卓越绩效质量奖品牌战略奖规划
卓越绩效评价准则评分项分值表
100
40 30 30 400 120 80 80 70 50
4.7.4过 程 有 效 性 结果 4.7.5组织治理和社会责任结果
《卓越绩效评价准则》国家标准框架图
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.4资源 120分 4.7经营结果 400分
4.2战略 80分 4.1领导 100分 4.3顾客与市场 90分
4.5过程管理 110分
4.6测量、分析与改进100分4.2.2战略部署4.3顾客与市场 4.3.1 顾客与市场的了解 4.3.2顾客关系与顾客满意 4.4资源
40 4.6测量、分析与改进
4.6.1组织绩效的测量与分析 4.6.2信息和知识的管理 4.6.3 4.7经营结果 4.7.1 顾客与市场的结果 4.7.2 财 4.7.3 资 务 源 结 结 果 果 改 进
《全国最高质量奖》评分项分值表
项目 4.1领导 4.1.1组织的领导 4.1.2 4.2战略 4.2.1战略制定 社会责任 80 40 90 40 50 120 4.4.1人力资源 4.4.2财务资源 4.4.3基础设施 4.4.4信 息 40 10 20 20 分值 100 60 40 4.5过程管理 4.5.1价值创造过程 4.5.2 支 持 过 程 项目 4.4.5技 术 4.4.6相关方关系 110 70 40 分值 20 10
卓越绩效管理实施要素及标准流程
卓越绩效管理实施要素及标准流程一、卓越绩效评价准则概述卓越绩效评价准则主要介绍卓越绩效评价准则标准制定的目的、意义和适用范围、产品质量法的规定、对质量专业技术人员职业道德行为和专业能力的基本要求。
二、七个类目及其内部联系卓越绩效评价准则是由七个主要类目组成的，它们分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与知识管理、经营结果。
图1中七个部分是相互关联和相互作用的.图1 七个类目相互联系图2 七个类目在企业中的应用分析图1、图2可知,在企业实际运行中,在起驱动作用的“领导作用三角"(领导、战略、顾客与市场)的推动下,经过传动纽带“过程”的连接，向着从动作用的“运营结果三角”发展，而经过“测量、分析与改进”所得到的数据信息作为企业运行的基础推动着整个PDCA过程的往复运转。
三、二十二个评分项逻辑框架在卓越绩效评价准则的二十二个条目之间，存在着非常密切的相互关系。
从组织概述开始，高层领导了解组织,引导组织发展的方向,通过战略制定、资源配置和绩效评审,掌握着组织的运营.组织在社会的大环境的约束下制定公司战略，通过战略实施来配置资源。
管理过程。
基于对顾客和市场的了解，建立顾客关系，提高顾客满意度,取得顾客与市场结果;为过程管理配置资源，取得资源结果;在经营结果中存在层层递进关系，以资源结果为基础取得过程有效性结果，顾客与市场结果，进而取得财务结果、组织治理和社会责任结果。
测量、分析和改进的对象不仅是过程绩效，也包含结果绩效，是桥梁，是过程和结果改善的基础。
其具体的相互关系见图3卓越绩效评价准则内容逻辑框架。
图3 卓越绩效评价准则内容逻辑框架四、七个类目、二十二个评分项、四十四个着重方面的关系这七个类目的要求分为两种类型，前六种称为“过程"型的要求，第七类称为“结果”型的要求。
在回答这两类要求时所需要的信息是不同的。
这些要求又可以分为三个层次,即基本要求、总体要求和多项要求。
新版GB《卓越绩效评价准则》
新版GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》引言0.1总则为了引导组织追求卓越，提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，促进组织持续发展，依据《中华人民共和国产品质量法》、《质量发展纲要（2011－2020年）》，特制定本标准。
本标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国企业经营管理的实践，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。
本标准以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。
本标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩效和管理能力，推动组织获得长期成功。
0.2与GB/Z 19579-2011《卓越绩效评价准则实施指南》的关系本标准规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据；《卓越绩效评价准则实施指南》是组织实施本标准配套的指导性技术文件，为组织理解和应用《卓越绩效评价准则》提供指南。
0.3 基本理念本标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越：a)远见卓识的领导以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。
b)战略导向以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。
c)顾客驱动将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。
d)社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。
e)以人为本员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。
卓越绩效模式标准领导全国质量奖评奖标准
2020/11/13
卓越绩效模式标准领导全国质量奖评 奖标准
领导
1.1 (70分) 组织的领导
1.1 (50分) 社会责任
领 导 （120）
a) 高层领导的作用 • 价值观及绩效期望 • 授权与创新 • 发展方向与未来机会
b) 组织的自律 • 管理者的责任和义务 • 审计的独立性 • 相关受益者的权益
n 5个基本因素：
n 明确的战略； n 可衡量的目标； n 与目标相适应的高效组织结构； n 透明而有效的绩效沟通、评价与反馈 n 迅速而广泛的绩效成绩应用。
从某种程度上说， 目标是战略的量化 过程。有些企业在 进行绩效目标的设 计时，会设计两套 目标：必须达成目 标和期望达成目标
卓越绩效模式标准领导全国质量奖评 奖标准
n 领导者可以是任命的管理者，也可能是从一个群体 中产生的，可以通过非正式权利影响他人活动。能 否实现有效的领导取决于被领导者的追随程度。
n 管理者不一定是领导者。 n 管理使事情规范，领导要研究权变；管理是管理现
在，而领导是领导未来 。
卓越绩效模式标准领导全国质量奖评 奖标准
1.1组织的领导－相关概念和理论
n 多数企业都存在「管理过度」（overmanaged）和「领导
不足」（underled）的现象。
“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等 人，他们有办法激励一些有才干的人， 让他们把事情做得更好。而管理者呢， 总是在复杂事务的细节里打转，这些人 往往在‘进行管理’的同时‘把事情弄 得复杂’。他们往往试图去控制和抑制， 把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节
意义：
n 效率（Efficiency)是以产出投入的比 率来衡量，提高效率是只以较少的 投入得到较多的产出。
卓越绩效模式标准概述
4.7.3.2其他资源结果
➢基础设施建设 ➢主要测量指标的当前水平和发展趋势 ➢厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资
➢信息资源的主要测量指标和发展趋势 ➢计算机软硬件系统的投资 ➢软件系统的开发和应用结果 ➢计算机的数量和质量等等
卓越绩效模式标准
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会
Criteria for
Performance Excellence 2012
卓越绩效模式框架图
卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.1领导
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4.2战略 4.3顾客与市场
4.4资源 4.5过程管理
4.7经营结果
4.6测量、分析与改进
资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。 结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性
以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作 用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的 是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
4.7.3.1 人力资源结果
组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括；工作系统、员 工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将 结果按员工的类别和等级进行划分： a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包 括(但不限于)：
如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量， 岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和 晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增 长率，对员工的各类表彰、奖励数量等
卓越绩效质量奖
卓越绩效质量奖卓越绩效质量奖（MBNQA）是由美国质量协会（now known as ASQ, the American Society for Quality）所颁发的，是美国开创的国家绩效奖项之一，旨在表彰卓越的企业绩效管理，激励企业追求卓越。
MBNQA奖项是一项国家级别的综合性企业绩效评估体系，获奖企业在产品和服务质量、业务流程改进、人员管理等方面都达到了相当高的水平。
自1988年创建以来，MBNQA已成为美国企业界的最高奖项，被称为“总统奖杯”的高度殊荣。
MBNQA奖项最核心的评估体系是“评估标准框架”（Criteria Framework），该框架包括了七个方面的标准和一个全方位的商业综合指数。
这些标准和指数是基于领先企业的实践和经验所整合出来的。
首先是领导力。
MBNQA评估的企业必须表现出强有力的领导力，包括领导层的价值观念、领导团队的协作能力以及领导层对企业愿景、使命和战略目标的规划与推动。
其次是战略规划。
MBNQA评估的企业需具备面对市场变化与机遇的能力。
即定制符合企业战略目标，灵活且敏捷的业务战略，同时制定目标、计划并持续跟踪和评估经营状况。
第三是顾客和市场定位。
MBNQA评估的企业必须以客户满意度为核心，树立公司优异的品牌和美誉度。
开展调研并了解客户需求，提供高品质产品与服务，及时跟进问题与反馈，持续推动商业增长。
第四是信息和分析。
MBNQA评估的企业需要基于数据统计、分析和决策，按计划并持续优化生产过程，降低成本、提高效率、提高产品质量。
通过优化经营决策、利用技术等手段，实现迅速响应与改进的目标。
第五是流程管理。
MBNQA评估的企业需要采用先进的流程管理模式，确保生产、质量控制和客户服务等各个环节互相协调。
你还需要持续改进、优化各类流程，以便打造高效且最优质的流程。
第六是员工管理。
MBNQA评估的企业卓越的员工管理，可以通过识别和发展员工的潜能，建立良好的劳动关系，以及关注员工福利等方面的措施实现。
卓越绩效评价简介
对市场进行细分，明确组织在目标市场的定位，并制定相应的市 场拓展策略。
顾客关系管理
建立和维护良好的顾客关系，提升顾客满意度和忠诚度。
测量、分析与知识管理ຫໍສະໝຸດ 数据收集与整理01
建立有效的数据收集和分析体系，确保数据的准确性和完整性。
绩效指标监控
02
根据组织战略目标和业务特点，制定合理的绩效指标体系，并
数据收集与分析
收集企业运营数据，进行数据分析，了解企 业运营状况和绩效水平。
评价结果总结
根据分析结果，总结企业运营的优点和不足， 提出改进建议。
外部评价
选择评价机构
选择具有权威性和专业性的评价机构，如第三方认证机构或行业协会。
提交评价申请
向评价机构提交申请，并提供相关资料和数据。
现场评价
评价机构对企业进行现场评价，核实企业提供资料的真实性和完整性。
卓越绩效评价简介
• 卓越绩效评价概述 • 卓越绩效评价的核心要素 • 卓越绩效评价的实施与流程 • 卓越绩效评价的益处与挑战 • 卓越绩效评价的案例分享 • 总结与展望
01
卓越绩效评价概述
定义与特点
定义
卓越绩效评价是一种组织整体绩效的 管理方法，它关注组织的全面性能和 综合绩效，强调战略、过程、结果和 组织文化。
拓展市场份额
卓越的绩效表现有助于组织赢得更多的市场份额，扩大业务范围，实 现持续增长。
促进可持续发展
社会责任
卓越绩效评价强调组织的社会责任，要求组织在追求经济 效益的同时，关注环境保护、员工福利和社会贡献，促进 可持续发展。
战略规划
通过卓越绩效评价，组织可以更好地制定和实施战略规划， 确保组织的长期发展目标与可持续发展目标相一致。
什么是卓越绩效
什么是卓越绩效卓越绩效又是什么意思啊?卓越绩效有什么用处?来看看下面店铺为你带来的什么是卓越绩效吧，这其中也许就有你需要的。
卓越绩效卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。
定义中所指的“综合的组织绩效管理方法”就是卓越绩效模式，也称为卓越绩效评价准则卓越绩效模式卓越绩效模式(PerformanceExcellenceModel)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具。
该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。
它不是目标，而是提供一种评价方法。
“ 卓越绩效模式” 该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
它不是目标，而是提供一种评价方法。
“ 卓越绩效模式” 是 80 年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
“ 卓越绩效模式” 得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。
世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。
迄今，卓越绩效管理正日益成为一种世界性标准。
全球已有60多个国家与地区，先后开展了卓越绩效管理的推广与普及。
2004年8月30日，中国国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了GB/T 19580《卓越绩效评价准则》国家标准和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》标准化指导技术文件，并于2005年1月1日起在全国实施;国家质监总局目前正与有关部门会商，计划参照美国国家质量奖模式，在2008年在全国开展国家质量奖的评奖和表彰活动。
瞄准长远发展目标_践行卓越绩效准则——浅析质量奖自评报告的撰写与卓越绩效的实践
例 ｌ通 过 实 施绩 效 改进 系 统 ， 应 用 评 价 的 结 果进 善 了 当地 的生 态环 境 。 ： 在 行 改善 中 ， 为及 时应 对 原 油大 幅 涨 价 导 致 原 材 料 聚 丙烯 ７３ 自加压 力 ， ． 为提 升 中 国人造 板 在 国际 市场 上 的 形象 粒 子价 格 不 断攀 升这 一 情 况 ， 团大 宗 材 料 采 购 管 理 部 敢 挑重担 集 门及 时与 包 装 集 团一 起 ，利用 公司 资 金 充 裕 这 一 优势 ， 在 ２０ 年 大 亚进 入林 业 产 业 时 ，中 国人 造 板 现 状 ０１
１ 一切 围绕 评 分展 开评 价 写作
３ 把 握“ 组织 简 介 ” 自评报 告 全 文 的指导 性 对
《 越 绩 效评 价 准 则》 考评 分 为二 大 部 分 ： 是 过 卓 的 一
程 评 分 ， 是 结 果评 分 。 二
依 据 组 织 机 构 图 在 确 定 了评 价 组 织 的覆 盖 范 围 和 评 价 的 内容 后 ，组 织 简 介 ” 于 自评 报 告 中评 价 最 为 有 “ 对
评 价 的 内容
参照 国 内外 企 业组 织 追 求 卓越 绩 效 的实 践 结 果 ， 结合 公 多 个产 业 领 域 ， 从集 团到 产 业 公 司 （ 业 部） 生产 企 业 事 到 司质 量 管 理 的 实 际 情 况 ， 领 导 、 略 、 客 和 市 场 、 从 战 顾 资 有独特 的管理体系和考核体系，所 以在做 自评报告时 ， 源 、 程 管 理 、 量 、 析 与 改进 及 经 营 结 果 等 ７个 方 首 先要 确 定 的是 评 价 的覆 盖 范 围和评 价 的内容 。 过 测 分 在具 体 面 ， 全面 评 价 企业 的经 营 管 理 模式 和 企 业 绩 效 管 理 的 的评价中， 来 评价的主体是集 团公司， 在需要的时候， 延伸 水 平 。下 面笔 者 以丹 阳市 大亚 集 团 为例 进 行 说 明 。 到 产业 公司 和 生产 企业 展 开 评价 说 明 。
世界500强企业质量战略规划与执行--五步卓越法
TQM 战略水平 · 现场水平的管理 用户满意（CS）确保公司利益
➢以品质为中心，卓越绩效模式
ISO 9001 现场水平的管理
➢股东、用户、供应商、员工、环境、 满足用户要求
社会均受益
CD - Customer Delight
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二、质量战略趋势及标杆研究
1.4、卓越阶段（经营质量MBQ）
在确保当然质量、一维质量后，卓越阶段的企业更重视魅力质量，充分挖掘用户的潜 在需求并进行创新，提供划时代的超越客户显性需求的产品，使用户惊喜。 (例如：iphone的触摸操作颠覆了原有的手机操作模式，迅速利润最高的手机生产商)
3σ（66800ppm） 首次故障率﹤1% 早期故障率﹤12% 换件维修率﹤12% 保内故障率﹤15% ◆客户满意度>78分
检查质量体系
◆体系水平>650分 ◆产品质量水平： 厂内产品不良率﹤
4σ（6210ppm） 首次故障率﹤3‰ 早期故障率﹤8% 换件维修率﹤10% 保内故障率﹤12% ◆客户满意度>80分
技术标 准体系
作业标 准体系
• QFD（缺） • 图纸、工艺 • FMEA（缺） • FTA（缺）
• ISO 9001体系（另：TS16949等） • 工序流程图、QC工程图 • 作业标准、作业指导书 • 检验规程、检验基准书 • 其他作业标准：a)设备操作基准
书；b)部件表；c) 设备点检基准书； d) 设备点检等
注：技术标准是由规格及标准所构成，规格规定由材料、产品等的构成，机能、尺寸、外观等和品质相关的一次性要素。作业标准 主要是规定业务的做法，决定其业务的责任、权限范围
第 17 页
四、质量规划
狩野用户满意度模型
卓越阶段：用户惊喜
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3、营销中心战略规划
实施和推进市场及品牌管理相关标准化体系建设 客户科学信息化管理，渠道垂直化管控，服务水平提升 构建多元化渠道，优化升级终端网点，加大终端推广投入 优化细分产品线；构建高效职能团队；建立和完善培训体系；
营销中心规划实施表
序 集团战 集团战 号 略举措 略目标
• 门槛低，竞争激烈，厨卫行业的企业得以较早面向市场，以市场为 导向进行结构调整、配置资源和组织生产。
• 我国广大的消费人群吸引了外资企业在改革开放后大量进入国内厨 卫行业，竞争更加激烈
• 外资进入方式基本上是本土化策略，独资或合资(以独资为主)在国 内设厂，使用国内原料，产品在国内销售，整个生产销售环节大部 分已本地化。
二、营销中心战略
1·竞争环境 2·竞争战略 3·战略规划 4·2014年行动计划
1、竞争环境分析：
潜在进入者威胁
供应者讨价还价能力
行业中现有 企业间的竞争
顾客的讨价还价能力
替代品或服务的威胁
潜在进入者 替代品
• 具有克服进入障碍能力的企业 例如海尔凭借雄厚的资本实力，以及过去在其他行业因成功经营而 建立起来的市场声誉，令其能克服产业进入障碍而成功打进XX行业，
• 供应商的集中程度 我国卫浴生产企业的区域化集中程度较高，仅广东、福建、四川 、山东、浙江五个省份的企业数量就占全国的63%以上，生产能力 约占全国总生产能力的91%，产值约占全国总产量的92%以上。
• 议价能力 目前市场产品严重同质化，呈现供过于求现状，削弱供应商的议
价能力。
现有竞争者 品牌分类 高档品牌
• 供应物的替代情况 铜材质水嘴的替代品有不锈钢，陶瓷材质浴缸的替代品有钢化玻璃 、压克力，实木浴室柜的替代品有亚克力、纤维板、人造石等。
供应商
• 供应能力 经过2005—2010年的高速发展，国内和国际销售的双增长让卫浴 企业都尝到了甜头，不断涌现新企业，老企业也投入大量资金扩大
产能以满足市场的需要。
。
• 议价能力 消费市场已从卖方转为买方市场，消费者心态更加成熟和理性，购买选择的时 候更注重产品质量及品牌带来的心理满足，同时经销商在选择厂商时会更多地考 虑品牌的市场影响力、销售政策及利润回报率，这些增加了顾客的议价能力。
稳定性 市场化 国际化 本地化 政策性 消费方式
• 国内巨大的市场足以满足厨卫行业的生存发展，厨卫行业的消费弹 性比较低
• 国家出台政策加大城镇化建设力度，加快棚户区改造进度，各大城 市纷纷取消楼市限购，支持消费者购买
• 电子商务成热捧，成为新兴的销售渠道
2、营销中心竞争战略
通过整合内外资源，优化和完善产品线，细分各类渠道产品；拓 宽渠道，构建以传统、工程、电商三驾马车及外贸为带动的多元 化渠道驱动结构；优化和巩固现有三、四级市场，推进乡镇一级 市场开拓，建立多级市场网络覆盖竞争优势；加大终端活动推广
提高终端和后台人员的素质，提升服务水
成率
平
培训计划、培 训照片
营销中心规划实施表
序 集团战 集团战 号 略举措 略目标
营销中心行动方案年 2014年 2015年 2016年 2017年
2.1制定品牌发展规划，加快推
进品牌系统化建设升级；2.2提
2
提升品 牌知名 度
提升品 牌知名 度
中档品牌
主要品牌
品牌优势
最新发展
现在很多国际品牌都
高档品牌主要占领诸 如北京、上海、广州 等一级市场
在中国设厂，从去年 开始，高档品牌为了 扩大市场份额，开始 在苏州、宁波等二三
级市场加大推广力度。
中档品牌主要在二、 三级市场占主导。
中档品牌开始生产高 端产品抢占高端市场。
顾客
• 需求量分析 《2005厨卫电器消费白皮书》指出消费者在厨卫电器方面的消费潜力骤现。一 年内有购买厨卫电器产品意向的消费者比例高达59.1% 。近年来中国厨卫家电的 销量每年以35%的速度上升，在未来五年内，销售额每年可达到近100亿元。
提高市场 占有率
场占有 率
1.3出台服务政策，完善服务体系建设
GS
《产品价格管 理办法》《危 机公关管理手
册》
《终端售后服 务标准化规
范》、《售后 服务指导手册》
1.4在全国设立分中心，扩大销售和服务半 径，对市场进行精细化耕作
GS
14个分中心 建立表
1.5构建和完善培训体系，实施培训计划， 外训计划达
• 潜在需求 —浴室家具：将洁具与家具合二为一。浴室家具的诞生，将浴室的空间概念 及实用功能拓展开来，在最小的浴室空间里取得最好的实用效果。产品不仅能满
足消费者的需求，还能令消费者生活更舒适自由，必将受到追捧。 —整体卫浴概念兴起。
• 顾客需要的特点及爱好 随着生活水平不断提高，洗浴的概念已不仅仅局限于清洗用具，而是扩展到更 深层的感受体验享受范畴，卫浴设备日趋精致和完美。时下，随着观念改变，更 多人开始关注私密空间舒适氛围的营造。各种高档的进口浴缸充斥市场，如科勒 、TOTO等，因其人性化、简洁时尚的设计，成为努力工作之余犒劳自己最好奖赏
营销中心行动方案
绩效目标
绩效指标
对应产出
2013 年
2014 年
2015年
2016年 2017年
1.1优化和细分产品线，明确产品定位，构 建全面质量管理体系，提高产品质量和服 务，提高产品的整体竞争力
项目推行计 划达成率
《产品参数库》
1.2改善定价及价格调整机制，完善快速的 市场反应机制
GS
提升市
1
生产高品质且广受消费者认同的XX用品。
• 存在与行业内企业明显协同作用的企业 处于XX行业的企业均具有进入优势，由于它们所处行业的特殊性， 在研究开发能力或研究开发结果的共享等方面都能明显利用协同效应
而进入XX行业。
• 有可能并有压力进行纵向一体化的企业 XX与房地产是息息相关的，目前房地产开发商流行整体装修，为了 降低成本或扩大市场，会将进入XX行业作为一体化发展的目标。
升 2加.3产 大加品 品强形 牌品象 整牌与 合/品 传市牌 播场定 力推位度广匹，及配2投.4入提，国名内度品牌知 升品牌核心价值延伸，注重口
碑营销；
第三方品牌知 名度调查表、 品牌宣传计划 及预算表，终 端推广活动计 划
3
关注客户 价值主张 提升顾客 满意度
差异化 优势价 值主张