必胜客物流配送模式分析
百盛餐饮的物流配送模式
百盛餐饮的物流配送模式为了配合旗下三家餐饮品牌肯德基、必胜客、艾德熊在中国的迅速扩张，百胜在物流配送上着实下了一番功夫。
在近年陆续进入中国的洋快餐品牌中，肯德基在中国的快速发展引人睹目。
1987年，第一家肯德基店在中国北京前门开张；1992年，肯德基餐厅总数增加到11家，这在当时在中国经营快餐连锁餐厅的公司中分店数量最多的；到1995年，这一数字已经发展到50家；2000年11月28日，肯德基在全国共设有19家肯德基有限公司，经营着遍布全国的400家连锁餐厅，号称餐饮连锁业的中国第一；2002年9月，肯德基为其在中国的第700家餐厅开业举行了欢庆仪式，4个月后，第800家店又在上海浦东机场被发现。
而与肯德基一母同胞的必胜客西式快餐店，也在进入中国的第13个年头开到了100家。
据说，肯德基与必胜客的足迹，如今也遍布了除西藏外的中国大地。
如此庞大的销售网络，谁来保证他的正常运转？标准建设现在提起中国百胜餐饮集团，很多人已经不像几年前那样陌生了，这个目前中国最大的餐饮集团，是肯德基和必胜客名符其实的母公司。
在中国，他不仅“生育”了肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌，他还独力承担起了给这些日益长大的“孩子们”的“喂奶”工作。
这不是一份轻松的工作，因为每个“孩子”的口味都不一样，而且经常要换点新鲜口味。
比如肯德基，近年来已连续推出了盐酥半翅、劲爆鸡米花、墨西哥鸡肉卷等多种新产品，自然在原料、半成品、成品配送上又提出了新要求。
1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。
百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务，但当时中国市场小，营运条件落后，Meclane最终望而却步。
百胜只得自己承担起这项工作。
好在初入时店面并不多，也比较集中，只要维持餐厅的简单运作，配送工作就算完成。
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势作为全球领先的连锁快餐企业，百胜餐饮集团旗下的必胜客一直以来都以品质优良的披萨制作、独特的餐厅体验、以及高效便捷的送餐服务成为广大顾客的首选。
然而，在全球疫情的影响下，线下餐饮行业遭受重创，必胜客则更加加速了其物流新模式的发展趋势。
第一，快速配送成为焦点。
随着全球物流行业的日益发展，配送速度成为消费者最看重的一环。
必胜客不断探索，早已推出“30分钟送餐到家”、“零距离新鲜制作”等服务，与各大配送平台合作，从源头控制订单制作和配送流程，尽可能将时间缩小到最短，以迎合消费者不断增长的各种需求。
第二，智能自主配送助力业务发展。
必胜客不仅与第三方配送平台合作，同时在物流新模式中亦投资不断，智能自主配送系统得以逐步发展。
该系统可以全自动下单、接单、出货，不仅大大减少了人工干预时间和失误率，同时缩短了配送时间，增加了送餐质量。
在这种趋势下，智能配送将逐渐取代原本的第三方交通工具配送，让物流更快、更便捷。
第三，便捷的线上点餐模式。
随着“互联网+”的飞速发展，线上点餐模式成为越来越多的消费者追求的方式。
必胜客也逐年发展线上点餐系统，一键下单、在线支付、预约配送等功能都已成为日常所需，而这些功能的推动往往会支持整个物流新模式的发展，提升整个的顾客体验。
最后，人性化物流服务的不断提升。
百胜餐饮一向走在对消费者用户体验方面的先锋之列，自有的团队不仅会不断听取消费者的各种需求和不足，随时做出改进和优化，同时也会提前预检修复生产环节错误引起的延误，以维护高品质的配送服务。
总之，百胜餐饮在物流新模式发展的道路上不断发展和探索，将更多优势加入到整个物流体系中，为消费者带来更加完善的快餐配送服务，也为整个餐饮物流新模式发展流程注入新的活力。
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势百胜餐饮作为全球领先的连锁餐饮企业，旗下拥有必胜客、肯德基等知名品牌，一直以来致力于提供高质量的产品和服务。
而在必胜客物流方面，百胜餐饮正积极探索和引入新模式，以满足消费者对快速、准确、可靠物流的需求。
未来，百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势将主要表现在以下几个方面：一、智能化物流系统的建设。
随着物流技术的不断发展，百胜餐饮将加大对智能化物流系统的建设力度。
通过引入智能化设备和技术，如无人机、自动化仓储和配送系统等，实现快速、高效、准确的物流操作。
这将大大提升物流效率，降低人力成本，提高物流服务水平。
二、多元化配送模式的应用。
为了满足不同消费者的需求，百胜餐饮必胜客物流将采用多元化的配送模式。
除了传统的外卖、堂食外送之外，还会引入第三方配送平台、自提点等方式，提供更多选择和便利。
还会引入无人车、共享单车等新型交通工具，进一步提高配送效率和降低成本。
三、数据驱动的物流管理。
百胜餐饮必胜客将充分利用大数据分析和人工智能等新技术，进行数据驱动的物流管理。
通过收集、分析和挖掘物流数据，不仅可以优化物流路径规划、提高配送效率，还可以实时监控订单状态，预测消费者需求，做出及时调整和决策，提升物流服务质量。
四、绿色环保物流的推广。
随着全球环境问题的日益突出，绿色环保已成为各行各业的大趋势。
百胜餐饮必胜客将积极推广绿色环保物流，采用可再生能源，减少运输过程中的碳排放和能源消耗。
还将鼓励供应商和消费者共同参与绿色环保行动，实现绿色物流的闭环。
五、全球一体化的物流运营。
作为跨国餐饮企业，百胜餐饮必胜客物流将进一步推进全球一体化的物流运营。
通过建立全球物流网络，实现跨国货物的快速、高效配送。
还将加强与当地物流合作伙伴的合作，充分利用各地的资源和优势，提供一体化的物流服务，促进全球业务的发展。
百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势主要包括智能化物流系统的建设、多元化配送模式的应用、数据驱动的物流管理、绿色环保物流的推广以及全球一体化的物流运营。
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势百胜餐饮的必胜客品牌自全球扩张以来，一直以来都是餐饮行业的佼佼者，它的发展始终处于行业的前沿。
然而，近年来全球快递行业的兴起，对于必胜客品牌来说也有着不小的冲击。
针对这种情况，必胜客品牌开始进行物流新模式的试验和探索，以便更好的适应市场的发展趋势。
随着物流技术的不断升级和服务水平的不断提高，必胜客品牌的物流模式也在不断的发展和变化，逐渐形成了新的发展趋势。
一、大数据化管理在物流管理中，大数据技术的应用已经逐渐成为必胜客品牌的一项重要策略。
通过大数据技术的管理，必胜客品牌可以对物流全程进行追踪和监控，从而实现全过程的监管。
同时，大数据技术的应用还可以对物流全过程进行实时的数据统计和分析，并根据分析结果进行即时调整和改进，从而进一步提升物流运作的效率和服务质量。
二、自动化升级随着自动化技术的发展，必胜客品牌开始大力推行自动化升级方案，以提高物流运营的效率和精度。
顾客下单后，自动化系统可以自动将订单发送给最近的制作中心，进而派发至最近的配送中心，从而确保餐品能够在最短的时间内送到客户手中。
不仅如此，自动化升级还可以实现订单及物流跟踪，降低人工干预和错误率，进一步提升物流的服务效果和效率。
三、物流外包化物流外包化是当前物流业非常流行的一种管理方式，这种方式不仅可以降低企业的物流运营成本，还可以让企业更加专注于核心业务的发展。
必胜客品牌也开始将物流业务外包给专业的物流服务商，以便更好的管理物流流程，深化与物流企业的合作，进一步提高物流服务质量。
四、同城物流优化针对城市群内的配送需求，必胜客开始实现同城物流优化的方案。
同城物流优化指的是在同一城市内，通过合理的线路规划和交通方式选择等手段，降低配送成本和时间，提高物流效率和服务质量。
这种模式不仅可以降低成本，还可以更好地满足顾客的速度和品质需求。
综上所述，随着物流技术的不断发展和服务水平的不断提高，必胜客品牌的物流模式也在不断的进行新模式的探索和升级，并逐渐形成四个发展趋势：大数据化管理、自动化升级、物流外包化和同城物流优化。
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势百胜餐饮是全球最大的餐饮连锁企业之一，旗下拥有必胜客、肯德基、塔可钟等知名品牌。
在经过多年的发展和积累之后，百胜餐饮开始探索新的物流模式，以提高配送效率和服务质量。
以下是百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势。
一、物流技术的应用百胜餐饮必胜客通过引进先进的物流技术，实现了配送过程的智能化管理。
通过使用无人机进行配送，可以节省时间和人力成本，并提高配送效率。
百胜餐饮还试验了使用机器人进行配送的方式，以进一步提高效率和准确度。
二、供应链网络的优化百胜餐饮必胜客通过优化供应链网络，加强与供应商的合作关系，提高供应链的可见性和协调性。
通过建立统一的供应链平台，百胜餐饮可以更好地掌握商品的来源和流向，对库存和配送进行管理。
百胜餐饮还加强了自有物流团队的建设，提高了物流效率和服务质量。
三、多渠道配送的整合百胜餐饮必胜客在物流方面的另一个发展趋势是多渠道配送的整合。
百胜餐饮通过与第三方物流公司合作，建立了自己的物流网络。
百胜餐饮还开展了线上订餐服务，通过自有物流团队和外部配送服务商进行配送，实现了线上线下的配送一体化。
四、冷链物流的加强百胜餐饮必胜客主要经营披萨等冷冻食品，在物流过程中需要保持产品的新鲜度和质量。
冷链物流对于百胜餐饮必胜客来说至关重要。
百胜餐饮必胜客加强了冷链物流的建设和管理，通过使用温控车辆和冷藏设备等技术手段，确保产品在配送过程中保持适宜的温度和湿度，保证产品的品质。
五、绿色物流的推行百胜餐饮必胜客在物流方面也开始推行绿色物流，以减少对环境的影响。
百胜餐饮通过减少包装材料的使用、优化配送路线、使用清洁能源车辆等措施，降低了物流过程中的能源消耗和污染排放。
这不仅可以节约成本，也符合百胜餐饮的企业社会责任。
百胜餐饮必胜客在物流方面的发展趋势是通过应用物流技术、优化供应链网络、整合多渠道配送、加强冷链物流和推行绿色物流等方式来提高配送效率和服务质量。
未来随着科技的进一步发展和消费者需求的变化，百胜餐饮必胜客的物流模式也将不断演变和完善。
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势
1引言随着我国社会经济的飞速发展以及人民生活水平的不断提高，餐饮业随之迅速发展起来，成为第三产业的支柱行业之一。
尤其是近些年来海底捞火锅、大娘水饺、德克士、小肥羊火锅、肯德基、必胜客等连锁餐饮品牌极大地丰富和便利了人们的饮食生活。
其中的小肥羊火锅、肯德基和必胜客都是百胜餐饮集团旗下的品牌，而百胜餐饮集团作为连锁餐饮业的龙头老大，其物流模式具有很大的参考价值和研究意义。
本文以百胜餐饮集团旗下的必胜客的物流模式为例，通过探讨其物流模式的现状、局限性、改进措施，来预测其物流模式的未来发展趋势，以期能够为中国连锁餐饮企业的物流发展提供一定的借鉴。
2百胜餐饮必胜客物流模式的现状在美国，百胜餐饮集团的物流配送一直外包给第三方物流公司Meclane Food Service。
中国百胜事业部成立之初本想照搬美国百胜的物流模式，继续邀请并委托第三方物流公司配送。
但是，那时的中国经济落后，物流业市场规模很小，这让受邀的Meclane Food Service望而却步。
因此，中国百胜结合自身所处的市场环境，最终确立自我服务、供应商提供物流服务和第三方物流服务相结合的模式。
其中，百胜自我的物流服务比例占了50%[1]。
具体到必胜客的物流模式来说：百胜的物流部门与各个必胜客餐厅之间签订协议，一周送货三次。
根据每个所要配送的餐厅，制定特定的配送线路。
每周二和周日分别配送常温货物和冷冻货物，周日配送湿货。
采取门对门的方式从南京总部直接配送到各个餐厅，由餐厅员工下货、进库、分类，仓管进行点货、确认无误签字。
3必胜客物流模式的局限性3.1配送成本高目前，中国有很多连锁餐饮企业都建立了自己的物流部门。
这些本土的餐饮企业大都是从小做起的，立足于本地市场，市场规模不大，物流运输的成本是可控的[2]。
而随着市场规模的开拓，餐厅的数量也会逐渐增多，运输配送的成本也会增加。
具体来说，运输车辆等设备的采购、维护等成本，司机、仓管员、配货员等人工费成本，再加上油耗等成本都会相应提高。
物流案例分析：谁给肯德基和必胜客喂食
为了配合旗下三家餐饮品牌肯德基、必胜客、艾德熊在中国的迅速扩张，百胜在物流配送上着实下了⼀番功夫。
在近年陆续进⼊中国的洋快餐品牌中，肯德基在中国的快速发展引⼈睹⽬。
1987年，第⼀家肯德基店在中国北京前门开张； 1992年，肯德基餐厅总数增加到11家，这在当时在中国经营快餐连锁餐厅的公司中分店数量最多的； 到1995年，这⼀数字已经发展到50家； 2000年11⽉28⽇，肯德基在全国共设有19家肯德基有限公司，经营着遍布全国的400家连锁餐厅，号称餐饮连锁业的中国第⼀； 2002年9⽉，肯德基为其在中国的第700家餐厅开业举⾏了欢庆仪式，4个⽉后，第800家店⼜在上海浦东机场被发现。
⽽与肯德基⼀母同胞的必胜客西式快餐店，也在进⼊中国的第13个年头开到了100家。
据说，肯德基与必胜客的⾜迹，如今也遍布了除西藏外的中国⼤地。
如此庞⼤的销售络，谁来保证他的正常运转？ 标准建设 现在提起中国百胜餐饮集团，很多⼈已经不像⼏年前那样陌⽣了，这个⽬前中国的餐饮集团，是肯德基和必胜客名符其实的母公司。
在中国，他不仅“⽣育”了肯德基、必胜客、艾德熊三⼤洋快餐品牌，他还独⼒承担起了给这些⽇益长⼤的“孩⼦们”的“喂奶”⼯作。
这不是⼀份轻松的⼯作，因为每个“孩⼦”的⼝味都不⼀样，⽽且经常要换点新鲜⼝味。
⽐如肯德基，近年来已连续推出了盐酥半翅、劲爆鸡⽶花、墨西哥鸡⾁卷等多种新产品，⾃然在原料、半成品、成品配送上⼜提出了新要求。
1987年，百胜旗下的肯德基率先进⼊中国，1990年必胜客也在中国开了第⼀家餐厅。
百胜在美国的配送⼀直由⼀家专业第三⽅物流公司Meclane Food Service来做，所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务，但当时中国市场⼩，营运条件落后，Meclane最终望⽽却步。
百胜只得⾃⼰承担起这项⼯作。
好在初⼊时店⾯并不多，也⽐较集中，只要维持餐厅的简单运作，配送⼯作就算完成。
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势
论百胜餐饮必胜客物流新模式的发展趋势随着外卖市场的快速发展，物流配送成为餐饮企业发展的重要环节。
百胜餐饮旗下的必胜客餐厅，近年来不断探索新的物流模式，以更好地满足消费者的需求。
本文将探讨必胜客物流新模式的发展趋势。
一、快递员与店配合：百胜餐饮推出“三分到达”服务在消费者对外卖送餐速度要求越来越高的时候，快递员成为了至关重要的环节。
必胜客推出“三分到达”服务，则是针对消费者对配送速度的需求做出的有益尝试。
该服务要求所有物流公司都必须在三分钟内联系到餐厅，取出餐品。
在餐厅准备好餐品后，物流公司应在三分钟内将食物送到客户的手中，以保证消费者享受到热乎乎的美食。
这一服务模式的不断推行，将为餐饮企业提高客户满意度，增加客户忠诚度和重复购买率，从而提升销售额。
二、无人配送车：提高配送效率和成本效益随着科技的不断发展，无人配送车逐渐成为物流领域的重要趋势。
百胜餐饮在此方面的探索也取得了不错的成果。
据悉，百胜餐饮正在测试无人配送车，以便更快、更便宜地将食物送到消费者手中。
无人配送车的优势在于高效、准确的投递，减少了人为因素导致的配送延误，同时也降低了用工成本，提高了配送效率和成本效益。
三、智能柜：提高送餐体验，加强数据采集智能柜是由智能硬件组成的自助餐柜，能够自动进行送餐、保温、清洁等各项服务。
百胜餐饮先后在部分餐厅推出了智能柜，顾客可以通过手机下单，选择智能柜自助取餐。
这一模式具有取餐快、随时随地取餐的优势，极大地提高了送餐体验。
此外，智能柜还可以与企业互联网系统进行数据共享，为企业提供大数据采集支持，以建立完整的消费者画像，为更好的服务提供支撑。
四、仿生机器人：提升配送效率，优化配送流程仿生机器人是一种仿生智能装置，它能够对环境变化实现自主调节和适应，并以人工智能为核心，对不同的问题进行智能处理。
百胜餐饮正在尝试将仿生机器人引入到配送流程中，提升配送效率和准确度。
传统的外卖配送多由外卖员单独完成，需要人力支持和沟通配合，较为复杂。
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摘要：市场竞争日趋白热化的今天，为满足消费者需求的多样化和个性化、保持生鲜食品的鲜度，并减少店铺的商品存量、增加商品品种、提高卖场效率，以及减小商品销售的机会损失，客户提出了商品多品种、少量、及时的配送需求，给配送中心的效率化提出了更高的要求。
而作为跨国连锁餐饮服务企业的必胜客就抓住了时代的需求，它以高效的物流管理系统，在全球范围内获得了相当大的成功。
但是在成功背后也存在着一些问题。
本文主要阐述了必胜客物流配送存在的问题以及解决方案。
关键词：必胜客物流配送模式模式分析正文：一、配送概念配送是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。
二、物流配送模式概念物流配送模式是指构成配送活动的诸要素的组合形态以及其运动的标准形式,它是根据经济发展需要并根据配送对象的性质、特点、工艺流程而相对固定的配送规律。
三、公司简介中国最突出的连锁餐饮服务企业—百胜餐饮集团。
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。
百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟以及Long John Silver’s(LJS)四个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。
百胜餐饮集团中国事业部隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团，是中国最大的餐饮集团。
它为中国大陆直营、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务等方面的服务。
必胜客如今已是全球最大的披萨专卖连锁企业，它的标识特点是把屋顶作为餐厅外观显著标志。
在遍布世界各地一百多个国家，每天接待超过400万位顾客，烤制170多万个披萨饼。
必胜客已在营业额和餐厅数量上，迅速成为全球第一的披萨连锁餐厅企业。
必胜客公司属于全球最大的餐饮集团—百胜全球餐饮集团，目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32500家的连锁餐厅，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。
四、百盛对必胜客物流配送模式百盛的物流部门与餐厅之间一直有协议，一周送货三次，然后根据每个DC所要配送的餐厅，制定配送线路。
每周二和周日分别配送常温货物和冷冻货物，周日配送湿货。
采取门对门的方式从南京总部直接配送到各个餐厅，由餐厅员工下货、进库、分类、仓管进行点货、确认无误签字。
五、必胜客物流配送模式存在的问题1、托盘规格过多，工作效率低百胜集团用的是DC管理。
DC手册上的内容包含了营运基础部门的所有内容，可以说是广而全，可有些标准化的问题却做的不是很好。
例如物流运作最基本的标准化的设施——托盘，它在DC中的规格多种多样，有1×1m的，有1×1.2m的，还有1.2×1.2m的。
各种规格相差不大用途也相同，但百胜却非将它分出好几种规格，而且各规格的托盘不是被当做运输工具使用而是作为“地板”摆放在仓库里。
所以说这是一种不合理且浪费资源的表现。
2、配送频率高，成本难以控制由于百胜餐饮集团的餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产品保鲜要求很高的百胜餐饮集团来说，及时配送是非常必要的。
然而如果达到及时配送的要求又会使配送频率增加。
在运输方面，配送频率增加，结果就会导致运输里程的上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。
在客户服务上，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。
高频率的配送使成本很难控制。
3、开店速度与固定路线配送不匹配百胜物流最大的成本是运输成本，运输成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取决于路线的安排。
百胜现在每年都会有超过两百家新店开张，要跟上这种迅速扩展的脚步，百胜只能对自己的物流部门提高要求。
以前DC采用静态路线安排模式，最远的配送距离是300公里，如果需要配送到300公里以外的餐厅，则需从新考虑。
这就大大限制了物流规模效益的作用。
百胜的物流部门与餐厅之间一直有协议，一周送三次货，然后根据每个配送中心所要配送的餐厅，制定配送路线表。
百胜物流按照排好的路线表在固定的时间把货送到餐厅，就像列车一样，在固定的时间，走固定的路线。
但是容易出现不满载现象的发生。
车辆闲置太多，成本提高。
4、业务外包造成货差百胜的外包业务遵循三条原则：对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回的，要外包出去；一些特殊的路线也必须外包出去：必须把车辆数目保持在某一个平衡点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。
虽然这样可以为公司节省成本，但却引发出一个严重的问题——货差。
因为现阶段中国的第三方物流公司都存在着一个问题，那就是不够规范。
配送司机在对货物进行运输的过程中可能存在一些“小动作”，致使餐厅在收货时出现货差现象。
货差出现后，餐厅上报上级主管并与配送中心联络以确认情况，配送中心再与外包企业沟通解决。
这不仅增加了餐厅与配送中心的工作量，同时也使公司的成本提高，不利于公司的长期发展。
5、缺乏理想的供应商1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。
百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司来做，但当时中国市场小，营运条件落后，让Meclane望而却步。
百胜从1987年与老合作伙伴Meclane Food Service分开后，一直都找不到一家理想的第三方物流公司。
没有理想的供应商合作伙伴，百胜的发展受到了相应的限制。
六、改进建议1、统一标准，提高效率针对托盘多种多样的问题，我们应该采用统一标准的储运设备，从而减少装卸搬运的频率与时间。
减少时间与人力的浪费，提高效率。
托盘的作用是减少货物的搬运次数，方便货物的存储和搬运。
所以应把货物放在规格统一的托盘里，由电动叉车整托盘的搬运货物，而不是把它当作“地板”来使用。
若厂商把货物送来后，人工将货物搬到板车上，通过板车运到仓库内，再从板车上把货物堆放在托盘上，发货时反过来也是一样，如此频繁的搬运，货损可想而知。
所以说统一标准还是很有道理的。
2、提高卡车利用率解决配送频率、成本高这一问题可以从以下三方面着手突破。
从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车三个方面着手提高卡车的利用率。
由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。
虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总体上的使用费用却低于小型卡车。
在物流成本中，运输成本所占的比例是最大的，所以，如果别的职能都能很好的配合运输作业的需求，那么总的运输成本就会降低。
所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高车辆的利用率。
而朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用率。
如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，这样大大提高了车辆的时间利用率。
在实际物流作业中，要将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。
3、由静变动安排路线为了解决静态路线存在的问题，应将静态线路安排模式转变为动态模式。
与静态规划相比，动态规划的优越性在于:能够得到全局最优解；可以得到一组最优解；能够利用经验提高求解效率。
这样，可将配送距离延伸六倍左右。
为了改变这种固定的模式，需对路线重新进行安排。
配送中心应就餐厅的需要制定一个类似列车时刻表的主班表，针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划制定。
主班表至少有旺季、淡季两套方案。
有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。
首先计算每家餐厅的平均订货量，采用扫描法进行配送线路的安排，线路的优化也可通过相关物流软件计算得到，如Networks Routings（路线排程软件），可以将原先通一条线两百家餐厅的配送统一安排新的路线：从最远的一条线路开始装配，把不满一厢的货调配到一厢，这样的路线安排往往可以省掉一两条路线。
按照这种方法设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少。
4、选择更正规的第三方物流公司面对货差现象的发生，最好的解决方案就是选择更正规的合作伙伴。
因为问题是出在第三方物流公司那里的，百胜集团又不好直接管理，于其与外包公司协商沟通还不如选择一个更正规的第三方物流公司，这样既解决了货差问题的发生也为公司省去了许多麻烦，成本增加的问题也就自然不存在了。
5、采用因地制宜的物流运作模式针对当下中国市场的特殊性，百胜集团若想发展，更为优势的方法应是因地制宜的物流运作模式，这是符合市场发展的一个阶段性的策略。
找当地的供应商，并且利用当地供应商比较廉价的送货系统，这种本土化的运作策略可以为物流建设省掉不少费用。
在拥有自己的专业原料生产基地和厂家，在原辅料达到规范的前提下，分店的产品才有统一的保证，产品质量才可能稳定。
参考文献[1]宋杨，运输与配送管理[M].大连：大连理工大学出版社,2006.[2]秦明森，物流运输与配送管理实务[M].北京：中国物资出版社,2005.[3]袁正，快餐业竞争优势的分析[J]，企业家，2003[4]何明珂，物流系统论[M]，京: 中国审计出版社,2001[5]詹斌，快速消费品物流发展研究[J]，流科技，2006。