克劳士比的零缺陷[行业分析]
零缺陷理论
克劳士比零缺陷理论如何运用于软件项目的质量控制克劳士比是当代著名的管理大师，被誉为“零缺陷之父”“世界质量先生”，其卓越的“零缺陷管理”理念被广泛应用于世界各大企业，被公认为质量管理方面的权威。
项目管理中明确提出了在项目监控过程组中，质量控制是不可或缺的环节；质量控制用来发现产品或项目的缺陷和错误，并采取措施修正或预防这些错误，“零缺陷”质量管理策略便是质量控制过程中最为有效的方法之一，越来越受到企业界的重视。
软件开发项目一般均包含相关硬件和软件的开发。
为了最高效率地实施项目，质量保证体系确立了多个相关联的部门，比如系统工程部，硬件开发部，系统软件部，应用软件部，测试部等；员工必须按照制定的流程按部就班地开展项目。
然而令人遗憾的是，尽管我们拥有不同角色的项目团队，尽管我们拥有复杂的开发流程，但我们的产品在入围测试时总会被客户发现一些让人难堪的问题；即使客户已经购买了我们的产品，但投诉和抱怨从未减少。
这时候怎么办？打破砂锅问到底。
这种寻根究底的方法就是通常所说的“鱼骨图”法。
发生该差错的可能有多种，比如程序员搞错了逻辑；编程时程序员输入失误；程序员更新了代码，但传到CVS系统的却是旧版本；测试工程师在测试时忽略了某些测试点；或者因为赶进度放弃了某些测试！更有甚者，需求书里根本就没有提到客户的这个需求！我们应该把所有责任都一股脑都推到测试部门吗？显然这是不公平的。
这个时候，我们的质量人员该出场了，担负着“零缺陷”推手的使命，通过细致耐心的部门走访和调查，他最终发现了问题所在，但结果往往是令人沮丧的。
笔者所参与过的一些项目中，发现过几起比较让人哭笑不得的“事故”：有一起是因为某个程序员正常修改缺陷后，却未把新代码更新到CVS系统；有一起是程序员发现了自己代码缺陷，擅自修改并提交到CVS，未通知任何人；另有一起是测试工程师未仔细分析软件需求说明，测试用例中明显遗漏了某个模块！而新手上阵知识不足、经验不够造成的各类问题更是层出不穷。
零缺陷：克劳士比质量管理思想
现的情景之下。
究其本质，是要寻求完美意识和有限理性之间的平衡。
克劳士比认为，零缺陷管理有四个特点，这四个特点就是他后来提出的“质量管理四项基本原则”。
质量管理四项基本原则原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
传统观点认为，质量的含义就是相比较、相对而言的好；零缺陷管理的观点认为，质量就是要符合标准。
这个标准就是顾客的要求。
所以，提升质量的基础在于使每个人都在第一次时就把事情做对，一次就做到符合要求。
克劳士比认为，质量不分高与低，也不分好与差，只分有与无。
任何产品、服务或过程，只要符合要求就是有质量。
过低顾客不能接受，过高则浪费资源。
因此对质量定义达成共识十分重要。
为此，公司的管理层必须做好以下三项：一是清楚制定质量标准和对员工的工作要求；二是为员工达到要求提供工具和资金等方面的帮助；三是鼓励员工为达到要求而努力工作。
原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。
传统观点认为，高质量来自于检验、测试和检查；零缺陷管理的观点认为，事先防范才是提高质量的最有效办法。
产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的。
克劳士比曾说：“通过预防缺陷可以使你致富”。
他提出，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防效用，管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。
原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
传统观点认为，员工执行质量管理只要同标准差不多就行了，即使稍有误差也问题不大；零缺陷管理的观点认为, 工作标准必须是零缺陷。
克劳士比提出，领导者必须通过对所有员工的培训，提供时间和工具等方面的资源，帮助他们达到符合要求的目标。
原则四：质量的衡量标准是“不符合要求的代价”，“不符合要求的代价”是一个用于诊断组织效率和效果的管理工具。
在这里，克劳士比摒弃了传统的以“质量成本”来衡量质量标准的常规方法。
他认为，“成本”会使人产生误解，似乎是理所当然应该支出的。
用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。
质量零缺陷
质量零缺陷美国质量大师克劳士比提出公司质量管理目标应该是零缺陷，因为对于任何一个公司客户来说，都不希望购买的产品是有缺陷的，即使6SIGMA中百万分之3.4的不良也依然代表有瑕疵，依然是有缺陷的被接受。
也许在我们每个人看来真正的零缺陷似乎是不可能的，人或机器都有可能出错，怎么可能零缺陷呢？其实克劳士比的观点非常简单明了：零缺陷就是第一次就把事情做对。
我们每个人的工作都是一个从输入到工作活动再到输出的过程，那么，在这个过程中，如何才能把事情做对呢？首先我们每一位员工，无论是一线操作员工，还是办公室人员，甚至管理者，都要知道工作过程中做对事情的标准要求是什么，然后牢记正确的标准并对照执行，执行中最关键的一点就是第一次按标准要求做对做正确了，这简单又实则不简单的“三步曲”做到位了也就能够实现质量零缺陷。
倘若不是第一次做对，那就不仅仅会出现我们实际生产过程中报废、返工、维修等浪费现象，还会随之带来交货期、成本、品牌形象等更大的损失。
只有这样从我们手里产出的每一个产品质量才有保证，同样对于客户来说，质量才是可信赖的。
当然零缺陷并不是说质量完美的产品才是好的，质量其实就是指符合要求，任何产品、服务或过程只要是符合要求就是有质量的产品、服务和过程，如果不能符合要求，就不会产生符合要求的结果，我们每一位员工都需要为他的工作质量负责，我们必须知道员工的工作质量是因，产品的质量为果，每个人做好自己的工作，自然产品的质量也就有了保证，也就能符合要求。
所以零缺陷就是要求我们能够站在客户的角度着想，生产出符合客户要求的产品。
在实际工作中，零缺陷就是绝不接受（0）不符合项（缺陷），就是第一次就把事情做对（零缺陷），而不是忙着改正错误，修修补补；是说到做到，不打折扣，而不是差不多就行，借口越多越好。
零缺陷的焦点不是把资源空耗在讨论到底几个缺陷比较好？而是必须锁定在接受缺陷还是不接受缺陷的“质量哲学”上。
这就意味着要把管理的重心调整到“对”和“一次”上，落实到“做正确事”与“正确做事”中，通过转变对待缺陷的态度，无需额外的投入，就能使工作产生最大的效益。
克劳士比的零缺陷
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2 概念
不符合要求的代价
当要求没有符合时产生的额外的费 用 不符合要求的代价举例 (6)顾客抱怨 (1) 重新加工 (7) 回收服务 (2) 赶工 (8) 停工时间 (3) 临时服务 (4)计算机重复运行 (9) 调解 (5)存货过多 (10) 保证
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2 概念
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1 简介
1.9 讨论：测试一下你服务的组织所处的阶段
根据上表中单位在执行质量管理方面5个阶 段进度，用6种不同的项目不进行自我评估并 记录分数：处在第一阶段计1分，第二阶段计 2分；同理推之，全部加起来，分数愈高，表 示质量管理得愈好。 “如果发现自己的企业是30分，那么大可以 轻松一下，把这本书送人，不必再看了。”
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1 简介
1.7 阻碍成功的“迷宫” “他们都陷入了一个无形的“迷 宫”。迷宫的墙使他们局限于按传统观 念进行操作。而这种伎观念得到的只能 是一般标准绩效质量。” 菲利浦. 克劳士比
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1 简介
1.7 阻碍成功的“迷宫”
无形的“迷宫”：
迷宫有“四堵墙”、“天花板”和“地板”： (1)“北墙”--标着“定义”。上面写着：质量出自于一些收集起来的程序，诸 如，全面质量管理、ISO、波多里奇准则、军事质量-9895等； (2)“南墙”--标着“系统”； (3)“东墙”--标着“执行标准”。上面写着：事情不会永远是对有，所以我们 需要有个可变的标准，如可接受质量水平或6δ； (4)“西墙”--标着“衡量”。上面写着：衡量质量的方法是用指数或基准点来 进行比较； (5)“天花板”--标着“客户”。上面写着：他们从来就不知道客户到底需要的 是什么； (6)“地板”--标着“资料”。上面散乱地放着计划、系统、文章和书籍，结果 发现这些均未能使任何事情得到改变。
零缺陷之父菲利普·克劳士比
零缺陷之父菲利普·克劳士比Ting Bao was revised on January 6, 20021当追求更高的产品质量已经成为商业和制造业的一股蒸蒸日上的革新动力的时候，菲利普·克劳士比写下了《质量免费》这本畅销书。
在20世纪80年代，《财富》评出的世界500强中，大约40%的企业要就质量管理方面的问题求教于菲利普·克劳士比的咨询公司。
他在管理咨询领域的名气之所以如此之盛，部分原因是由于他能用一种通俗易懂的方式把质量管理思想方法的问题表达出来。
这种能力无疑是他40多年管理经验积累的结果。
生平及简历克劳士比，1926年出生于西弗吉尼亚州。
毕业于西部保留地大学，参加过朝鲜战争。
1952年，克劳士比的职业生涯始于一条生产线的质量管理工作。
在担任马西·玛丽埃塔公司的质量经理时，他提出了“零缺陷”概念，此后，他在国际电话电报公司担任副总裁和质量经理长达14年。
1979年出版的《质量免费》展现了克劳士比的个人兴趣所在，正是这些个人兴趣促使他离开了国际电话电报公司，创办了PCA并开始教授企业质量管理原理与实践。
1985年，他的公司资产已经超过3000万美元。
1991年他自PCA退休，另行创立了一家提供咨询和建议以协助目前与未来的公司主管成长的Career IV公司。
2001年8月，克劳士比去世。
主要思想克劳士比强调质量既不是不可捉摸的，也不是不可衡量的。
质量是战略上必需的，是能够被量化而且其底线也是可以被提高的。
对克劳士比来说，传统的质量控制手段形成的“可接受的”质量水平只是失败的明证而不是成功的保证。
质量控制的目标应该是按时满足所有要求，在第一次，也在每一次。
因此，质量控制的重点应该放在预防上而不是放在检验和返工上。
克劳士比的质量管理思路不是含糊不清的。
在他看来，质量的好、坏、高、低都是无意义的抽象概念，质量的真正含义应该是“满足要求”。
所谓“满足要求”是指产品应该满足企业根据消费者的需要而做出的规定。
(工厂与企业)零缺陷之父——菲利普·克劳士比
当追求更高的产品质量已经成为商业和制造业的一股蒸蒸日上的革新动力的时候，菲利普·克劳士比写下了《质量免费》这本畅销书。
在20世纪80年代，《财富》评出的世界500强中，大约40%的企业要就质量管理方面的问题求教于菲利普·克劳士比的咨询公司。
他在管理咨询领域的名气之所以如此之盛，部分原因是由于他能用一种通俗易懂的方式把质量管理思想方法的问题表达出来。
这种能力无疑是他40多年管理经验积累的结果。
生平及简历克劳士比，1926年出生于西弗吉尼亚州。
毕业于西部保留地大学，参加过朝鲜战争。
1952年，克劳士比的职业生涯始于一条生产线的质量管理工作。
在担任马西·玛丽埃塔公司的质量经理时，他提出了“零缺陷”概念，此后，他在国际电话电报公司担任副总裁和质量经理长达14年。
1979年出版的《质量免费》展现了克劳士比的个人兴趣所在，正是这些个人兴趣促使他离开了国际电话电报公司，创办了PCA并开始教授企业质量管理原理与实践。
1985年，他的公司资产已经超过3000万美元。
1991年他自PCA退休，另行创立了一家提供咨询和建议以协助目前与未来的公司主管成长的Career IV公司。
2001年8月，克劳士比去世。
主要思想克劳士比强调质量既不是不可捉摸的，也不是不可衡量的。
质量是战略上必需的，是能够被量化而且其底线也是可以被提高的。
对克劳士比来说，传统的质量控制手段形成的“可接受的”质量水平只是失败的明证而不是成功的保证。
质量控制的目标应该是按时满足所有要求，在第一次，也在每一次。
因此，质量控制的重点应该放在预防上而不是放在检验和返工上。
克劳士比的质量管理思路不是含糊不清的。
在他看来，质量的好、坏、高、低都是无意义的抽象概念，质量的真正含义应该是“满足要求”。
所谓“满足要求”是指产品应该满足企业根据消费者的需要而做出的规定。
他还认为出现次品的主要责任在管理人员，而不在工人。
产品质量的标准最初就是由管理人员定下的。
零缺陷：克劳士比质量管理思想-质量管理
零缺陷：克劳士比质量管理思想在管理咨询界，克劳士比是以其思想和写手出名的。
他大约每周写一篇文章，每年出一本书。
更令人惊讶的是，这位多产的质量管理名师的著作多半畅销。
有人戏言说：拍电影找斯皮尔伯格，写书找克劳士比。
在克劳士比的著作中，他用独具风格的克氏语言来阐述自己的质量管理思想，提出了不少新概念。
比如，他提出了质量管理进程划分的五阶段、质量改进的十四步、质量改进的三要素等等。
然而，贯穿克劳士比整个思想核心的，依然是他那著名的零缺陷质量管理思想。
“零缺陷”显然已经成为克劳士比在质量管理领域的logo（品牌）。
零缺陷管理零缺陷管理又称无缺点管理（ZD，ZeroDefects），它以抛弃“缺点难免论”为前提，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
克劳士比在上世纪60年代初就提出了零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动，后来传到日本，在日本制造业中全面推广，使日本的产品质量迅速提高，继而扩大到工商经营的所有领域。
中国专门研究零缺陷管理的学者杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。
所谓一个中心，就是指零缺陷管理本身。
具体要求是第一次就把事情做正确。
每个人都坚持一次性完成工作，就不会造成返工和浪费，不让缺陷产生也就意味着不会把问题带到下道工序或其他岗位，那么就可以减少处理缺陷和失误造成的成本，经济效益也会显著增长。
两个基本点指的是“有用的”和“可信赖的”。
“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，判断是否有用，不是站在自身角度而是站在客户角度，看的是最终结果而不是阶段结果。
但是，有用不等于可靠，而不可靠又会影响有用，这就需要“可信赖的”。
零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。
任何组织的目的都是为了满足某种需要，三个需要包括客户的需要、员工的需要和供应商的需要。
克劳士比的零缺陷管理.
2018/10/5
目录
一 克劳士比零缺陷管理的简介
克劳士比零缺陷管理的原理
二 2.1零缺陷管理的质量定理 2.1克劳士比质量免费理论 三 克劳士比零缺陷管理的核心
克劳士比的质量管理四项基本原则
原则一：什么是质量？ 四 原则二：质量是怎么样产生的？ 原则三：什么是工作标准？ 原则四：怎样衡量质量? 五 零缺陷管理与MQM、精益生产方式JIT、ISO9000之间的关系 六 零缺陷管理在中国 七 零缺陷管理案例分析
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如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要 极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。 这是"零缺陷"工作标准的重要意义。 零缺陷管理作为一种心态：事情第一次就做 对；避免双重标准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才 行。 原则四:怎样衡量质量？ 不符合要求的代价(金钱)，而不是指数 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合 项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么 管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加 对问题的认识。 不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代 价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。这是不必要的代价。
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二、克劳士比零缺陷管理的原理
克劳士比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷 管理完整性定理、克劳士比的“开车理论”、克劳士比质量成本曲线、克劳 士比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺 陷管理的精灵原理等。
2.1零缺陷管理的质量定理
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病症。”
(1)质量不统一
(2)修修补补的习惯
(3)允许犯错误
(4)质量不合要求的代价
(5)管理层不肯正视问题的根源
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1 简介
1.8 被问题困扰的组织
困扰的特征：
(1)出厂的产品提供的服务通常与公司所公开的制定的、宣 称的或合同所约定的质量不符合
(2)公司必须有备加完善的售后服务网或经销网，非常擅于 修改产品的缺陷，才能够使客户满意
用其资源是唯一的原因。他们未能花时间去深刻理 解成功所需要的概念。经理们采用那些没有良好基 础的或只是观念上时尚的计划，，而未作深入研究 以求彻底的理解...只要随便地阅读一份工商报纸 就能发现，存在问题的公司是因为它们似乎不能使 其顾客成功，有的甚至连使他们满意也做不到。”
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1.5 传统的质量管理的错误观念 (1)质量就是美好的东西，贵重可人、光彩夺目，
是什么； (6)“地板”--标着“资料”。上面散乱地放着计划、系统、文章和书籍，结果
发现这些均未能使任何事情得到改变。
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1 简介
1.8 被问题困扰的组织
“一个公司的产品或服务如果不能令人满意，就 表示他们的质量有问题。不过，这还只是这家公司 问题的表面病而已。组织问题困扰大多具有相同的
具有相当的价值或份量，代表着身份和地位 (2)质量是无形的抽象名词，无法评估或衡量 (3)质量有经济成本 (4)所有的质量问题都是由第一线操作人员造成的，
尤其常发生在制造业的生产在线--80/20原则 (5)追求质量是质量部门的人应该做的事
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1 简介
1.6 质量改进的症结
我们已剖析过质量常出问题的公司症结所在，这些公司若不 能挣脱锁链，就难有任何进展
质量改进也有症结。许多公司虽然具有足够的决心，但在改 进质量方面，却徒劳无功
共同的症结：
(1)他们所做的努力是一个方案(Program)，而不是一种过程 (Process)
(2)所有的方案都是针对企业的基层实施的 (3)质量人员都抱着怀疑的态度 (4)培训教材是由培训部门提供的 (5)管理层没有耐心等待成果
“如果发现自己的企业是30分，那么大可以 轻松一下，把这本书送人，不必再看了。”
供货商、职员 (3)管理者必须清楚地描述满足这些需要的要求 (4)管理者必须规定哪些是满足要求所必需要执行的业务工
作 (5)所有这些必须因为成功的关系而得以实现
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1.3 如何满足需要
简介
•需要
•要求
•业务
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•关系
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1.4 缺陷率影响了成功 “很多公司难以成功，我感到浪费并且不能充分利
智能期/Wisdom
确定期/Certainty
---附表02 质量管理成熟度评估表
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1.9 讨论：测试一下你服务的组织所处的阶段
根据上表中单位在执行质量管理方面5个阶 段进度，用6种不同的项目不进行自我评估并 记录分数：处在第一阶段计1分，第二阶段计 2分；同理推之，全部加起来，分数愈高，表 示质量管理得愈好。
1997年他辞去ITT副总裁创立了PCA(克劳比协会)及质
量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在
世界32个国家用16种语言授课、年收入超过一亿美元
的国际著名机构。
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1.1培训及研讨的目的： 了解Philip B.Crosby的管理哲学，帮
助企业管理者用有效的方法和工具，通过 团队合作的模式达成质量改进得目标。
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1.9 质量管理的五个阶段
质量管理可分为从“不确定”到“确定”的五个 阶段，有助于了解一般企业在质量管理工作方面的
进展程度；同时，也为有心采取行动、改进质量管
理的经营者们提供一个努力的方向。
不确定期/Uncertainty
觉醒期)管理层没有很清楚地界定工作表现的评审要求或质量的 定义，所以每个员工各行其是
(4)管理层不知道质量不符后要求所付的代价“真正浪费钱 财的是做出了不合符要求的事情--没有第一次就把事情做 对。”
(5)管理层不肯正视问题的根源
附表01-讨论：请测试一下你所服务的组织的困扰程度
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如，全面质量管理、ISO、波多里奇准则、军事质量-9895等； (2)“南墙”--标着“系统”； (3)“东墙”--标着“执行标准”。上面写着：事情不会永远是对有，所以我们
需要有个可变的标准，如可接受质量水平或6δ； (4)“西墙”--标着“衡量”。上面写着：衡量质量的方法是用指数或基准点来
进行比较； (5)“天花板”--标着“客户”。上面写着：他们从来就不知道客户到底需要的
克劳士比的零缺陷
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Copyright, 1996 © Dale Carnegie & Associates, Inc.
1 简介
作者简介：
菲利浦.克劳士比(Philip B. Crosby)被誉为当代 “最伟大的质量领袖”、“零缺陷之父”、“世界质 量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。 引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有 领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其是“零缺 陷”，“符合要求”的质量的定义以及“不符合要求 的代价”等均出自克劳士比的笔端。
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1 简介
1.2 组织为什么会存在？
任何组织都具有相同的目的：“提供需要的解决之道” --- “To Provide Solutions to Needs”
需要的解决： (1)任何组织都服务于许多团体-顾客、供货商、职员、政府、
社团、股东等等 (2)管理者必须确定每一个团体的需要，特别是他们的顾客、
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1.7 阻碍成功的“迷宫”
“他们都陷入了一个无形的“迷 宫”。迷宫的墙使他们局限于按传统观
念进行操作。而这种伎观念得到的只能
是一般标准绩效质量。”
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1.7 阻碍成功的“迷宫”
无形的“迷宫”：
迷宫有“四堵墙”、“天花板”和“地板”： (1)“北墙”--标着“定义”。上面写着：质量出自于一些收集起来的程序，诸