战略系统
战略 系统
战略系统
战略系统的基本结构：从战略系统方法论讲，一个现实的战略系统，通常也是一个由“现实世界”和“理想世界”构成的元系统。
战略系统具体可由战略环境、战略选择、战略态势三个部分组成。
1、战略环境。
一个发展系统必须检验它的竞争环境、内在环境和外部环境。
对战略环境的科学评估，有助于制定有效的战略。
分析战略环境的基本目的，即要回答发展系统的状态如何?
2、战略选择。
战略选择就是战略本体之核心。
战略选择，就在于明确战略思想，确定战略目标和战略指导方针。
战略选择的基本目的，即要回答发展系统是什么?将要做什么(达成什么样的目标)?
3、战略态势。
即通过系统设计，采取战略行动，明确发展系统所期望形成的有利态势，以实现战略目标。
战略态势的基本目的，即要回答发展系统将如何去做?将如何去实现预定目标?
与此同时，作为一个动态过程，必须在建立战略系统的各个环节(战略环境、战略选择、战略态势)引入反馈控制机制。
任何一个系统要作“定态”运行，必须适时有效地得到反馈控制。
很显然，在战略行动中，发展系统的战略领导者，必须保持对战略系统的有效控制。
一体化国家战略体系和能力的科学内涵
一体化国家战略体系和能力的科学内涵
一体化国家战略体系和能力的科学内涵主要包括以下几个方面：
1.综合性：一体化国家战略体系和能力是一个综合性的概念，
涵盖了政治、经济、军事、文化、社会等多个领域。
它要
求各个领域之间相互协调、相互支持，形成一个整体化的
国家战略系统。
2.相互关联：一体化国家战略体系和能力要求各个领域之间
相互关联。
各个领域的战略要相互衔接，统一目标、统一
规划、统一行动，形成战略的一体性。
3.多层次：一体化国家战略体系和能力也具有多层次的特点。
它包括国家层面的战略体系和能力，以及地区、行业、企
业等不同层次的战略体系和能力。
各个层次之间要相互协
调、相互配合，形成一个层次清晰、协同发展的国家战略
格局。
4.敏捷性：一体化国家战略体系和能力要求具备较强的敏捷
性，能够及时应对国内外形势的变化。
它要求战略体系和
能力能够快速调整、灵活应变，以适应不断变化的国际和
国内环境。
5.长远性：一体化国家战略体系和能力具有长远性的特点，
要从长远利益出发，保持较长时间的稳定性。
它要求制定
战略时要具有远见和深度思考，注重长远发展和可持续发
展。
总体来说，一体化国家战略体系和能力的科学内涵在于形成一个综合性、相互关联、多层次、敏捷性和长远性的战略体系，使国家能够有效应对国内外挑战，实现国家的长期稳定和持续发展。
战略控制系统的组成与特点
制提供了控制的标准，使人们的期望目标明朗化、具体 化，它提供了人们行为的期望和战略目标之间的清晰联
系，这时的控制评价就具有激励性的特点，这对有效的 实施战略十分有用。 3、 控制系统重要由“早期预
警系统”，该系统可以告知管理者在战略实施过程中存 在的潜在问题或偏差，是管理者能够及早警觉起来，提
导读：在战略实施的控制系统中有三个基本的控制系统， 即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。战
略控制是以企业高层领导为主体，它关注的是与外部环 境有关的因素和企业内部的绩效。业务控制系统是指企
业的主要下属单位，包括战略经营单位和职能部门两个 层次，在战略实施的控制系统中有三个基本的控制系统
பைடு நூலகம்
，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。战 略控制是以企业高层领导为主体，它关注的是与外部环
比较定性，不确定，不具体；业务控制的目标比较定量， 确定，具体。4、战略控制主要解决企业的效能问题
，业务控制主要解决企业的效率问题。
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业的工作人员的日常活动的控制，他们关注的是员工履 行规定的职责和完成作业性目标的绩效，作业控制由各
级层主管人员进行。 战略控制系统的特点主要是指战略 控制系统与业务控制系统的特点，它们有三个共同点
，即： 1、控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目 标相联系。有效的战略实施的控制与评价必须将控
早纠正偏差。 应当指出，这两种控制系统还有四个基本 区别，即： 1、执行的主体不同，战略控制主要有
高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。2、 战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控
制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而 业务控制主要考虑企业内部因素。3、战略控制的目标
某公司的战略管理信息系统简介
目录 CONTENT
• 系统概述 • 系统架构与功能 • 系统实施与应用 • 系统的优势与挑战 • 未来发展与展望
01
系统概述
系统定义与目标
定义
战略管理信息系统（SMIS）是一个集 成化的计算机系统，旨在支持企业战 略管理过程中的信息收集、处理、分 析和报告。
目标
上线部署
将系统部署到生产环境，进行 系统配置和优化，确保系统稳 定运行。
用户培训与支持
培训计划
制定系统的培训计划，包括培训内容、时间 、方式等。
培训实施
组织公司员工参加培训课程，确保员工能够 熟练使用系统。
培训课程
根据培训计划，设计培训课程，包括系统功 能、操作流程、数据管理等。
用户支持
提供系统使用过程中的技术支持和问题解答 ，解决用户在使用过程中遇到的问题。
系统集成与升级
系统集成
将战略管理信息系统与其他相关系统进行集成， 实现数据共享和流程对接。
系统升级
根据技术发展和公司需求，对系统进行升级和优 化，提高系统的性能和功能。
集成与升级管理
建立系统的集成与升级管理制度，规范系统的集 成与升级流程，确保系统的稳定性和可靠性。
04
系统的优势与挑战
提高战略决策效率
持续研发新技术
公司将继续投入研发资源，探索和开发新的技术，以提升战略管 理信息系统的性能和功能。
云计算技术的应用
借助云计算技术，实现数据存储、处理和分析的高效性，提升系统 的灵活性和可扩展性。
人工智能与机器学习的整合
将人工智能和机器学习的技术应用于战略决策支持，提高决策效率 和准确性。
拓展应用领域
03
系统实施与应用
一体化国家战略体系系统思维
一体化国家战略体系系统思维
一体化国家战略体系系统思维是指在制定国家战略时，要考虑到政治、经济、社会、文化、科技、资源、环境等多个方面因素，同时要采用系统思维的方法来进行综合分析、评估和预测，以形成具有战略性、全局性和系统性的国家战略体系。
这种思维方式主要有以下几个方面的特征：
一、综合性思维
二、系统性思维
系统性思维是指将各个事物看作相互依存、相互联系的一个整体，以此为基础来进行分析和评估，以期找出最佳解决方案。
例如，在制定教育战略时，要考虑到教育体制、教育投入、教育质量、人才培养等多个因素之间的相互关系，以确定最优教育策略。
三、全面性思维
全面性思维是指不仅考虑到当前的问题和挑战，还要考虑到未来可能存在的情况，以制定全面而长远的战略。
例如，在制定科技创新战略时，要考虑到未来科技的发展方向和趋势，以制定更加具有前瞻性和战略性的科技创新计划。
四、前瞻性思维
五、协同性思维
协同性思维是指通过各个方面的协调和合作，以达成共同的战略目标。
例如，在制定国防战略时，要协调各个部门的力量和资源，以确保国家安全和稳定。
同样，在制定经济战略时，要协调各个行业的发展，以促进经济发展和社会稳定。
综上所述，一体化国家战略体系系统思维是制定国家战略所必须的思维方式，它能够帮助我们更好地处理各种复杂的问题和挑战，制定出更加科学、合理和全面的战略方案，进一步推动国家各项事业的发展和繁荣。
战略运营系统
战略运营系统战略运营系统，也被称为战略管理系统，是一个组织或企业在战略层面上进行决策和运营的框架和过程。
它涵盖了战略制定、执行和评估，帮助企业在不断变化的市场环境中保持竞争优势。
战略运营系统的核心是战略制定。
在制定战略时，企业需要明确其长期目标和愿景，并分析外部环境中的机会和威胁，以及内部资源和能力。
通过将这些因素进行综合考虑，企业可以确定适合自身发展的战略方向。
战略制定还包括设定关键绩效指标和目标，以便后续进行执行和评估。
战略执行是战略运营系统的重要组成部分。
一旦确定了战略方向，企业需要制定具体的行动计划，并将其转化为可执行的任务。
战略执行的关键在于领导力和组织文化的支持。
领导者需要起到明确方向、激励团队和解决问题的作用，而组织文化则需要支持创新、团队合作和持续改进。
战略评估是战略运营系统的另一个重要环节。
通过对战略目标和关键绩效指标的跟踪和评估，企业可以及时发现问题并进行调整。
战略评估的关键在于数据收集和分析，以及制定相应的修正策略。
评估的结果可以用于后续的战略制定和执行，从而形成一个不断迭代的循环。
战略运营系统的优势在于它能够帮助企业实现长期发展的目标并保持竞争优势。
通过对外部环境和内部资源的综合分析，企业可以制定出合适的战略方向。
而通过有效的战略执行和评估，企业可以及时调整策略，以适应市场的变化和发展。
此外，战略运营系统还能够促进组织内部的协作和沟通，提高整体绩效和创新能力。
然而，战略运营系统也面临一些挑战。
首先，制定战略需要对外部环境和内部资源进行准确的分析和预测，这需要企业具备一定的市场和数据分析能力。
其次，战略执行需要领导者具备坚定的决心和灵活的应对能力，以应对不同的情况和挑战。
最后，战略运营系统需要整合和协调各个部门和团队的努力，这需要有一个良好的组织文化和沟通机制。
总而言之，战略运营系统是一个帮助企业在战略层面上进行决策和运营的框架和过程。
通过战略制定、执行和评估，企业可以实现长期发展的目标并保持竞争优势。
企业战略管理系统
企业战略管理系统战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。
店铺把整理好的企业战略管理系统分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!什么是战略管理系统战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。
一个战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。
规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面的明确程度。
企业的规模和企业所处的发展阶段主要决定着战略管理系统的规范性。
明茨博格认为小型企业可以采用“企业家战略管理系统模式”这种模式中对战略评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是很有限的;另一种是“计划性模式”，这种模式对战略的评价是一个范围很广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统，适合于大型企业。
大型企业和小型企业在采取上述模式时在很多的方面是不同的。
计划性模式的权力来源是管理者，企业家模式的权力来源是企业家;计划性模式的组织环境是可预测的和稳定的，企业家模式的组织环境是屈服的;计划性模式的组织所处阶段是大型的，企业家模式的组织所处阶段是年轻的或小型的，强有力的领导。
另外计划性模式和企业家模式在决策动机、组织目标、决策的连续性、模式的灵活性、行动幅度和方向的明确性也有很大的不同。
战略管理系统的建立建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统, 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。
在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。
战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行, 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。
如何建立成功的战略规划系统
如何建立成功的战略规划系统越来越开放的经济环境与全球化的浪潮，使得中国的企业还没有走出国门就已经与世界的列强展开了竞争。
而一些经过了20多年国内历练的企业则面临着如何持续发展，进一步做大做强的问题。
随着外部环境不断急剧的变化，特别是中国日益融入全球竞争的浪潮，企业靠直觉实现对外部环境的把握越来越难，靠直觉战略持续获得成功也越来越成为一件不可能的事。
此外，随着公司规模扩大，管理层次增加，运营的复杂程度加大，公司不可能像过去一样靠老总一个人或几个人的思维就能取得持续的胜利。
公司经营需要战略驱动，否则它将是无序、混乱的，最终也是无法持续经营的。
勿庸置疑，在多变的、日趋激烈的竞争环境中，没有战略管理所带来的过失风险、错误代价是越来越大的，甚至将导致企业倒闭。
而研究表明，拥有明确的战略并有效实施的企业比那些缺乏战略的企业更具有竞争力，更能盈利，更能获得持续的成功。
优秀的战略管理与战略规划能力至少能够让公司：清晰产业的发展方向与竞争对手的状况，自己的优劣势，做到知已知彼；为未来的发展指明方向，统一思想与步调，提供经营管理指导，使企业经营实现有序进行；避免经营风险，减少决策失误、资源投入浪费等；凝聚人心，鼓舞士气。
成功的战略管理是公司得以持续发展的基本要素，而建立高效运转的战略规划系统是成功战略管理的基本前提。
那么，一个优秀的战略规划系统到底包含哪些元素呢？笔者认为主要有以下几方面，第一，建立战略的思维第二，建立强有力的战略规划组织与流程第三，为战略规划配备精干的团队第四，实施有效的战略绩效管理具有强大执行力的战略规划系统应该是按照下图所示的框架系统运转的，该框架包含了上述四个方面的内容。
一、建立战略思维作为企业的经营者，始终要考虑的一个问题是，企业如何实现持续性发展，如何为股东创造更大的价值？从战略角度而言，其实就是一个战略思维的问题。
我们常说，思路决定出路；出路决定活路。
由此可见拥有正确的战略思维是何等的重要。
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“战略模式”1.0
一套不战而胜的竞争决策系统
【什么是不战而胜的竞争决策系统？】
企业大都好战，几十年来中国商场成了中国杀场，杀敌三千自伤八百的故事天天在中国大地上演，然而战争的最高境界是不战而屈人之兵。
当历经杀场伤痕累累、体无完肤时，智者告诉大家，做企业其实是可以不战而胜的，而且做基业长青的企业唯有不战！
不战而胜就是“差异化”，不在一个山头上厮杀，而是另辟一座山，重启一架鼓，再树一面旗，远离战争，最终是没有竞争，成为细分市场的领军。
【课程定位：洋为中用，融汇中西】
中国做咨询的人，既通理论又通实践的为数不多，既通东方又通西方的更为稀少，至于四者皆通的那就凤毛麟角了。
而高建华老师17年的跨国公司管理经验、15年的国内企业战略咨询经历，使高老师成为为数不多的具有国际化视野又能兼顾中国企业特点的顶级职业经理人。
《不战而胜的战略模式》就是高老师将多年跨国公司管理经验与国内企业咨询经历总结提炼而出的思想精髓。
【理论应用：缔造小众化时代隐形冠军】
中国经济在过去30年中取得了举世瞩目的成就，在大众化经济时代，成就了一大批以规模经济取胜的大企业，企业之间竞争的焦点在产品的质量和价格上，物美价廉是最大的优势。
但是随着中产阶级的大量涌现，尤其是“80”后一代逐渐进入主流消费群体，我国的经济必然走向小众化经济时代，企业之间竞争的关键要素是完整产品的差异化，是产品创新的能力。
市场环境变了、竞争格局变了、主流消费群体变了，企业运作将面临革命性的转变，因此，必须探讨新形势下的经营管理逻辑，从商品经济时代尽快过渡到产品经济时代，并为今后进入服务经济阶段奠定基础。
中国的中小民营企业，如何抓住小众化时代带来的商机，不断去提升企业产品创新能力，满足不同客户群体的差异化需求，成为了小众化时代竞争的核心。
北京万科集团，中国房地产第一品牌。
把握未来消费趋势，率先制定以“物业管理、品牌、销售人员素质和服务”为核心的营销战略规划,始终领先竞争对手5年，促成万科成为行业老大。
雷士照明，中国商业照明第一品牌。
锁定商业照明细分市场，并做深做透，制定以产品创新体系为核心的企业战略规划，设置竞争壁垒，帮助雷士照明成为中国商业照明第一品牌。
猫王家具，钢木结构家具第一品牌。
通过锁定自己的小众化群体，走“优、特、专”的差异化之路，成为所在细分市场的“隐形冠军”。
…
【学员情况】
过去的15年当中，先后为伊利集团、蒙牛集团、万科集团、中国移动、中国联通、中国网通、中国人
寿保险、泰康保险、太平洋保险、联想集团、方正集团、海信集团、TCL集团、中兴通讯、正泰集团等数百家知名企业提供管理培训。
为伊利集团、蒙牛集团、万科集团、太原锅炉集团、欧普照明、雷士照明、中国电子科技集团、华林摩托、琥珀啤酒等30多家企业提供以营销战略规划为核心的管理咨询服务。
促成了一大批成长型的大中型企业成为各自领域的龙头企业。
1.通过前瞻性分析从“埋头拉车”转变为“抬头看路”；
2.通过聚焦找到目标市场突破的着力点；
3.做到基于利他的理念去发现客户未被满足的需求；
4.从抄袭模仿转变为靠差异化去制胜；
5.通过定位在众多同类产品中脱颖而出；
6.通过商业模式的创新去发现蓝海机会。
【老师介绍】
高老师与牛根生担任中央电台节目嘉宾高老师担任中央电台
《巅峰营销》评委
高老师担任中国最佳人力资
源典范企业评委
高老师参加东方卫视
《决策》栏目嘉宾。