{组织设计}组织行为学案例分析

（组织设计）组织行为学案例分析组织行为学案例分析案例1骨干员工为何要走？案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，俩位他所见重的公司业务骨干要走。

主要原因是该员工认为他当下所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。

而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下俩人壹气走之。

问题：请你用有关激励理论分析此案例。

案例分析提示：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。

谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。

因此，于人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的壹个至关重要的问题。

该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。

而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。

你能够运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。

案例2公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。

公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于和原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。

公司创办之初非常艰难。

没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了壹张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。

整个公司就俩个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作均是俩人亲自来干，辛苦自不必说。

公司刚开始主要运营打印机，当时卖壹台打印机的利润仍是相当可观,这样壹年下来，运营情况仍很不错。

第二年，租了壹个门市，就招了壹名员工帮助进货，业务量开始有起色。

由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。

他们决定招聘壹个于惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者和公司之间对所运营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，且于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。

1997年是公司稳定发展的壹年，微机和外设的销售量均有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，且有点HP专卖店雏形的味道了。

1998年又是壹个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收壹名合作者加盟，任销售部经理，公司和他毛利润二八分成。

这样，整个公司的运营分成门市和写字楼俩个相对独立的部分，各有壹名合伙人负责，权责分明。

从公司的发展过程来见，仍是比较顺利的。

但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发当下公司运营中存于的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。

但现实的情况是，像该公司这样的规模和运营情况的公司于物质刺激方面的余地且不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。

其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存于相同的问题。

公司领导者常常为这类事情头疼不已。

问题：该公司出现问题的主要原因何于？应从哪些方面着手改进？案例分析提示：公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。

初创时期依靠创业参和者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。

就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。

为改变这种情况，企业必须采取灵活多样的激励方式。

案例3《反思失误》案例：新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要于此时表彰壹番以鼓舞士气。

然而于连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，且要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足和失误，制定措施加以改进，掀起了壹个以“反思失误，提高认识，统壹思想”为主题的学习热潮。

古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。

特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。

可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘见困难，谈成绩而不忘谈失误。

1994年底，于王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起壹套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工于生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。

该厂仍将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。

为配合且推动各单位的学习，该厂宣传部门仍采取于《古井报》开设《我见五大失误》专栏等多种形式，于全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。

全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统壹了思想，以保证于以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进壹步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。

问题：⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么见法？2.这个案例对你有哪些方面的启示？分析提示：1.读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，于总结经验和吸取教训中，提高了认识，统壹思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。

2.这个案例对我们有以下的启发：①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；④搞好企业的领导工作，领导者仍必须通过各种形式全面提高员工素质。

案例4《王义堂现象说明了什么？》案例：不到俩年换壹个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的壹家国有企业，却于壹个农民手里起死回生。

1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。

第二年实现利税525万元。

第三年于原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。

当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。

王义堂堂？这提议让大家壹楞，：他是水泥厂所于地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再壹琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的个公司，个个盈利。

县里和王义堂签订了委托运营协议。

王义堂交１０万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退仍抵押金本息，仍可按30％的比例得到奖励。

谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113人，厂长壹正八副，各自为政。

壹个科室有五.六个人，天天没事干。

来三五个客人，是壹.俩桌相陪；来壹个客人，也是壹.俩桌相陪，20个月吃掉30多万元。

上任后，王义堂把原来的９个正.副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂于墙上的空口号。

他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。

不过，他到底也没开除壹个人，倒是有二.三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。

于是，企业每小时水泥的产量从过去的五.六吨提高到十多吨。

起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟就上班，壹天于厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。

针对王义堂现象，壹位经济学家评论说，这是壹个有普遍意义的典型个案－厂长.经理个人的道德境界于相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。

这不是纯经济学所能研究和解决的问题，于目前企业存于亏损的情况下，关注且研究王义堂现象有着特殊的意义。

问题：１.王义堂现象说明了什么？２.于当前，研究王义堂现象有何现实意义？分析提示：1.王义堂现象说明了领导者的素质的高低是企业成败的关键2.当前，研究王义堂现象对于搞好企业生产运营活动，提高企业经济效益有现实指导意义。

案例5均城光学仪器厂案例：均城光学仪器厂是我国某中心城市的壹家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。

厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，壹个月后秦宪明就走马上任。

秦宪明大学毕业后就来到均城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，且于回厂俩年后被推任厂长。

秦厂长早就认为均城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是于上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。

均城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。

比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科均有科长、副科长各１名仍有好几名科员。

全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之壹。

科室人多、推诿、扯皮现象严重。

秦厂长决定将科室合且成２２个，精简的干部均充实到第壹线去。

这壹方案于厂务会上很快通过，且得到全厂职工的支持，但于实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，仍有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。

结果厂里科室不安心工作，造成方案、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。

副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退俩难，内心非常难过。

问题：1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？提示：①组织变革的阻力因素②队员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，且让所有员工参和变革2．当下他该怎样进行下壹步的工作？提示：从克服组织变革阻力的措施分析案例6科维特公司案例：50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。

这家公司于10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，壹跃成为零售史上发展最快的公司之壹。

于60年代初，这家公司平均每7个星期增设壹家大的商店。

很快扩充到了25家商店。

从壹开始，科维特的管理就是集权式的。

总部操纵着所有的运营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。

弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这壹数量超出了他力所能及的范围。

科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。

当公司的商店仍没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员仍能够亲临现场给各商店作领导。

可是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等壹系列问题变得难乎其难了。