作的目标，再加上“自我控制”，而“自我控制”的有效性即要以资讯交流作为自我管理、自我改善、自我更新及自我发展的工具，进而提升贡献、创造价值之目的。
目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，需要我们对它有详尽的了解和认识。
目标管理和其他各种决策和计划工作一样，如果我们拟定目标得不到必要的指导方针，不了解决策和计划工作的前提条件和公司的基本战略和政策，那么我们就无法制订出争取的目标，也就无法发挥目标管理的作用。
目标的实施要量化，要分阶段，不能光看到终点。
通过目标管理，使各项工作都有明确的目标和方向，避免工作的盲目性、随意性和被动状态，避免形式主义和无效工作；通过目标管理的系统分析，提高计划工作的科学性和整体协调性，充分发挥自己内在的潜力和积极性，共同实现整体目标；解决控制的两个难点，即指出控制标准即是目标、控制手段即是自我控制；有助于增强全体组织成员的团结合作和组织的凝聚力。
目标完成后要对完成情况做总结，并制定下个目标。
今天的目标今天必须完成，今天完成的目标必须比昨天有质的提高。
只有确定了目标，才能有具体的实施计划，才能拿出有效的方案。
所谓有的放矢，若没有明确的目标，谈何正中靶心。
目标是我们工作的动力，是为我们指路的灯塔。
我将在以后的工作中努力提高自己的专业水平，在设置自己的目标的同时，认真制定相应的措施去管理这个目标，保证这个目标能达到预期的效果。
只有有了有效的管理措施，目标才会朝着我们预期的方向发展，而不是发现问题后再匆忙应对。
从MBO到MBOs的目标管理哲学
从MBO到MBOs的目标管理哲学作者：彭信之来源：《人力资源》2020年第06期从组织行为学的视角来看，企业是由目标结合而成的团体。
不止是企业的战略，各个单元，以及组成单元的每个人都需要有目标。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克让目标管理真正成为一项企业经营原则。
在《管理的实践》一书中，彼得·德鲁克正式提出了“目标管理与自我控制”的概念，并慢慢地影响到整个商业世界。
“目標管理与自我控制”的英文缩写为“MBOs”，但无论国内还是国外，大多数都只缩写前面的部分，即MBO，这样说起来虽然朗朗上口，但是却丢掉了这个概念的灵魂，即人在工作中的主动性的发挥。
失去了这个部分，目标管理就变成了一个空架子，一个简单的自上而下的控制工具，让我们在判断上陷入只考虑目标的误区，这样的错位将会使目标管理与自我控制退化为指标管理。
如今，目标管理与自我控制已经变成广泛运用的口号，有完整的文献、相当多的管理课程、讨论会，甚至电影都在讨论它、研究它。
无数家公司、企业、学校、非营利机构都在采用这一策略，那些真正懂得德鲁克管理哲学的企业更是受益良多。
20世纪60年代以来，目标管理与自我控制在惠普公司生根、发芽，开出“惠普之道”这样美丽的花朵。
英特尔公司则是在传奇企业家安迪·格鲁夫的带领下，将目标管理与自我控制理念一路发展成为目标和关键成果领域的管理方式，即现在备受追捧的绩效管理方式之一OKR。
在我国的海尔集团，目标管理与自我控制理念指引张瑞敏不断精进，从OEC管理模式到自主经营体，再到人单合一；从1984年濒临倒闭的集体企业发展成为全球领先的美好生活解决方案服务商。
这一切都离不开经营者对目标管理与自我控制理念的持续思考。
对70项研究的荟萃分析结果显示：有效实施目标管理和自我控制可以把企业的生产率提高56%，反之则只能提高6%。
即使在英特尔公司，在援引德鲁克的管理思想时，也是将自己的目标管理系统称为“iMBOs”，后来经过不断演化才有了今天的OKR。
德鲁克目标管理的基本思想及其主要优点
德鲁克目标管理的基本思想及其主要优点
基本思想:
也是一门艺术，他包括五大功能，而目标管理包含于控.制功能。
(2)强调“自我控制”。
任何员工都喜欢被看作被“领.导”而不是一台永不停止的机器，目标管理的主旨在于“用自我控制”的管理代替“压制.性的管理”。
权力下放，有利于为职工创造一个舒适的工作舞.台，而不是家长式的管理的氛围。
现代文明时代任何人都主张推崇民.主而拒绝独..裁。
(4)效益优先。
目标管理的目的就是体现效益。
传统的管理方式，往
主要优点:
1、能够带来良好的绩.效，起到立竿见影的效果。
2、有助于改进组.织的结构和职责分工。
3、启发自觉，进一步调动职工的主动性、积极性、提高士气。
4、表现出良好的整体性。
目标管理案例分析
目标管理案例分析目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽略。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
一、目标管理的原则1、企业的目的和任务必须转化为现实操作目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。
2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。
如果一项工作没有特定的目标，这项工作就无法开展。
3、目标管理的对象既要包括管理者又要包括普通员工，全体人员都要被“目标”所管理。
4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩与工资的高低。
5、任何分目标，都不能离开企业的总目标自行其是。
6、强调发挥各类人员的创造性和积极性。
二、目标管理的优点1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
2、目标管理有助于改进组织机构的职责分工。
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
3、目标管理启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性。
由于强调自我控制、自我调节，将个人利益与组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
4、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
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绩效精神的第一要求便是高绩效标准，对整个组织和个人来说都是如此，组织必须养成争取出色成绩的习惯。
同时，根据知识工作者的特点，企业必须将高绩效与知识员工的意愿相结，这就是目标管理与自我控制的初衷。
自我控制需的不仅是“自上而下”的目标确认，还有“自下而上”的自我管理与自我实现。
知识管理专家玛汉·坦姆仆在经过大量的调查研究后认为：激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）和金钱财富（约占7%）。
这说明，对知识型员工来说，个人成长空间和工作自主性是非常重要的，这也在理论基础上印证了“目标管理”对知识工作者的意义。
在人们印象里，谷歌是一家富于创新、气氛自由、甚至有些“散漫”的互联网公司。
但事实上，谷歌有着十分精密严谨、完全数值化、令人“压力山大”的内部考核制度——OKR ，即目标和关键成果。
OKR主要的目的是为了更有效率地完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。
它的主要流程是一个循环。
首先，明确项目目标。
其次，对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的或者未完成目标的措施。
再次，共同努力达成目标。
最后，根据项目进展进行评估。
在实际操作中，谷歌的目标考核按照季度和年度进行，首先在每一个OKR中，所有员工必须设立目标，这个目标，由几个重要的、可测量的指标体现，不能是空洞目标。
比如在网站建设上，不能说“计划让网站更漂亮”，必须说让网站的“速度提高30%”，或是“用户交互程度提升15%”。
另外，谷歌在公司层面设立了OKR目标，在团队、管理人、普通员工层面均设立目标，这一目标系统，使得公司在正轨上运行。
在每个季度，每个员工一般接受4到6个OKR考核，如果考核数量太多，则表明被解雇的可能性加大。
在每个季度末期，谷歌将会对OKR考核实施打分，分值从0到1.0。
一般的分值为0.6、0.7，如果获得一分，则表明目标太简单，如果分值低于0.4，则员工需要反省哪里做错了。
季度OKR 评分只需要几分钟，因此员工不需要在这方面花费很多时间，可以把时间投入在完成项目目标上。
在谷歌，包括CEO佩奇在内，所有人的OKR评分全部公开。
在员工资料库中，任何人都可以查看同事的打分，每个季度的OKR目标，分值都可以一览无余。
这种考核评分公开，会给一些员工带来很大压力，但是这种信息公开，可以帮助各部门进行工作协作。
必须要说明的是，在谷歌OKR评分并不是进行职务晋升的依据，但通过评分，每个员工都可以了解自己过去所完成的工作和项目。
如果某位员工可能获提拔，人事部门可以很快捷地看到此人过去的成绩。
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孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。
当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。
这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。
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其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。
在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。
管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。