华为的员工职业生涯规划与梯队建设P
华为公司人力资源管理的研究
华为公司人力资源管理的研究华为公司作为一家知名的跨国企业，在人力资源管理方面拥有丰富的经验。
通过对华为公司人力资源管理的深入研究，可以发现，华为的成功不仅在于技术领先，更在于其创新的人力资源管理模式。
一、人才梯队建设华为公司重视人才培养和人才梯队建设，通过建立完善的人才选拔机制、培训机制和晋升机制，不仅能够留住老员工，而且能够挖掘优秀的新鲜血液。
1.人才选拔机制在人才选拔机制方面，华为公司实行“能者上，平者让，庸者下”的选才标准，以能力为唯一标准选拔人才。
这样的机制能够减少主管对下属的任意照顾和捧场，避免了水平不高的人占据重要职位。
2.培训机制华为公司采取了“一带四”的培训模式，即一名导师带四个学员进行培训，每个学员每周要做一次汇报，并且导师会在汇报后进行点评。
这种培训模式可以在短时间内提升学员的能力和技能。
3.晋升机制华为公司的晋升机制体现了员工的价值体系，通过对员工绩效优秀或能力不断提升的评定，来决定员工是否合适进行晋升。
这样的晋升机制可以营造出良好的工作氛围，提高员工的工作动力。
二、企业文化构建华为公司对企业文化的构建十分注重，其企业文化内涵与其“三位一体”目标有着密不可分的联系，即以员工满意、客户满意和股东满意为目标，通过构建健康的企业文化来实现这一目标。
1.企业文化内涵在企业文化建设方面，华为公司强调开放沟通、以客户为中心和自我批评的文化内涵，通过这种方式可以让员工深刻认识到客户至上的态度，增强服务意识，在工作中更加关注对客户的需求。
2.管理理念华为公司的管理理念是“以客户为中心”，从两个方面来解释：（1）第一，华为公司重视客户需求，灵敏地捕捉其中蕴含的商机，以此为企业的发展提供动力。
（2）第二，以客户为中心，不仅体现了全员服务的理念，还体现了多个方面的管理机制，例如，华为公司建立了用户导向的研发机制、用户运营机制和服务机制等等。
三、员工关怀体系华为公司在员工关怀体系方面做得非常好，通过企业家庭、困境扶持、健康保障、员工旅游等多种方式来关心、关爱员工。
华为员工的职业生涯管理
华为员工的职业生涯管理
华为一直以来注重员工的职业生涯管理，旨在帮助员工实现自我成长与职业发展。
以下是华为员工的职业生涯管理：
1.员工培训
华为提供大量的培训计划，为员工提供技能培训、管理培训和领导力培训等，使员工能够不断发展自己的技能和知识，同时将这些知识应用到公司业务中。
2.员工晋升
华为以能力为基础，以绩效为导向，通过公平竞争、公开透明、公正评审的评定流程，为员工提供晋升机会和职业发展的空间。
3.工作转岗
华为鼓励员工通过跨部门、跨领域的工作转岗，扩展自己的知识领域和技能，提升工作能力，同时满足员工多样化的职业需求。
4.员工福利
华为为员工提供各项完善的福利待遇，如股票激励计划、积分制度、健康保险、住房补贴等，从而提高员工的工作满意度和工作积极性。
5.员工发展规划
华为为员工提供个性化职业发展规划，帮助员工制定职业发展目标和计划，并提
供相应的培训和资源支持，促进员工实现职业目标和个人发展。
总之，华为员工的职业生涯管理是一套完整的人才管理体系，旨在为员工的职业发展提供各种支持和资源，帮助员工在公司中实现自我成长和价值发挥。
浅析华为员工的职业生涯规划与管理
浅析华为员工的职业生涯规划与管理作者：吕延德李晴来源：《企业科技与发展》2021年第06期【关键词】SWOT分析;职业生涯规划;职业生涯管理【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）06-0159-030 引言华为技术有限公司（本文简称华为）近年来发展势头良好且逐步成为我国第一民营企业。
作为行业龙头，华为的壮大离不开其对职工的良好培育，而职业生涯规划与管理是对员工培训的重要导向，是绩效考核结果的重要应用，是企业与员工相联结并共同发展的重要推动力。
因此，分析华为员工的职业生涯规划与管理[1]，对研究华为企业发展，为其他企业提供标杆具有重要意义。
1 职业生涯规划与管理主要内容1.1 职业生涯规划与职业生涯管理概念辨析职业生涯规划是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求，共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。
职业生涯管理是组织根据自身发展目标，结合员工特性，制定双方都能接受的目标，并采取措施保证职业生涯目标实现的过程。
从概念角度来看，两个名词有一个明显的先后顺序，职业生涯管理以职业生涯规划为基础，职业生涯管理保障了职业生涯规划的正确实施与及时调整。
从主体来看，职业生涯规划与职业生涯管理都从组织和员工两个角度进行展开。
但其各有侧重点，职业生涯规划强调员工为主体，企业在这一概念中更加侧重辅助作用;职业生涯管理强调组织与个人的双主体作用，个人在组织提供的机会中不断发展和调整自身规划进行微观管理，组织则为个人创造职业规划实现环境，作为领路人进行宏观管理。
1.2 职业生涯规划与管理影响因素职业生涯规划作为职业生涯相关工作的基础，可将其影响因素分为前因变量与后置变量。
前因变量设计内容为职业生涯规划选择的影响因素，进行初步分解后，分为组织与个人的双因素变量。
结合SWOT方法 [2]来看，组织因素更多地涉及机会（Opportunities）与威胁（Treats），个人因素更多地涉及优势（Strengths）与劣势（Weaknesses）。
企业人才梯队建设及员工职业规划表
-自己与环境的关系 -短期目标（1-3年）
-自己在环境中的地位 -目标遵循SMART原则
-环境对自己提的要求
-环境对自己有利与不
利的影响
-分析达成目标所要 求的条件 -对照自己找出差距 -找到弥补差距的具 体办法
-及时对职业生涯规 划进行评估与修订 -确保规划更加符合 自身情况和社会需求 -使之更加行之有效
T-threat外部威胁
自我SWOT分析
1. 2.
1. 2.
1. 2.
1. 2.
3.
3.
3.
3.
生涯总目 标-愿景
目标内容 （可从：事业目标、财富目标、知识能力目标
、
达成目标所需要的条件
如何分步骤实施计划、创造条件，达成目标
短期目标
职业生 涯规划
中期目标
长期目标
姓名
部门
1.了解 自己
员工职业生涯规划表
职务
职等
2.了解 环境
3.确 定目标和线
4.落实 目标所采取
出生年 月
5.评估 与修正
填表指 导
1.职业生 涯规划步
骤
-兴趣、爱好与特长 -优缺点 -性格与价值观 -情商 -学历与能力 -工作经验
-所选的目标与需求
-环境条件的特点
-长期目标（≥5年）
-环境的发展变化情况 -中期目标（3-5年）
2.SMART原 S:specific具体的、明确的 M:measurable可测量、可衡量的 A:attainable可实现的、可达到的 R:relevant相关联的 T:time-based有 则说明 时限的
S-strength自身优势
W-weakness自身劣势
O-opportunity外部机会
华为人才管理法
华为人才管理法
华为人才管理法是华为公司用于管理和发展人才的一套制度和方法。
该管理法的核心理念是以人为本，充分发挥每个员工的潜力和价值，促使员工实现自我成长和公司长期发展的良性互动。
华为人才管理法的主要原则和实践如下：
1. 公平激励：根据员工的贡献和表现，建立公平的薪酬和晋升体系，激励员工获得应有的回报和认可。
2. 绩效导向：以绩效为导向，通过设定明确的目标和评估标准，鼓励员工全面发展，提高工作效率和质量。
3. 能力培养：注重员工能力和职业发展的培养，提供各项培训和发展计划，为员工提供学习和成长的机会。
4. 内部晋升：鼓励内部晋升和岗位转换，提供员工发展的平台和机会，激励员工的才能和创造力。
5. 激发创新：鼓励员工提出创新和改进的意见，提供创新实践的环境和支持，推动公司的持续创新和发展。
6. 团队合作：倡导团队合作和知识共享，建立开放的沟通和协作机制，提高团队整体绩效和创造力。
7. 人才梯队建设：建立多层次的人才梯队，从中发掘和培养潜
力员工，为公司的战略发展提供人才支持。
8. 人文关怀：注重员工的工作生活平衡，提供良好的福利待遇和工作环境，关心员工的职业和精神需求。
通过这些原则和实践，华为人才管理法旨在激发员工的工作激情和创造力，推动公司的持续发展和竞争优势。
华为公司职类职种职级体系的划分及职业发展通道设计
华为公司职类职种职级体系的划分及职业发展通道设计华为公司职类职种职级体系的划分及职业发展通道设计华为公司职位类别划分(修订稿)第一部分前言一、概述华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。
二、职位类别划分的作用1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。
2．作为人力资源调配的依据。
3．服务于任职资格工作，员工能够从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。
4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。
5．为人力资源的其它工作服务，如人力资源统计等。
三、职位类别应用说明1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经理选取“销售类”。
2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其它”。
3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。
第二部分华为公司职位类别划分一、管理族（一）五级管理类（二）四级管理类（三）三级管理类二、营销族（一）销售类（二）产品类（三）营销策划类（四）市场财经类（五）公共关系类三、专业族（一）计划类1、物流计划2、财经计划3、调度统筹4、计划统计5、市场计划（二）IT类1、系统管理2、网络管理3、应用管理4、规划控制（三）流程管理类（四）财经类1、财务管理2、国际财务3、出纳4、会计①（本部）会计②办事处会计5、审计6、金融（五）采购类1、专家团成员2、采购工程师3、采购员4、进出口业务（六）人力资源类1、招聘2、考评3、培训4、薪酬管理5、人事管理6、员工关系7、综合（七）项目管理类1、计划管理与监控2、财经与成本管理3、资源管理（八）产品数据管理类1、BOM管理2、技术文件管理/标准化（九）销售管理类（十）投标商务类（十一）合同管理类1、采购合同管理2、合同审计3、合同成套4、合同验收（十二）质量管理类（十三）监控类（十四）订单管理类（十五）行政类1、秘书2、行政管理（十六）法律类（十七）广告宣传类（十八）编辑类（十九）基建类（二十）医务类四、技术族（一）系统类（二）软件类1、主机软件2、网管软件3、服务器软件4、数据库软件5、增值业务软件6、装备软件7、信令/协议软件（三）硬件类1、单板软件2、单板硬件3、光器件4、装备硬件5、器件（四）测试类1、软件测试2、硬件测试（五）机械类1、结构（六）技术支援类1、工程技术2、工程设计3、工程管理4、品类管理5、技术培训6、网络规划7、服务销售8、客户服务（七）特殊技术类1、ASIC数模2、ASIC数字4、SI5、RF（射频）6、算法技术（八）专项技术类1、EMC2、可靠性3、环境/热设计4、安全/防护（九）技术管理类（十）资料类1、资料开发2、资料编译（十一）制造类1、中试工艺2、产品工艺3、电装PE4、试制5、工业工程6、设备ME7、维修（十二）电源技术类1、电源技术2、配电五、操作族（一）事务类1、事务工①房管员②清洁工③信函投递员2、事务员①录入员②话务员③统计员⑤非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员⑥会议室接待员（市场）⑦客餐管理员（市场）⑧签单员⑨下单员3、文员①文员（秘书系列）②财会文员③文档管理员④人事信息管理员⑤产品合同处理⑥合同审定⑦合同核算员⑧参观接待员（含导游员）⑨信息员⑩导游员⑾机要文档管理员4、科员①采购助理②助理会计③督察员④科员⑤机房管理员⑥礼宾调度员（二）司机类1、礼宾司机2、内部司机（三）保安类（四）基层管理类1、话务科科长2、信函科科长3、保卫科科长4、接待业务主任5、车间主任6、库房主任7、IQC检验科长8、市场退货管理科长1 9、接收分流科科长10、出货验收科科长11、工段长12、组长（五）现场工程师类1、通用设备工程师2、IQC检验工程师3、生产现场检验工程师4、技术文控工程师5、动力工程师（六）技术员类1、技术员①软件编程员②SMT编程员③设备技术员④焊接技术员⑤品管技术员⑥调测技术员⑦工艺技术员⑧成套技术员⑨安全管理科科员⑩核单员⑾BOM数据管理员⑿专职变卖员2、计调员①调度员②计划员3、药房管理员4、实验室（库房）管理员5、审计员（七）装配类1、装配Ⅰ①包装工②送料工③母板装配④接收部拆卸工⑤压件⑥拉手条装配⑦压接、铆接⑧成型⑨插件2、装配Ⅱ①焊工②装配工③电缆加工④部件装配⑤老化⑥外观修理⑦叉车工3、装配Ⅲ①整机装配②EDFA装配（八）调测类1、调测Ⅰ②线体③FT④母板测试⑤软件拷贝2、调测Ⅱ①产品部件测试②单板调测与维修③维修工④中试实验员3、调测Ⅲ①维修工程师②整机调测（九）物料类1、物料员2、理货员3、退货验收员①原件管理员②退货管理员4、监控员Ⅰ5、监控员Ⅱ（十）检验类1、IPQC①母板检验②电缆检验③外协检验④焊接检验⑤SMT检验⑥印制板检验（含IQC印制板检验）2、OQC①元器件检验②计算机检验③结构件检验4、PQC5、FQC（十一）设备操作类1、SMT设备操作2、波峰焊设备操作3、清洗机设备操作4、自动铆接机设备操作。
什么是华为战略规划（SP）？为什么要制定SP？华为又是如何制定S
什么是华为战略规划（SP）？为什么要制定SP？华为又是如何制定S这篇文章给你详细解答。
华为战略规划（SP，Strategy Plan），又称为中长期发展计划，时间跨度为从下一年度开始的5年时间。
公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链每年春季必须开展SP的制定，并于年中通过EMT团队的评审。
SP不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革与规划。
SP围绕的主题是中长期资源分配的方向和重点。
一、华为制定SP的目的1、战略规划（SP）是对各部门长远发展目标的清晰体系，是根据公司的愿景，把各部门的战略正式化，其中包括唱情歌的战略目标和资源分配；2、通过战略规划（SP）使各部门管理团队与公司EMT就部门发展的战略里程碑达成一致，上下对齐，避免战略偏差；3、战略规划（SP）保证各部门的战略具有一致性。
通过SP制定过程中的协商和裁定，可保证公司各部门的战略能协调以阿智，左右对齐；4、战略规划（SP）是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作的龙头；5、战略规划（SP）能提高管理效率。
二、华为制定SP的方法和流程：五看三定1、“五看”是指看行业、看市场/客户、看竞争/对手、看机会和看自己。
（1）看行业：价值转移趋势分析，产业发展趋势，竞争态势及分析未来市场前景的支撑和制约。
（2）看市场/客户：市场交易地图。
在华为，每个销售都需要讲清楚自己的市场地图，这是IBM推销给华为的。
所有销售都需要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？（3）看竞争：全方位地分析对手竞争要素。
通过对竞争对手对于市场和客户需求满足程度和产品组合竞争力评估，形成竞争对手关键特征，通过对我司产品竞争力对比，给出我司不满足的特征，推导出解决方案的需求。
（4）看自己：通过商业模型画布，分析自己。
分析解决方案和能力，找出差距，给出策略建议。
（5）看机会：通过SPAN图判断机会的优先级，第一个叫做市场空间，第二个叫做增长速度。
华为职业发展体系
华为职业发展体系
1. 研究与培训
华为重视员工的研究和发展，通过内外部培训、在线研究平台
等方式，为员工提供专业知识和技能的增长机会。
员工可以根据自
身需求和职业目标选择适合的培训课程，不断提升自己的能力和竞
争力。
2. 晋升与晋级
华为通过完善的晋升与晋级机制，为优秀员工提供发展空间。
员工可以通过业绩评估、能力评估等方式，获得晋升和晋级的机会，实现自身职业目标的提升，并获得相应的薪酬和福利待遇。
3. 项目与岗位轮岗
华为鼓励员工参与不同的项目和岗位轮岗，拓宽自己的视野和
经验。
员工可以通过参与不同领域和行业的项目，不断丰富自己的
工作经历和能力，为职业发展打下坚实的基础。
4. 导师与 mentee 制度
华为推行导师制度，为员工提供个人导师的指导和支持。
导师会通过与员工的交流和指导，帮助员工发现自身的潜力和优势，并给予建议和指导，促进其职业发展。
5. 职业规划与发展路径
华为为员工提供清晰的职业规划和发展路径，帮助员工了解各个职位的要求和发展方向。
员工可以根据自身的发展目标和能力，制定个人的职业发展计划，并得到相应的支持和帮助，实现自身的职业目标。
华为职业发展体系充分体现了对员工个人发展的重视和支持，为员工提供了良好的发展平台和机会。
员工只需积极参与和努力工作，就能够实现自身的职业目标，并获得相应的成长和回报。
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华为的员工职业生涯规划与梯队建设
为了解分析员工辞职的原因和心态，沈阳华为人力资源部与工程部几名递交辞职申请的员工进行了多次交流，通过访谈与分析发现，“对个人前景不乐观”是其中较具共性的主要辞职原因。
这引起沈阳华为工程部与人力资源部各级主管的不断反思，他们意识到在员工招聘是的一些不足，如没有明确公司是要招聘岗位最合适的人而不是最优秀的人，某些岗位人力资源配置出现“高配现象”，招聘单纯追求高素质，将学历、素质相对较高的员工配置在某些对技术要求相对低一些的岗位；公司对工程师的正向激励与引导不足，导致工程师平时压力很大，组织气氛受到影响；对员工没有实施有效地任职资格管理，员工很难看到标准的职业要求是什么，对自己的任职能力盲目自信和乐观。
其中，我们更看到了我们工作中最主要的失误：没有注重员工在公司内部的职业生涯规划，在通过梯队建设激发团队活力方面重视程度不够。
职业生涯规划是主管与员工共同探讨员工在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。
公司提出“创造让优秀员工脱颖而出的机制”就是实现员工职业生涯规划的有力保障。
薪酬福利、组织气氛、企业文化、企业发展、个人发展前景等都是企业吸引员工的因素，其中薪酬待遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人才最常用的手段，但是有时候薪酬待遇往往成为最不堪一击的手段。
在招聘工作经历中，我发现绝大部分应聘者都将在原单位发展机会小作为离职的主要理由；通过对社会同类企业的薪酬调查与分析，我也发现，许多很知名的优秀企业提供给员工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明显偏低，但这些企业的员工的精神面貌、员工队伍的稳定性却是很多高薪企业的所无法比拟的，员工在这样的企业感觉很有发展前景，也乐意为企业服务。
通过职业生涯规划，结合企业文化与发展等方式，往往能够起到非常突出的作用。
根据马斯洛的需求层次论，个人需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。
在高科技企业里，许多员工低层次的需要往往已基本或部分得到满足，因而员工更关注的是个人的未来发展，包括在企业内部的职位发展。
通过职业生涯规划，在员工面前放一把企业内部的职业发展的梯子，引导员工产生渐近式的发展目标。
通过这种激励方式，促进员工在企业不断成熟与发展，企业员工队伍逐渐稳定与成熟，同时也造就了一种双赢的结果。
在上述访谈中提到的几名辞职员工都认为个人在公司的发展机会很小，公司的前途、产品的前途与个人的前途成为他们最关注的问题。
在职位上看不到上升空间，在技术上感觉发展潜力不大，必然会造成一些员工萌生退意。
“机会牵引人才！”缺乏机会，人才也就不能应运而生。
通过分析我们发现现实，情况并非像离职员工想象的那样，产品的前途、个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其缘由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。
我们没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。
通过对上述现象的分析和研究，我们在工程部推行员工职业生涯规划与梯队建设，出台了一系列政策，采取了以下措施。
第一，培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。
公司在辽宁地区的技术支持队伍包括两部分：深圳华为技术支援队伍与合资企业沈阳华为技术支援队伍，两支队伍的业务工作基本融为一体。
其中区域经理、项目经理、产品经理基本上由深圳华为工程师担任。
1999年沈阳队伍的工程担当能力达到62%，而且涌现了一批交换、接入网、电源、监控产品的技术专家，逐步挑起了网上维护与技术支持的主力军。
不断加强第二梯队建设，促进技术专家与技术管理人才的成长，将是未来发展的重要人力资源战略。
这无疑给沈阳华为的工程技术人员提供了更广阔的舞台和发展空间。
基于此，我们提出了沈阳华为工程部第二梯队建设的“一一三五工程”——成熟一个区域经理，培养一个区域经理，培养三个产品经理，成熟五个技术专家，并具体到个人。
此举旨在牵引沈阳华为技术人员的成长和培育，同时也为员工个人的发展提供目标牵引。
另一方面，人力资源部与工程部共同制定了新一年的用人计划，明确提出在保持现有人员总量的情况下，随着深圳华为工程师逐步撤回公司，沈阳华为技术支援队伍经逐步取代深圳队伍。
第二，建立内部岗位调整制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的职业生涯发展提供通道；通过持续不断的努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。
对任职资格达标、在现任岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部不得擅自对员工给予岗位调动承诺。
具体措施包括：
（1）坚定不移的贯彻深圳华为关于合资企业干部本地化的政策，不断培养
本地干部。
（2）公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决，而是优先从公司内部选拔干部。
各部门各级主管必须重视第二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。
（3）人力资源部根据公司用人计划，在进行人员招聘时，坚持“内部招聘优于社会招聘”的原则，优先发布内部招聘通知，组织内部应聘和竞聘。
（4）建立工程部与市场部人员双向流动制度，工程技术人员符合以下条件者，经本人申请，可以给予调至市场部从事市场营销工作的机会：①在工程部工作一年以上；②任职资格达到三级以上；③具备从事市场营销工作的基本素质与能力。
（5）工程部及市场部内部不同的产品、不同小部门之间允许适当的员工流动，由部门根据员工意愿以及业务需求自行安排，并报人力资源部备案。
员工可以直接向部门提出部门内部调动申请，但必须服从部门整体业务安排。
第三，建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。
主管每年与员工就个人在公司内部的职业发展进行双向的交流。
在最近的交换接入网产品工作例会上，工程部经理与该产品线的员工进行了类似的交流，取得了较好的效果。
第四，推行任职资格认证。
任职资格认证的目的在于鼓励员工“干一行，爱一行”，在个人所从事的领域成为专家。
公司提供同一职位的人同专业水平阶梯，并辅之薪酬政策，实现员工个人职业生涯规划的另一种突破——即除了向管理层方向发展之外，还可以选择专业技术领域的深入发展。
第五，职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样，对行政后勤服务员工，也可以考虑通过岗位技能对员工的职业发展规划，让员工感到不仅仅可以在公司打工挣钱，养家糊口，而且还能看到个人发展的空间，除了挣钱之外还会感到有奔头、有发展。
我们鼓励勤勤恳恳、踏踏实实工作的基层员工，建立基层的行政后勤员工岗位技能等级制度，鼓励员工通过技能与岗位等级的不断提升来实现在公司的发展。
资料来源：
讨论分析题：
1.华为公司共为员工提供了几条职业发展通道？分别是什么通道？
2.为挽回工程部几名递交辞职申请的员工，请帮助他们设计其职业发展路线。
3.从案例资料中总结企业在员工职业发展方面的作用及应该做的主要工作。
1。