管理沟通-第六章面谈
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第六章 书面沟通《管理沟通》PPT课件
备忘录样例（表头）
备忘录
发给：人力资源部 发自：财务部 抄送：总经理办公室 日期：2001年9月18 日 标题：购置新计算机 内容：上周董事会决定------------------------------
（不用结束语）
例 备忘录
致：人力资源部
自：总裁
主题：饮水机
时间：25／5／××
现在公司内有诸多抱怨，抱怨上班时间内喝
（1）符合信函的目的和读者的需求。 （2）给人以周到、礼貌、简洁明了的感觉。 （3）检查信函的完整性。
2.中间段 3.结尾段
二、商务信函的格式
如同一般信函，商业信文一般由开头、称 谓、正文、署名、日期等5个部分组成。
4、商务信函样例
1、发给： 上海光华保险公司 副总经理 王耀华先生
A4纸
公司标准信笺
第一节 书面沟通概述
一、书面沟通的作用
书面沟通的作用主要体现在：一是沟通信息容易记 录，并能得到永久的保存；二是由于其保存性强，且不易 受“污染”，能保证在信息的扩散过程中，使不在沟通现 场的受众（读者）能够得到真实的信息；三是对读者来说， 笔头沟通的信息传递方式速度快（因为阅读比倾听更 快）——当然对整个沟通系统来说效率不一定高（因为这 还涉及信息发送者的沟通效率问题）；四是笔头沟通可以 特别关注细节，而且就读者来说，也可以更多地获取细节 方面的信息；五是比口头表达采用更为精确的用词。也正 因为笔头沟通有这些优点，它将在以后的沟通中仍处于重 要的地位。
五、商务信函
出色的商务信函应该具备6个基本特点： 1.清晰。读者可以毫不费力地领会撰写者的意图。 2.完整。解答读者所有的问题，提供采取行动所需要的相关信 息。 3. 准确。信息准确无误，标点符号、语言运用、表述风格及语 气
(第6章 面谈技能)《管理沟通》(2014)
实事求是，客观评 估
关注员工的工作绩 效
深入讨论达成共识
确认绩效评估结果 面谈结束
把握面谈的局面： 避免冷场、不欢而散
绩效反馈面谈类型
类型 用途 做法 将评价告诉员工，并劝说员工遵 循推荐的方式，以提高绩效 告知—说服 用于对员工的绩 型面谈 效评价
告知—倾听 用于对员工的绩 型面谈 效评价
（4）向对方列举采用你的建议 解决问题的好处。
要努力使对方感到真实可 信、切实可行。
（5）以引人注目的事实开始话 题。
（6）提及对方对某个问题提出 过的看法。 （7）不谈问题本身而谈其背 景、原因。
在出现紧急情况和对方相当冷 漠时很有效，有利于引起对方 兴趣或注意力。
有助于拉近双方的距离，消 除或淡化对方的对立情绪。
描述性信息
客观信息
面谈信息
验证性信息 行为性信息
观念性信息
主观信息
面谈是已知的收集主观 信息的唯一方法
情感性信息 价值观信息
1.4 面谈的类型
类型 信息收集面谈 面谈目的 为组织制定和完善各项方针政策寻找依据 （研究报告、研究文件）
招聘面试
绩效反馈/评估 面谈 传递信息的面谈 解决问题的面谈
挑选新员工
合理安排面谈结构
安排面谈结构要考虑三件事：
面谈指南
问题提问 过渡
这是一份关于你想涉及的话题 和子话题的提纲
（此时需要注意问题的顺序）
常见提问顺序模式
漏斗型：从一般到特殊
有关在大楼内吸烟的规章，你认 为怎么样？这些规章公平吗？ 这些规章是否限制了员 工中的抽烟，实施 状况如何？
倒漏斗型：从特殊到一般
常见面试问题
（1）个人背景：家庭情况、学习经历、工作经历等 （2）个人成就：学业成绩、工作成绩、奖励情况、专长等 （3）知识技能：理论知识、实践经验、知识面或有关常识等 （4）兴趣爱好：职业兴趣、知识兴趣、生活情趣等
管理沟通：面谈技巧
第八章面谈8.1 感受面谈的魅力和特性8.2 如何有效地开展面谈8.3 掌握面谈的实用技巧8.4 典型的工作面谈类型及其应用在管理沟通中，面谈同样是管理者最常使用的交流方式和管理方法，但管理沟通中的面谈又与生活中的人际交谈有着明显的区别。
无论是招聘面试、绩效评估，还是劝谏训导、肯定批评等各类管理活动。
面谈独具的特征：强调管理的实质性和行为的有效性具有双向实时互动性重视策略技巧性具有明确的目标及主题是有系统的行动计划和实施方案沟通案例分析优点：（1）面谈的方式灵活多样，可以同时使用语言沟通和非语言沟通。
（2）面谈的时间、地点选择具有多样性，既可以采取正式沟通的形式，也可以采取非正式沟通的形式。
（3）面谈的实时交互有利于面谈双方思想观点的充分表达。
缺点：（1）面谈多数为口头交谈，缺乏文字记录。
（2）面谈效果在一定程度上受人际关系影响。
面谈的优点和不足之处解决问题1 34传递信息作出决策5探求新信息2寻求观念和行为改变8.2.1确定面谈的目的和主题如何检验自己的面谈目的：（1）为什么要进行面谈；（2）希望通过面谈实现什么；（3）需要通过面谈得到什么样的信息和结果；（4）是否需要通过面谈寻求信念和行为的转变；（5）如何处理和协调与对方之间的关系确定提问的结构1确定提问的方式23预判反馈问题并准备回答4提问模式8.2.2 设计恰当的提问模式8.2 如何开展有效的面谈确定提问顺序模式8.2.3 选择面谈的时机及地点8.2如何开展有效的面谈面谈进行的时间及地点会对面谈效果产生较大影响，是我们在面谈中应该考虑的一种环境策略。
要根据双方的工作、面谈的内容、时间的约束、私密与否等因素确定面谈的时间及地点，所谓面谈的环境策略，关键在于在所有可能的选择中，我们要努力选取有助于实现面谈目的的时间及场所进行面谈。
开始面谈结束面谈面谈主体8.2.4 掌控面谈的实施和组织避免在次要问题上浪费时间仔细倾听，不要单向灌输注意控制情绪以实现面谈目的为原则清晰表述面谈目的沟通面谈注意事项：要想达成有效的面谈，应该掌握以的面谈技巧：（1）掌握对方情况、分析心理状态（2）明确传达面谈目的、避免造成误解（3）营造恰当氛围，使用得体语言（4）懂得察言观色、适时恰当提问（5）重视积极倾听、注意及时反馈（6）留意文化差异，考虑逻辑措辞掌握对方情况、分析心理状态围绕面谈目的，了解掌握基本情况，如：面谈对象的职位；与自己的工作关系；面谈对象的工作职责；面谈对象的工作态度、工作效率、绩效业绩等；还有面谈对象在组织内的人际关系状况等。
管理沟通面谈技能
行为性信息
观念性信息 情感性信息 价值观信息
1.4 面谈的类型
2 面谈计划
这次面谈成功吗？
案例：见教材P135
面谈计划步骤
确立面谈 目的
(第一步)
实施面谈
设计好的问题， 以鼓励信息共享
(第二步)
预期对方问题 并准备回答
(第五步)
安排面谈 信息结构
(第三步)
安排好环境 以增进关系
(第四步)
建立清晰的面谈目的是第一步
➢收集与分析信息
➢拟定绩效反馈面 谈提纲
➢选择面谈的时 间、地点并通知对 方
绩效反馈 面谈常见程序
➢开场白：寒暄。说明 面谈目的和基本程序。 ➢面谈对象自我评估 ➢对面谈对象进行评估 ➢交换意见 ➢深入讨论达成共识 ➢确认绩效评估结果 ➢面谈结束
绩效反馈 面谈原则
➢认真倾听
➢先肯定成绩，再指 出缺点
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.1 1.1920 .11.19 Thurs day, November 19, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。 18:12: 5618:1 2:561 8:1211 /19/2 020 6:12:56 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.19 18:12: 5618: 12Nov -2019-Nov-2 0 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。18:1 2:5618 :12:56 18:12 Thurs day, November 19, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 1.1920 .11.19 18:12: 5618: 12:56 November 19, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。20 20年1 1月19 日下午 6时12 分20.1 1.1920 .11.19 扩展市场，开发未来，实现现在。20 20年1 1月19 日星期 四下午 6时12 分56秒 18:12: 5620.1 1.19 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。 2020年 11月 下午6时 12分2 0.11.1 918:1 2November 19, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11 月19日 星期四 6时12 分56秒 18:12: 5619 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午 6时12 分56秒 下午6 时12分 18:12: 5620.1 1.19 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.1 1.1920 .11.19 18:12 18:12: 5618: 12:56 Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。 2020年 11月1 9日星 期四6 时12分5 6秒Th ursday, 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.19 2020 年11月 19日星 期四6 时12分 56秒2 0.11.1 9
管理沟通之chapter 6
1. Make action plans: What are your sub-objectives? Do they move you forward to achieving your
overall objectives? What attitude should you adopt in the meeting?
主席自我评估问题单
准备 1．目的 我知道这次会议要实现的目的。
2．会议议程： 我至少在会前两天发出会议议程。
3．与会者： 我选定或影响对与会者的选择。
4．会议地点和布置： 我检查会议室及其布置情况。
主持会议 1．总结： 讨论中我概括总结相关要点。
2．打断 我不打断会议进程。 3．提问： 我提清楚的问题。 我问公开的问题。
会议议程
“议程”一词来源于拉丁文，意为 “必须做的事”，一般也就把会议 议程定义为“在会议上要考虑的事 务”
□ 会议时间(开始时间、结束时间) 和地点 □ 会议目的 □ 会议议题的顺序
会议议程实例
M计算机公司一号项目检查会议
日期：2001年12月4日，星期五 时间：下午2：30——3：45
地点：B大厦第二会议室 会议目的：研究一号项目进展情况 议程 1．公司第四季度销售情况； 2．上次会议记录； 3．上次会议记录中提出的问题；4．××关于CPU进展报告； 5．××关于Case设计进展报告；6．××关于软件进展报告； 7．下次会议日期、时间、地点。 附件 1．软件进展报告，第7号；2．Case设计进展报告，第2号； 3．关于软件问题的短文。
如果你是会议主席，面临与会代表这种相争不下的 局面，你准备如何解决?如果最终需要你就这次分析会 议作总结，你又如何对“市场营销的重点”问题作总结?
overall objectives? What attitude should you adopt in the meeting?
主席自我评估问题单
准备 1．目的 我知道这次会议要实现的目的。
2．会议议程： 我至少在会前两天发出会议议程。
3．与会者： 我选定或影响对与会者的选择。
4．会议地点和布置： 我检查会议室及其布置情况。
主持会议 1．总结： 讨论中我概括总结相关要点。
2．打断 我不打断会议进程。 3．提问： 我提清楚的问题。 我问公开的问题。
会议议程
“议程”一词来源于拉丁文，意为 “必须做的事”，一般也就把会议 议程定义为“在会议上要考虑的事 务”
□ 会议时间(开始时间、结束时间) 和地点 □ 会议目的 □ 会议议题的顺序
会议议程实例
M计算机公司一号项目检查会议
日期：2001年12月4日，星期五 时间：下午2：30——3：45
地点：B大厦第二会议室 会议目的：研究一号项目进展情况 议程 1．公司第四季度销售情况； 2．上次会议记录； 3．上次会议记录中提出的问题；4．××关于CPU进展报告； 5．××关于Case设计进展报告；6．××关于软件进展报告； 7．下次会议日期、时间、地点。 附件 1．软件进展报告，第7号；2．Case设计进展报告，第2号； 3．关于软件问题的短文。
如果你是会议主席，面临与会代表这种相争不下的 局面，你准备如何解决?如果最终需要你就这次分析会 议作总结，你又如何对“市场营销的重点”问题作总结?
第六章 管理沟通与障碍
• 后来大韩航空邀请格瑞博进行管理。博瑞格只要求工作语言为英语，因为英语不是韩国 人的母语，想要绕弯子有点难，从而保证了沟通的顺畅。1999年以后大韩航空成为了良 好声誉的空中联盟一员。
突破沟通障碍的对策
针对认知偏 差的对策
避免位差相 应的措施
减少语言模 糊的方法
解决偏见障 碍的方法
客服沟通渠 道障碍的措 施
练习
1.我要通过什么通道，向谁传递什么信息，从而达到什么目的。以上这句表示沟通需要做到： A、目的明确 B、表达清晰 C、选择正确 D、言行正当
2.发送者口齿不清，语无伦次会造成以下哪种障碍 A、目的不明 B、表达模糊 C、直觉偏差 D、心理障碍
练习
3.王明总是在不恰当的时机找领导沟通，造成信息沟通的不通畅，领导误解大。请问这属于哪种沟通障碍 A、发送者障碍--选择失误 B、接受者障碍--过度加工 C、沟通通道障碍--选择沟通渠道不当 D、发送者障碍--言行不当
• 高情景文化在东方文化中表现得较为明显，从通俗意义上可理解为重感情的人际关 系；而低情景文化是与高 情景文化相对比而存在的，在现代企业及社会管理中走向了另一 个极端：强调了制度和理性的人际关系。
• 两种沟通与传递信息的方式都存在着一定缺陷：高情景文化往往过多地注重了人情， 以人治代替法制，在操 作上往往缺乏效率；而低情景文化则过多地强调了理性，在执行中 又陷于机械与刻板。
练习
7.小于每次下班后总是会忘记关掉办公电脑，办公电脑上存放了很多公司机密文件，组长小张 就这件事情多次和小于沟通， 每次小于都答应的很好，但心里不以为然。此次沟通效果甚微的原因是属于哪种障碍 A、选择沟通渠道不当 B、选择失误 C、外部干扰 D、直觉偏差
8.销售部和总裁办的远程会议过程中总是出现网络卡顿，最终因为网络不通临时取消了会议。请问本次事情所造成的沟通失 败属于哪种沟通障碍？ A、几种渠道相互冲突 B、沟通渠道过长 C、外部干扰 D、选择沟通渠道不当
突破沟通障碍的对策
针对认知偏 差的对策
避免位差相 应的措施
减少语言模 糊的方法
解决偏见障 碍的方法
客服沟通渠 道障碍的措 施
练习
1.我要通过什么通道，向谁传递什么信息，从而达到什么目的。以上这句表示沟通需要做到： A、目的明确 B、表达清晰 C、选择正确 D、言行正当
2.发送者口齿不清，语无伦次会造成以下哪种障碍 A、目的不明 B、表达模糊 C、直觉偏差 D、心理障碍
练习
3.王明总是在不恰当的时机找领导沟通，造成信息沟通的不通畅，领导误解大。请问这属于哪种沟通障碍 A、发送者障碍--选择失误 B、接受者障碍--过度加工 C、沟通通道障碍--选择沟通渠道不当 D、发送者障碍--言行不当
• 高情景文化在东方文化中表现得较为明显，从通俗意义上可理解为重感情的人际关 系；而低情景文化是与高 情景文化相对比而存在的，在现代企业及社会管理中走向了另一 个极端：强调了制度和理性的人际关系。
• 两种沟通与传递信息的方式都存在着一定缺陷：高情景文化往往过多地注重了人情， 以人治代替法制，在操 作上往往缺乏效率；而低情景文化则过多地强调了理性，在执行中 又陷于机械与刻板。
练习
7.小于每次下班后总是会忘记关掉办公电脑，办公电脑上存放了很多公司机密文件，组长小张 就这件事情多次和小于沟通， 每次小于都答应的很好，但心里不以为然。此次沟通效果甚微的原因是属于哪种障碍 A、选择沟通渠道不当 B、选择失误 C、外部干扰 D、直觉偏差
8.销售部和总裁办的远程会议过程中总是出现网络卡顿，最终因为网络不通临时取消了会议。请问本次事情所造成的沟通失 败属于哪种沟通障碍？ A、几种渠道相互冲突 B、沟通渠道过长 C、外部干扰 D、选择沟通渠道不当
第6章 管理沟通《商务沟通》PPT课件
2024/1/17
6.5.3下级请示汇报、建议的态度
（1）控制型的领导
性格特征 ◇强硬的态度，充满竞争心态； ◇要求下属服从； ◇办事果断、干脆，对琐事不感兴趣。
沟通技巧 ◇汇报直截了当，简明扼要；办事不拖泥带水，讨价还价 ◇尊重他们的权威，认真对待他们的命令。 ◇多用称赞。称赞他们的成就，而不是他们的个性
（2）互动型的领导
• 性格特征 ◇善于交际，喜欢与他人互动交流； ◇喜欢享受他人对他们的赞美； ◇凡事喜欢参与。
沟通技巧 ◇公开赞美，而且赞美的话语一定要出自真心诚意， ◇留意自己的肢体语言，因为他们对一举一动都会十分敏感。 ◇喜欢面对面交流，开诚布公，不要在私下里发泄不满情绪。
（3）实事求是型的领导
• （2）主动沟通求补救
• 如果你是对的，要试着温和地、技巧地让对方同意你；
• 如果你错了，就要迅速而热诚地承认。这要比为自己争辩有效和有趣的多。
•
——戴尔 ·卡内基
• （3）不以恩怨误工作 （4）上级有难帮一把
• （5）时时处处表尊重
6.5.7 向上沟通建议
• （1）出选择题而不是问答题。 • 是要一个鸡蛋——要不要鸡蛋 • （2）抓机会——沟通时间和地点。 • 跟领导沟通不一定是他的办公室或会议室，可以随时沟通。
• ……
……
6.2.3 人际冲突的形成原因及管理 1）人际冲突形成原因
你的同事奖金比你高 研发部与市场部争夺预算经费
• 利益冲突 • 层级差异
你的同事升职了 领导考虑的是整个公司——经理考虑的是自己的部门
• 缺乏合作精神
前台的事跟我餐饮部有什么关系？
• 工作的方式方法不同 • 负面情绪
有人有机会Vs有人边干边摸索 领导希望完美VS下属觉得完成就好
6.5.3下级请示汇报、建议的态度
（1）控制型的领导
性格特征 ◇强硬的态度，充满竞争心态； ◇要求下属服从； ◇办事果断、干脆，对琐事不感兴趣。
沟通技巧 ◇汇报直截了当，简明扼要；办事不拖泥带水，讨价还价 ◇尊重他们的权威，认真对待他们的命令。 ◇多用称赞。称赞他们的成就，而不是他们的个性
（2）互动型的领导
• 性格特征 ◇善于交际，喜欢与他人互动交流； ◇喜欢享受他人对他们的赞美； ◇凡事喜欢参与。
沟通技巧 ◇公开赞美，而且赞美的话语一定要出自真心诚意， ◇留意自己的肢体语言，因为他们对一举一动都会十分敏感。 ◇喜欢面对面交流，开诚布公，不要在私下里发泄不满情绪。
（3）实事求是型的领导
• （2）主动沟通求补救
• 如果你是对的，要试着温和地、技巧地让对方同意你；
• 如果你错了，就要迅速而热诚地承认。这要比为自己争辩有效和有趣的多。
•
——戴尔 ·卡内基
• （3）不以恩怨误工作 （4）上级有难帮一把
• （5）时时处处表尊重
6.5.7 向上沟通建议
• （1）出选择题而不是问答题。 • 是要一个鸡蛋——要不要鸡蛋 • （2）抓机会——沟通时间和地点。 • 跟领导沟通不一定是他的办公室或会议室，可以随时沟通。
• ……
……
6.2.3 人际冲突的形成原因及管理 1）人际冲突形成原因
你的同事奖金比你高 研发部与市场部争夺预算经费
• 利益冲突 • 层级差异
你的同事升职了 领导考虑的是整个公司——经理考虑的是自己的部门
• 缺乏合作精神
前台的事跟我餐饮部有什么关系？
• 工作的方式方法不同 • 负面情绪
有人有机会Vs有人边干边摸索 领导希望完美VS下属觉得完成就好
管理沟通之面谈.pptx
☆ 提示性提问：如“请谈谈你自己。” ☆ 重复性提问：如“根据你的说法，你是同意的吧？” ☆ 探究式提问：如“你认为这些原因中哪个最重要？”
☆ 假设式提问：如“假设你迟到了，你将怎么做？”
2.4 结束面谈
当结束面谈时，应该对面谈的内容作简 要归纳。
结束面谈的方式应该尽量让面谈对象感 到欣慰。
最后应该感谢面谈对象的合作，同时为 面谈对象提供了解相关信息的机会。
2.面谈的准备
成功的面谈取决于沟通双方的认真计划和准备,那些 没有经过充分准备、目的不明的面谈，往往不能达到 预期的目的。
尽管由于面谈内容多样性使得无法作周详的准备， 但沟通双方仍然可以从目的、听众、实践、地点、大 致内容和方式上作准备，也就是针对面谈的总体框架 作准备。
2.1 面谈的目的
你究竟希望实现什么?
应该指出，在面谈时一定要让双方明确面谈的目的， 除非由于某些特殊目的而有意不向受试者透露这些信 息。
2.3 交流信息
1）提问控制。所谓提问控制就是针对面谈目的恰 到好处地提问，也就是把握提问的数量和质量。
根据面谈的提问控制程度，将面谈划分为:
☆ 非结构化的面谈 ☆ 一般结构化的面谈 ☆ 高度结构化的面谈 ☆ 高度结构化----标准化的面谈
客观信息
描述性信息
要求对方提供看到 过或经历过的某些 事的信息
验证性信息
要求面谈对象为其 所掌握的信息做出 说明
行为性信息
由面谈对象解释其 从前、现在和将来 的行为
主观信息
主观性信息
揭示态度、性格、 抱负和动机等较主 观的信息
情感性信息
揭示出个体状况， 如身体或情感状况
价值观信息
传达了回答者非常 珍视的长期形成的 信息系统
☆ 假设式提问：如“假设你迟到了，你将怎么做？”
2.4 结束面谈
当结束面谈时，应该对面谈的内容作简 要归纳。
结束面谈的方式应该尽量让面谈对象感 到欣慰。
最后应该感谢面谈对象的合作，同时为 面谈对象提供了解相关信息的机会。
2.面谈的准备
成功的面谈取决于沟通双方的认真计划和准备,那些 没有经过充分准备、目的不明的面谈，往往不能达到 预期的目的。
尽管由于面谈内容多样性使得无法作周详的准备， 但沟通双方仍然可以从目的、听众、实践、地点、大 致内容和方式上作准备，也就是针对面谈的总体框架 作准备。
2.1 面谈的目的
你究竟希望实现什么?
应该指出，在面谈时一定要让双方明确面谈的目的， 除非由于某些特殊目的而有意不向受试者透露这些信 息。
2.3 交流信息
1）提问控制。所谓提问控制就是针对面谈目的恰 到好处地提问，也就是把握提问的数量和质量。
根据面谈的提问控制程度，将面谈划分为:
☆ 非结构化的面谈 ☆ 一般结构化的面谈 ☆ 高度结构化的面谈 ☆ 高度结构化----标准化的面谈
客观信息
描述性信息
要求对方提供看到 过或经历过的某些 事的信息
验证性信息
要求面谈对象为其 所掌握的信息做出 说明
行为性信息
由面谈对象解释其 从前、现在和将来 的行为
主观信息
主观性信息
揭示态度、性格、 抱负和动机等较主 观的信息
情感性信息
揭示出个体状况， 如身体或情感状况
价值观信息
传达了回答者非常 珍视的长期形成的 信息系统
管理沟通学第六次演讲与面谈技能.pptx
11
演讲结尾实例
例1：提问 “所以，女士门，先生们，我要提请诸位思考— 如果有人告诉您，您正在 受到这种疾病的困绕，您有何感想?”
例2：提示 “今天，在我们的节目里，我要使您认识到，我们需要有更强更专业化的经销 活动。而实际上，通过向您展示一个等待我们未开发的巨大市场，我想我已 实现了目标．”
例3：行动 “我的建议已告诉诸位。时间已刻不容缓。如果我们想避免灾难，那就必须 立即行动。要想保证公司未来的繁荣，希望各位不要再迟疑，行动起来！”
停顿、发音 ﹡身体语言表达技巧 — 身体姿态和手势、表情、眼神
13
三、演讲技巧（4）
4、视听辅助手段
﹡列出演讲内容的议程图表 ﹡列出证据支持图表 ﹡使用标题信息 ﹡做好图片之间的联结
14
第九章 面谈技能
面试应试技巧 面试细节 面试准备 面试过程
15
一、面试应试技巧（1）
Tim R.Moore
(Chief of Prostaff Company )
7
二、演讲构思
﹡确定论题 ﹡处理材料 ﹡营造结构 ﹡锤炼语言
8
三、演讲技巧（1）
1、演讲的心理技能
﹡提升演讲资格 — 经验和成就、服装、 寻找共同点
﹡克服恐惧和焦虑 — 充分准备、自信、深呼吸
9
三、演讲技巧（2）
2、开头和结尾的技巧
﹡开头的技巧 — 提问、事实陈述、提及、主题、
应用、感染情绪、警告、幽默
— 衣服、鞋子、公司的文化
﹡文字材料
— 简历副本、记录本、作品、证明材料
﹡笔记
— 面试官姓名、面试官对你最欣赏之处、
以后需补充的信息、对方答复、回复时间
18
三、面试准备
﹡提前检查所有细节 ﹡预演
演讲结尾实例
例1：提问 “所以，女士门，先生们，我要提请诸位思考— 如果有人告诉您，您正在 受到这种疾病的困绕，您有何感想?”
例2：提示 “今天，在我们的节目里，我要使您认识到，我们需要有更强更专业化的经销 活动。而实际上，通过向您展示一个等待我们未开发的巨大市场，我想我已 实现了目标．”
例3：行动 “我的建议已告诉诸位。时间已刻不容缓。如果我们想避免灾难，那就必须 立即行动。要想保证公司未来的繁荣，希望各位不要再迟疑，行动起来！”
停顿、发音 ﹡身体语言表达技巧 — 身体姿态和手势、表情、眼神
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三、演讲技巧（4）
4、视听辅助手段
﹡列出演讲内容的议程图表 ﹡列出证据支持图表 ﹡使用标题信息 ﹡做好图片之间的联结
14
第九章 面谈技能
面试应试技巧 面试细节 面试准备 面试过程
15
一、面试应试技巧（1）
Tim R.Moore
(Chief of Prostaff Company )
7
二、演讲构思
﹡确定论题 ﹡处理材料 ﹡营造结构 ﹡锤炼语言
8
三、演讲技巧（1）
1、演讲的心理技能
﹡提升演讲资格 — 经验和成就、服装、 寻找共同点
﹡克服恐惧和焦虑 — 充分准备、自信、深呼吸
9
三、演讲技巧（2）
2、开头和结尾的技巧
﹡开头的技巧 — 提问、事实陈述、提及、主题、
应用、感染情绪、警告、幽默
— 衣服、鞋子、公司的文化
﹡文字材料
— 简历副本、记录本、作品、证明材料
﹡笔记
— 面试官姓名、面试官对你最欣赏之处、
以后需补充的信息、对方答复、回复时间
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三、面试准备
﹡提前检查所有细节 ﹡预演
《管理沟通之面谈》课件
地点安排
选择一个安静、私密的场所，以 便于双方能够自由地交流。
准备面谈问题
问题列表
事先列出要问的问题，确保面谈时不 会遗漏重要内容。
问题针对性
针对不同的面谈对象，准备不同的问 题，确保问题与面谈目的相匹配。
了解面谈对象
背景资料
了解面谈对象的背景、经历和性格特点，以便于更好地与其 沟通。
沟通风格
了解面谈对象的沟通风格，以便于调整自己的沟通方式，提 高沟通效果。
《管理沟通之面谈》 ppt课件
目录
CONTENTS
• 面谈的定义与重要性 • 面谈的准备工作 • 面谈的过程与技巧 • 面谈的后续工作 • 面谈的常见问题与解决策略 • 面谈案例分享与讨论
01
面谈的定义与重要 性
面谈的定义
01
02
03
面对面交流
面谈是一种面对面的交流 方式，通过语言、肢体语 言和表情等多种方式进行 信息传递和沟通。
倾听技巧
在对方表达时，保持专注，不打断对方，并通过点头、微 笑等方式表示理解。这可以鼓励对方更充分地表达自己的 观点。
反馈和澄清
在对方表达后，给予反馈或澄清，以确保你完全理解对方 的观点和需求。例如，“我理解你的意思是...对吗？”
如何处理不同意见？
尊重和接纳
在处理不同意见时，要尊重对方的观点，并尝试从对方的角度理解 其立场。避免立即反驳或批评，而是先接纳对方的意见。
案例二
某公司通过面谈成功挽留了一位关键员工，通过了解员工需求并提供相应的职 业发展机会，成功地打消了员工的离职念头。
失败面谈案例分析
案例一
某公司在招聘过程中，由于面试官对候选人评价过高，导致招聘进来的员工不符 合公司实际需求，给公司带来了一定的损失。
选择一个安静、私密的场所，以 便于双方能够自由地交流。
准备面谈问题
问题列表
事先列出要问的问题，确保面谈时不 会遗漏重要内容。
问题针对性
针对不同的面谈对象，准备不同的问 题，确保问题与面谈目的相匹配。
了解面谈对象
背景资料
了解面谈对象的背景、经历和性格特点，以便于更好地与其 沟通。
沟通风格
了解面谈对象的沟通风格，以便于调整自己的沟通方式，提 高沟通效果。
《管理沟通之面谈》 ppt课件
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• 面谈的定义与重要性 • 面谈的准备工作 • 面谈的过程与技巧 • 面谈的后续工作 • 面谈的常见问题与解决策略 • 面谈案例分享与讨论
01
面谈的定义与重要 性
面谈的定义
01
02
03
面对面交流
面谈是一种面对面的交流 方式，通过语言、肢体语 言和表情等多种方式进行 信息传递和沟通。
倾听技巧
在对方表达时，保持专注，不打断对方，并通过点头、微 笑等方式表示理解。这可以鼓励对方更充分地表达自己的 观点。
反馈和澄清
在对方表达后，给予反馈或澄清，以确保你完全理解对方 的观点和需求。例如，“我理解你的意思是...对吗？”
如何处理不同意见？
尊重和接纳
在处理不同意见时，要尊重对方的观点，并尝试从对方的角度理解 其立场。避免立即反驳或批评，而是先接纳对方的意见。
案例二
某公司通过面谈成功挽留了一位关键员工，通过了解员工需求并提供相应的职 业发展机会，成功地打消了员工的离职念头。
失败面谈案例分析
案例一
某公司在招聘过程中，由于面试官对候选人评价过高，导致招聘进来的员工不符 合公司实际需求，给公司带来了一定的损失。
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第三节 面谈的种类
一、招聘面试 二、绩效反馈面谈 三、获取信息的面谈 四、传递信息的面谈 五、解决问题的面谈Fra bibliotek16第四节
绩效反馈面谈
一、绩效反馈面谈的准备 （一）确定面谈者 （二）收集与分析信息 （三）拟定绩效反馈面谈提纲 （四）选择面谈的时间、地点并通知面谈对象
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第六节 面谈者和面谈对象的技巧
二、面谈对象的技巧 （一）明确目的 （二）提供见解 （三）安排时间 （四）积极反馈
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第一节 面谈概述
六、面谈的内容 （一）面谈的主题是什么？ （二）向对方介绍事情的全貌，还是只需略作 提示？ （三）是否需要通报最新情况？ （四）需要提问的问题有哪些？ （五）对方可能提及的问题有哪些？ （六）你对面谈内容的控制程度如何？
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第一节 面谈概述
七、面谈的方式 （一）你的穿着打扮、言行举止想给对方以什 么印象？ （二）你应如何注意措辞？ （三）你将营造一个什么样的面谈氛围？ （四）是以友好的方式开始，还是开门见山、 直奔主题？ （五）你应如何注意倾听和反馈？ （六）你对提问顺序的考虑如何？
面谈
第一节 面谈概述
一、面谈的含义 面谈就是“有计划的交谈”。 面谈是发生在搜集信息者（面谈者）与提供信 息者（面谈对象）之间的直接沟通行为，它是 人们（通常两个人，有时更多人）为了某些特 定目的而相互搜集、交流信息的一种情况。
2
第一节 面谈概述
二、面谈与自发性交谈的差异
3
第一节 面谈概述
8
第二节 面谈过程
一、面谈准备 成功的面谈取决于沟通双方的认真计划和准备， 那些没有经过充分准备、目的不明的面谈，往 往不能达到预期的目的 。 尽管由于面谈内容多样性使得无法做周详的准 备，但沟通双方仍然可以从目的、听众、时间、 地点、大致内容和方式上作准备，也就是针对 面谈的总体框架作准备。
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第二节 面谈过程
（四）结束面谈 在结束面谈时，应该对面谈的内容作简要归纳， 这有助于确认面谈双方对问题的理解与认识， 提高所获信息的准确度，从而有效避免误解。 结束面谈的方式应该尽量让面谈对象感到欣慰。 同时，也应当为面谈对象提供向面谈者发问的 机会，对其提出的问题应给予尽量全面、诚恳 的答复。 最后应该感谢面谈对象的合作，同时为面谈对 象提供了解相关信息的机会。
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第一节 面谈概述
五、面谈的地点和时间 你需要根据你的面谈目的和听众，选择适合有 效沟通的时间和地点。 （一）面谈在一天的什么时间进行？ （二）面谈前是否给予自己和对方足够的准备时 间？ （三）面谈前后可能发生的事情是什么？ （四）面谈是在办公室还是在健身房进行？ （五）面谈的场所是否会受干扰？
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第四节
绩效反馈面谈
二、绩效反馈面谈的程序 （一）面谈开场白 （二）面谈对象自我评估 （三）对面谈对象进行评估 （四）交换意见 （五）深入讨论达成共识 （六）确认绩效评估结果 （七）面谈结束
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第四节
绩效反馈面谈
三、绩效反馈面谈的原则 （一）认真倾听，真诚友好 （二）先肯定成绩，再指出缺点 （三）实事求是，客观评估 （四）关注员工的工作绩效 （五）把握面谈的局面 失败的绩效面谈 成功的绩效面谈
第二节 面谈过程
（二）阐明目的 在面谈时一定要让双方明确面谈的目的，切不 可自认为面谈目的显而易见而将其忽视，除非 由于某些特殊的面谈目的而有意不向受试者透 露这些信息，否则，面谈目的没有明示或单凭 面谈者的主观臆断，常常会造成面谈对象因对 面谈目的不明确而感到困惑，从而使面谈的效 果不尽如人意。
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第二节 面谈过程
二、面谈的过程 面谈过程包括四个阶段：营造氛围、阐明目的、 交流信息和结束面谈。
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（一）营造氛围 1.简要概述面谈对象和面谈者自身所面临的问题 2.阐述你（面谈者）是如何发现问题的 3.就某个问题征求意见或寻求帮助 4.向面谈对象列举出采用你的建议解决问题的好处 5.以引人注目的事实打开话题 6.提及面谈对象对某个问题提出过的看法 7.不谈问题本身而谈其背景、原因 8.说出派你与面谈对象见面的人的名字 9.说出你代表的组织、公司或团体 10.请求占用面谈对象的10分钟或半小时时间 11.以提问为先导
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第二节 面谈过程
（三）交流信息 1.提问控制
• (1)非结构化的面谈 ； • (2)一般结构化的面谈 ； • (3)高度结构化的面谈 ； • (4)高度结构化一标准化的面谈。
2.提问方式
• (1)封闭式提问 (2)是／非性提问； (3)引导式提问； • (4)开放式提问； (5)提示性提问 ；(6)重复性提 问 ； • (7)探究式提问 ；（8）假设式提问
三、面谈的目标 （一）描述性信息 （二）验证性信息 （三）行为性信息 （四）主观性信息 （五）情感性信息 （六）价值观信息
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第一节 面谈概述
四、面谈的目的 （一）你究竟希望实现什么？ （二）你需要寻求还是传递信息？ （三）是什么样的信息？ （四）该面谈寻求观念或行为改变吗？ （五）需要解决的问题的性质是什么？ （六）如果无法说服对方，有无让你满意的退 路？
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第五节
招聘面试
招聘面试的基本程序主要包括五个步骤：工作分 析、确定目的、编制面试问题、确定评价标准、 组成面试小组并实施面试。 一、工作分析 二、确定目的 三、编制面试问题 四、确定评价标准 五、组成面试小组并实施面试
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第六节 面谈者和面谈对象的技巧
一、面谈者的技巧 （一）了解听众 （二）阐明目的 （三）营造氛围 （四）恰当提问 （五）适时记录
第三节 面谈的种类
一、招聘面试 二、绩效反馈面谈 三、获取信息的面谈 四、传递信息的面谈 五、解决问题的面谈Fra bibliotek16第四节
绩效反馈面谈
一、绩效反馈面谈的准备 （一）确定面谈者 （二）收集与分析信息 （三）拟定绩效反馈面谈提纲 （四）选择面谈的时间、地点并通知面谈对象
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第六节 面谈者和面谈对象的技巧
二、面谈对象的技巧 （一）明确目的 （二）提供见解 （三）安排时间 （四）积极反馈
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第一节 面谈概述
六、面谈的内容 （一）面谈的主题是什么？ （二）向对方介绍事情的全貌，还是只需略作 提示？ （三）是否需要通报最新情况？ （四）需要提问的问题有哪些？ （五）对方可能提及的问题有哪些？ （六）你对面谈内容的控制程度如何？
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第一节 面谈概述
七、面谈的方式 （一）你的穿着打扮、言行举止想给对方以什 么印象？ （二）你应如何注意措辞？ （三）你将营造一个什么样的面谈氛围？ （四）是以友好的方式开始，还是开门见山、 直奔主题？ （五）你应如何注意倾听和反馈？ （六）你对提问顺序的考虑如何？
面谈
第一节 面谈概述
一、面谈的含义 面谈就是“有计划的交谈”。 面谈是发生在搜集信息者（面谈者）与提供信 息者（面谈对象）之间的直接沟通行为，它是 人们（通常两个人，有时更多人）为了某些特 定目的而相互搜集、交流信息的一种情况。
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第一节 面谈概述
二、面谈与自发性交谈的差异
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第一节 面谈概述
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第二节 面谈过程
一、面谈准备 成功的面谈取决于沟通双方的认真计划和准备， 那些没有经过充分准备、目的不明的面谈，往 往不能达到预期的目的 。 尽管由于面谈内容多样性使得无法做周详的准 备，但沟通双方仍然可以从目的、听众、时间、 地点、大致内容和方式上作准备，也就是针对 面谈的总体框架作准备。
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第二节 面谈过程
（四）结束面谈 在结束面谈时，应该对面谈的内容作简要归纳， 这有助于确认面谈双方对问题的理解与认识， 提高所获信息的准确度，从而有效避免误解。 结束面谈的方式应该尽量让面谈对象感到欣慰。 同时，也应当为面谈对象提供向面谈者发问的 机会，对其提出的问题应给予尽量全面、诚恳 的答复。 最后应该感谢面谈对象的合作，同时为面谈对 象提供了解相关信息的机会。
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第一节 面谈概述
五、面谈的地点和时间 你需要根据你的面谈目的和听众，选择适合有 效沟通的时间和地点。 （一）面谈在一天的什么时间进行？ （二）面谈前是否给予自己和对方足够的准备时 间？ （三）面谈前后可能发生的事情是什么？ （四）面谈是在办公室还是在健身房进行？ （五）面谈的场所是否会受干扰？
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第四节
绩效反馈面谈
二、绩效反馈面谈的程序 （一）面谈开场白 （二）面谈对象自我评估 （三）对面谈对象进行评估 （四）交换意见 （五）深入讨论达成共识 （六）确认绩效评估结果 （七）面谈结束
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第四节
绩效反馈面谈
三、绩效反馈面谈的原则 （一）认真倾听，真诚友好 （二）先肯定成绩，再指出缺点 （三）实事求是，客观评估 （四）关注员工的工作绩效 （五）把握面谈的局面 失败的绩效面谈 成功的绩效面谈
第二节 面谈过程
（二）阐明目的 在面谈时一定要让双方明确面谈的目的，切不 可自认为面谈目的显而易见而将其忽视，除非 由于某些特殊的面谈目的而有意不向受试者透 露这些信息，否则，面谈目的没有明示或单凭 面谈者的主观臆断，常常会造成面谈对象因对 面谈目的不明确而感到困惑，从而使面谈的效 果不尽如人意。
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第二节 面谈过程
二、面谈的过程 面谈过程包括四个阶段：营造氛围、阐明目的、 交流信息和结束面谈。
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（一）营造氛围 1.简要概述面谈对象和面谈者自身所面临的问题 2.阐述你（面谈者）是如何发现问题的 3.就某个问题征求意见或寻求帮助 4.向面谈对象列举出采用你的建议解决问题的好处 5.以引人注目的事实打开话题 6.提及面谈对象对某个问题提出过的看法 7.不谈问题本身而谈其背景、原因 8.说出派你与面谈对象见面的人的名字 9.说出你代表的组织、公司或团体 10.请求占用面谈对象的10分钟或半小时时间 11.以提问为先导
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第二节 面谈过程
（三）交流信息 1.提问控制
• (1)非结构化的面谈 ； • (2)一般结构化的面谈 ； • (3)高度结构化的面谈 ； • (4)高度结构化一标准化的面谈。
2.提问方式
• (1)封闭式提问 (2)是／非性提问； (3)引导式提问； • (4)开放式提问； (5)提示性提问 ；(6)重复性提 问 ； • (7)探究式提问 ；（8）假设式提问
三、面谈的目标 （一）描述性信息 （二）验证性信息 （三）行为性信息 （四）主观性信息 （五）情感性信息 （六）价值观信息
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第一节 面谈概述
四、面谈的目的 （一）你究竟希望实现什么？ （二）你需要寻求还是传递信息？ （三）是什么样的信息？ （四）该面谈寻求观念或行为改变吗？ （五）需要解决的问题的性质是什么？ （六）如果无法说服对方，有无让你满意的退 路？
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第五节
招聘面试
招聘面试的基本程序主要包括五个步骤：工作分 析、确定目的、编制面试问题、确定评价标准、 组成面试小组并实施面试。 一、工作分析 二、确定目的 三、编制面试问题 四、确定评价标准 五、组成面试小组并实施面试
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第六节 面谈者和面谈对象的技巧
一、面谈者的技巧 （一）了解听众 （二）阐明目的 （三）营造氛围 （四）恰当提问 （五）适时记录