企业战略支持系统制定
企业战略体系的三个层次关系
企业战略体系的三个层次关系
企业战略体系是指企业为实现长远发展目标而制定的一套战略
框架和管理体系。
它包含三个层次的关系，分别是：
第一层：企业整体战略层次。
这是企业最高层次的战略，包括企业的使命、愿景、价值观、定位等，以及企业整体的战略目标和战略方向。
企业整体战略层次的制定需要考虑企业的内外环境、竞争对手的变化以及市场的变化等因素。
第二层：业务单元战略层次。
这是企业在整体战略的基础上，为了实现战略目标而制定的具体业务单元的战略。
这些业务单元可以是产品线、市场区域、客户群体等等。
业务单元战略层次的制定需要考虑业务单元的竞争状况、市场需求以及企业的资源配置等因素。
第三层：职能部门战略层次。
这是企业在业务单元战略的基础上，为了支持业务单元的实现而制定的职能部门的战略。
这些职能部门包括财务、人力资源、研发、市场等等。
职能部门战略层次的制定需要考虑职能部门的资源配置、内部协调和外部合作等因素。
企业战略体系的三个层次关系不是孤立存在的，而是相互关联、相互影响的。
企业整体战略的制定需要业务单元战略和职能部门战略的支持和配合，而业务单元战略和职能部门战略的制定也需要考虑整体战略的方向和目标。
只有三个层次的战略协调一致，企业才能朝着预期的目标迈进。
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企业系统规划法与战略数据规划法
企业系统规划法与战略数据规划法一、企业系统规划法企业系统规划是指企业在制定和实施信息化战略时，对企业现有业务流程和信息系统进行全面分析和规划的过程。
它旨在提高企业的运营效率、降低成本、提升竞争力，并为企业未来的发展提供支持。
1. 企业系统规划的目标和意义企业系统规划的目标是通过优化和整合企业的业务流程和信息系统，实现企业战略目标。
具体包括以下几个方面：（1）提高运营效率：通过对业务流程的优化和信息系统的整合，提高企业的运营效率，降低成本。
（2）加强决策支持：通过规划和建设合适的信息系统，为企业的决策者提供准确、及时、全面的数据和信息，帮助他们做出正确的决策。
（3）提升竞争力：通过引入先进的技术和管理模式，提升企业的竞争力，实现可持续发展。
2. 企业系统规划的步骤企业系统规划通常包括以下几个步骤：（1）确定规划目标：明确企业系统规划的目标和意义，制定可行的规划目标。
（2）业务流程分析：对企业的业务流程进行全面分析，了解业务流程的优势和不足。
（3）信息系统评估：评估企业现有的信息系统，确定其优势和不足。
（4）制定规划方案：根据业务流程分析和信息系统评估的结果，制定合理的规划方案。
（5）实施规划方案：根据规划方案，进行系统的设计、开发和实施。
（6）监控和评估：对规划方案的实施进行监控和评估，及时发现和解决问题。
3. 企业系统规划的关键要素（1）业务流程：企业系统规划必须基于对企业业务流程的深入理解和分析，只有合理优化业务流程，才能实现系统规划的目标。
（2）信息系统：企业系统规划的核心是对信息系统的规划和建设。
必须根据业务流程的需求，选择合适的信息系统，确保其能够满足企业的业务需求。
（3）技术和人员：企业系统规划需要引入先进的技术和管理模式，并培养和引进具备相关技能的人员，以确保规划的顺利实施。
二、战略数据规划法战略数据规划是指企业在制定和实施数据战略时，对企业的数据资产进行全面分析和规划的过程。
它旨在提高企业对数据的价值和利用效率，并为企业的战略决策提供支持。
企业战略制定有什么方法
企业战略制定有什么方法企业战略的制定是很重要的，现在制定企业战略有什么方法呢?制定企业战略应该怎么做才好?小编为你带来了“企业战略制定好方法”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业战略制定方法与实践战略分析的常用工具通常可以分为以下四类：PEST(宏观环境分析)、SWOT(行业环境分析)、五力模型(行业环境分析)、价值链(企业分析)。
(1)PEST：分别从Political(政治)、Economic(经济)、Social(社会)、Technological(技术)四个要素去观察宏观环境，确定大方向是否正确。
吴文忠老师认为不赚钱、没有市场、违法、没有技术门槛的事情不能做。
所以社会文化就成了其中最重要的因素，在大环境下谁来引领市场消费，这需要对行业环境进行深刻的分析，如果忽略了市场就没有发挥的舞台，前期调研市场需求很有必要。
(2)SWOT：是一种企业战略分析方法，是一种思维方式，根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
劣势分析不够是成败的关键，弱点分析透彻准确后，可想办法使劣势最下化，规避风险。
企业一把手在进行SWOT分析的时候，切忌轻描淡写，一定要沉下心来深究，经过大量的思考去总结、凝练、归纳。
(3)五力模型：从市场的角度对供应商、潜在的进入者、客户、替代产品、行业内的竞争者五个因素进行深入客观的分析。
其中供应商是决定供应商力量大小的主要因素、潜在的进入者是决定进入壁垒强弱的主要因素、客户是决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力、替代产品是决定替代威胁性的主要因素、行业内的竞争者是决定行业内部竞争程度的主要因素。
分析过程中，往往会产生误判，因此一定要客观的分析。
(4)价值链：价值链分析在实践过程中尤为重要，如何提高经营额和市场份额，如何进行市场细分?就需要对价值进行定位，选择价值是为了解决市场需求，分析产品的利益价值。
了解多方位信息后，整理有效信息，根据企业自身能力从而选择目标。
企业系统规划法与战略数据规划法
企业系统规划法与战略数据规划法一、企业系统规划法企业系统规划法是指在企业经营过程中，通过对企业内部各个系统的规划和整合，以达到提高运营效率、降低成本、提升竞争力等目标的一种管理方法。
企业系统规划法的核心是将企业的各个系统有机地结合起来，形成一个高效的运作体系，以实现整体目标。
企业系统规划法的步骤如下：1. 确定企业的目标和战略方向：企业系统规划的首要任务是明确企业的目标和战略方向。
惟独明确了企业的目标，才干有针对性地规划各个系统。
2. 分析和评估现有系统：对企业内部各个系统进行全面的分析和评估，了解系统的优势和不足之处，找出存在的问题和瓶颈。
3. 设定系统规划目标：根据对现有系统的分析和评估结果，设定系统规划目标。
目标应该具体、可衡量，并与企业的整体目标相一致。
4. 制定系统规划方案：根据系统规划目标，制定相应的系统规划方案。
方案应包括系统的组成、功能、流程、技术支持等方面的内容。
5. 实施系统规划方案：根据制定的系统规划方案，逐步实施系统的规划。
实施过程中应注意与企业其他系统的协调和整合，确保各个系统之间的顺畅运作。
6. 监控和评估系统规划效果：在系统规划实施过程中，需要不断地监控和评估系统规划的效果。
如果发现问题或者不符合预期，及时调整方案，确保规划的顺利进行。
二、战略数据规划法战略数据规划法是指在企业战略制定过程中，通过对企业数据资源的规划和管理，以支持企业战略目标的一种管理方法。
战略数据规划法的核心是将数据资源与企业战略有机地结合起来，以实现战略目标的有效实施。
战略数据规划法的步骤如下：1. 确定战略目标：战略数据规划的首要任务是明确企业的战略目标。
惟独明确了战略目标，才干有针对性地规划和管理数据资源。
2. 分析和评估现有数据资源：对企业内部的数据资源进行全面的分析和评估，了解数据资源的价值和潜力，找出存在的问题和瓶颈。
3. 设定数据规划目标：根据对现有数据资源的分析和评估结果，设定数据规划目标。
智慧决策——企业战略规划与管理系统
智慧决策——企业战略规划与管理系统随着科技的迅速发展和市场竞争的日益激烈，企业战略规划与管理显得愈发重要。
在这个信息爆炸的时代，如何有效地收集、整合、分析并利用信息，以制定出具有前瞻性和竞争力的战略规划，成为企业决策者面临的一大挑战。
因此，构建一套智慧决策——企业战略规划与管理系统势在必行。
一、智慧决策系统的构建智慧决策系统是一种基于大数据、人工智能等先进技术的决策支持系统，旨在帮助企业实现战略规划与管理的智能化。
该系统主要包括以下几个部分：1.数据收集与整合：通过爬虫技术、物联网设备等多种手段，实时收集企业内部和外部的各类数据，包括市场数据、竞争对手数据、政策法规等。
然后，利用数据清洗和整合技术，对数据进行归一化处理，提高数据的质量和可用性。
2.数据分析与挖掘：基于机器学习、深度学习等算法，对数据进行分析和挖掘，发现数据之间的关联和规律，提炼出有价值的信息。
这一过程有助于企业更深入地了解市场动态、竞争对手情况以及自身优劣势。
3.战略制定与优化：在数据分析的基础上，结合企业的愿景、使命和核心价值观，运用战略管理工具（如SWOT分析、PEST分析等）制定战略规划。
同时，根据市场变化和企业发展情况，对战略进行持续优化和调整。
4.决策支持与执行：将制定的战略转化为具体的行动计划，并为企业提供决策支持。
这包括风险评估、资源分配、项目进度管理等方面。
此外，智慧决策系统还能实时监控战略执行情况，为企业提供及时的反馈和建议。
二、智慧决策系统在企业战略规划与管理中的应用智慧决策系统在企业战略规划与管理中具有广泛的应用价值，主要体现在以下几个方面：1.提高决策效率：智慧决策系统能够自动化地收集、整合和分析数据，大大减少了人工处理数据的时间和成本。
这使得企业决策者能够更快速地获取有价值的信息，提高决策效率。
2.增强决策准确性：基于大数据和人工智能技术的智慧决策系统能够对海量数据进行深度分析和挖掘，发现潜在的市场机会和风险。
企业组织结构与战略决策支持
企业组织结构与战略决策支持企业组织结构是指企业内部在各部门、层级之间所形成的一种层级关系和职权体系，旨在合理划分各项职责、明确管理权限，从而实现有效的协同工作和高效的决策制定。
组织结构的设计对企业的战略决策起到重要的支持作用。
一、组织结构的重要性企业组织结构的设计对于企业战略决策具有重要意义。
合理的组织结构使得企业能够按照既定的战略目标进行分工、协作和决策，提高企业的响应速度和决策效率，为企业的发展提供有力支持。
二、传统组织结构的局限性传统的组织结构往往按照部门划分职能，并按照层级划分管理权限。
在这种结构下，信息传递和沟通往往存在层级间延迟的问题，影响了企业决策的时效性和准确性。
三、网络化组织结构的优势随着信息技术的发展，企业逐渐转向网络化组织结构，弥补了传统组织结构的不足。
网络化组织结构以信息共享和平等的交流为基础，打破了传统组织结构中的部门壁垒，促进了跨部门的沟通和协作。
这种结构可以更好地适应快速变化的市场环境，提高决策效率和灵活性。
四、战略决策与组织结构的互动组织结构对于战略决策的影响是相互的。
战略决策需要根据企业的发展目标和市场需求来调整组织结构，而组织结构的设计又会影响到战略决策的制定和实施过程。
只有两者相互配合，才能形成有力的决策支持体系。
五、战略决策支持系统的建立为了更好地支持战略决策，企业可以建立战略决策支持系统。
该系统可以通过收集、分析和处理大量的内外部数据，为决策者提供全面的信息支持。
同时，该系统还可以提供模拟试验和决策方案评估等功能，帮助企业对不同决策进行预测和评估，并选择最有利的决策方案。
六、案例分析：苹果公司以苹果公司为例，该公司的组织结构和战略决策支持紧密结合。
苹果公司采用扁平化和网络化的组织结构，将跨部门的协作和信息共享作为关键要素。
在战略决策方面，苹果公司依靠先进的决策支持系统，收集并分析全球市场和竞争对手的数据，为决策者提供决策依据和选项。
总结：企业组织结构与战略决策之间存在密切的联系和相互促进的关系。
战略规划体系建设方案模板
战略规划体系建设方案模板1. 引言本文是针对企业战略规划体系建设所提出的方案模板。
随着市场竞争的日益激烈和环境的不断变化，制定清晰、有针对性的战略规划对企业来说至关重要。
本模板将提供一套系统的方法和步骤，帮助企业构建有效的战略规划体系。
2. 目标本方案的目标是通过建立战略规划体系，为企业制定战略规划提供支持，提高战略制定的科学性和实施的有效性。
具体目标如下：1. 确定战略规划体系的框架结构和要素。
2. 完善战略规划体系的各项内容与流程。
3. 建立战略规划体系的执行机制和评估体系。
4. 推动战略规划体系在企业中的应用与落地。
3. 方案步骤3.1 制定战略规划体系的框架结构在这一步骤中，需要通过调研和分析，确定战略规划体系的框架结构。
可以参考以下要素：1. 战略定位：确定企业的使命、愿景和核心价值观，确立企业战略的长期目标。
2. 环境分析：对内外部环境进行全面分析和评估，明确企业面临的机遇和挑战。
3. 目标设定：根据战略定位和环境分析，确立企业的中短期目标，并分解到各个部门和个人。
4. 战略选择：基于目标设定，制定适应性强、可行性高的战略方案，并进行评估和选择。
5. 行动计划：制定详细的实施计划，明确责任和时间节点，确保战略能够落地。
3.2 完善战略规划体系的内容与流程在这一步骤中，需要完善战略规划体系的内容与流程，确保其能够有效地指导战略的制定和实施。
1. 详细阐述每个要素的内容和要求，包括战略定位、环境分析、目标设定、战略选择和行动计划等。
2. 设计战略规划的流程和方法，明确各个步骤的工作内容、时间要求和协作关系。
3. 制定战略规划的模板和工具，方便员工填写和使用，并确保统一性和规范性。
3.3 建立战略规划体系的执行机制和评估体系在这一步骤中，需要建立战略规划体系的执行机制和评估体系，确保战略能够有效执行和监控。
1. 设立战略规划部门或委员会，负责协调和监督战略规划的制定和实施。
2. 设计战略执行的流程和方法，明确每个环节的具体工作和责任。
战略信息系统在企业管理中的应用
战略信息系统在企业管理中的应用第一章：引言战略信息系统（Strategic Information System，简称SIS）是指为了支持企业战略目标的制定和执行而设计和实施的信息系统。
随着信息技术的迅猛发展和企业管理理念的不断演进，SIS在企业管理中的应用日益广泛。
本文将探讨SIS在企业管理中的应用，并重点从战略规划、决策支持和绩效评估三个方面进行分析。
第二章：SIS在战略规划中的应用战略规划是企业管理中的重要环节，它涉及到企业长远发展的方向和目标的确定。
而SIS作为一种信息技术工具，可以为企业的战略规划提供有力的支持。
首先，SIS可以帮助企业进行市场环境的分析，通过收集和分析大量的市场数据，帮助企业了解市场趋势和竞争对手的动态，为战略规划提供准确的依据。
其次，SIS可以协助企业进行内部资源和能力的评估，通过对企业内部各个业务领域的数据进行整合和分析，帮助企业了解自身的核心竞争力和优势，为战略目标的制定提供支持。
第三章：SIS在决策支持中的应用决策是企业管理中的核心环节，而SIS作为一个强大的决策支持工具，可以帮助企业管理层做出更为科学和准确的决策。
首先，通过对大量的内部和外部数据进行收集和整合，SIS可以为决策者提供全面和及时的信息支持。
例如，在制定营销策略时，可以通过SIS对市场需求、产品定价、渠道选择等多个因素进行分析，从而提供决策者所需的信息。
其次，SIS可以模拟和优化不同的决策方案，通过建立数学模型和进行仿真实验，帮助决策者评估方案的风险和效益，并选择最优方案进行实施。
第四章：SIS在绩效评估中的应用绩效评估是企业管理中的重要环节，通过评估和分析企业的经营业绩和绩效指标，可以帮助企业发现问题并采取相应的纠正措施。
而SIS在绩效评估中的应用主要体现在两个方面。
首先，通过对企业内部的各个业务领域进行数据收集和分析，SIS可以帮助企业确定合适的绩效指标，从而为绩效评估提供科学依据。
其次，SIS可以建立绩效管理系统，通过对员工绩效进行跟踪和评估，帮助企业了解员工的工作状况和贡献度，从而为人力资源管理提供支持。
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企业如何执行系统战略
系统战略是一个复杂的系统工程，主要是通过系统战略思维方法来推进战略信息系统和战略运作系统，从而赢得企业持久的竞争优势。
企业如何建立系统战略仅仅是开始的第一步，而如何执行系统战略则是最关键、最艰巨的一步。
曾有位学者提到：成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各级管理者的执行力，其余看运气因素。
所以中国企业纷纷认识到执行的重要性，这也是为什么要对系统战略进一步研究的原因所在。
在企业执行系统战略时，应考虑系统战略执行中的若干细节。
包括：制定企业战略；建立与战略相适应的组织支持系统；配置战略性人力与信息资源；实施绩效控制。
只有处理好以上细节，才能切实执行好系统战略，才能保障企业的战略目标的实现，使企业成为行业的领先者。
一、制定企业战略
制定企业战略作为战略执行的第一步，没有制定战略，何来执行战略。
有人说战略好比是企业的航标和指路灯，它指引着企业向正确的方向运作。
如果没有制定战略，或者战略制定不够清晰，那么企业的经营运作就没有一个明确的指导方向，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成企业目标。
实际上，战略的制定是对现实和未来的外部环境以及企业内部经营所做出积极而明确的企业决策。
企业本身的目标体系包括远期目标和近期目标，所以为达到企业双重目标，制定的战略也需要分为远期和近期两种不同战略体
系。
因此企业战略既有适应性，同时又具有前瞻性的。
总而言之，制定战略实际是就是公司的管理者在环境不断变化及公司内外各种情况不断显现并对公司运营施加影响的过程中持续规划和再规划的演进过程。
企业之所以取得成功，很大程度上源于该企业制定的战略符合企业的发展。
爱华公司的成功就能说明这一点。
1986年，正是爱华公司最不景气的时候，铃木从索尼公司到了爱华公司（索尼拥有爱华公开上市股份的50.7%）出任总经理，他上任后采取的第一个措施就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一个，并把剩余两家中的一家作为独立的子公司分离出来，将其生产从日本转移到爱华设在新加坡的生产基地，同时在马来西亚开设了一家新工厂。
当时新加坡和马来西亚的工资水平分别是日本的65%和10%左右。
这一战略的实施大大降低了爱华产品的成本，增强了与同类产品的竞争力。
而此时，爱华公司的大多数竞争对手对此甚至连想都没想过。
爱华的成功并不在于强调目标，而是因为制订并实施了正确的战略。
所以制定符合企业自身的战略是企业执行系统战略的重要的第一步。
二、建立与战略相适应的组织支持系统
企业制定战略的重要特征之一是适应性。
其强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化，这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，要求企业一方面能加强内部管理，另一方面能不断推出有效的组织结构。
也就是企业要建立与战略相适应的组织支持系统。
建立与战略相适应的组织支持系统主要包括三方面的内容：第一，正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略要求的组织结构模式；第二，通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；第三，为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。
神州数码控股有限公司成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一。
神州数码目前不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的专业系统集成商和知名的全线网络产品供应商。
其下属的通用信息产品事业本部主要以代理分销国外知名品牌的IT产品业务为主，是国内最大的通用信息产品分销服务商。
本着“分销是一种服务”的思想，通用本部2004年充分实施复合化策略，以领域为主线进行产品复合，将原有业务部门整合为八大事业部，分别为笔记本事业部、投影机事业部、PC事业部、外设事业部、服务器及网络产品事业部、套件事业部、消费电子事业部及零售事业部。
在此基础上，通用本部制定了2004年战略发展策略：通过组织结构变革首先实现产品按领域复合,逐步过渡到销售队伍复合，最终实现渠道复合；实施快速产品扩张策略；建立B2B供货服务模式，进一步释放E-BRIDGE能量，建立低成本竞争优势。
上述神州数码的组织结构变革一方面是顺应国内日益激烈的IT行业竞争环境，另一方面也是对自身经营管理的调整和完善。
通过上述的组织架构的变革，实现神州数码在国内家用电脑市场占据一席之地的战略构想。
三、配置战略性人力和信息资源
如今的竞争，已不完全是简单的土地和资本的低层次竞争，而是人力和信息等新兴战略资源的竞争。
所以企业如果能够配置好自身应有人力资源和信息资源，那么没有什么战略不能够达成的，也没有什么目标不能够实现的。
虽然有些夸大两种稀缺资源之嫌，但确实反映了系统战略执行中不可忽视的两大宝贵资源。
在战略执行过程中，人力资源本应该受到格外重视。
联想集团的总裁柳传志先生，把执行力归结为积极地选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。
柳传志认为执行力就是任用会执行的人。
一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。
从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。
因此，面对执行力的流失，柳传志先生找到了一名得力大将，这就是联想集团总经理杨元庆。
以后也确实证明了柳传志的眼光。
除此之外，联想公司具有巨大的运作和控制能力。
这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。
就是用对人这点成就了现在的联想以12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，成为全球第三大PC厂商。
另外一种战略性资源就是信息，这种资源也是伴随知识时代的到来，网络爆炸式信息扑面而来，所以有人预言谁拥有多少信息谁就拥有多大未来。
企业也看到这个制高点，也拼命上一系列比如管理信息系统（MIS）、计算机集成
制造系统(CIMS)、企业资源计划(ERP)、电子客户关系管理(ECRM)等软件，进行企业信息整合，走信息化之路。
走在中国信息化前列的宝钢股份曾提出以信息化带动工业化的思路。
为加速推进整个集团的一体化运作，宝钢按照企业战略发展要求，坚持走以信息化带动工业化的新型工业化道路，自主研发了一套覆盖全公司生产经营活动的ERP(企业资源计划)系统，为宝钢参与全球化竞争带来了充沛的活力。
目前，宝钢分公司的企业信息化工作已走在全国冶金企业的前列。
由国家信息化测评中心（CECA）评选的2004年中国企业信息化500强中宝钢股份蝉联冠军。
四、实施绩效控制
企业对执行系统战略必须进行评估和及时反馈，这是企业对执行绩效情况作大致了解，为了以后更好地执行，所以在企业周而复始的执行过程中，必须要严格绩效控制，确保系统战略得到切实的执行。
在现实企业如何绩效考核问题上，索尼公司的考核体系比较具体代表性。
日本SONY公司顺应时代并制定出“把中国作为全球发展引擎”战略，在绩效考核指标上，SONY公司内部采用5P评价体系来全面评估员工的业绩。
5P是指Person(个人)、Position(职位)、Past（过去）、Present（现在）、Potential （潜力）。
一个人（Person）在一个岗位（Position）上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。
员工是否能得到晋升，我们要考察其业绩（Performance），Performance本身是由3部分构成：(Past)过去的业绩、(Present)现在的业绩、将来的业绩看不到，但是可以
预测他的(Potential)潜力。
在具体开展绩效管理上，SONY的风格采用的是计划先行。
SONY做每件事情都有一套体系，这被称为“360度管理”。
SONY 的工作计划是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核查（Check）是每天都要做的事情，这在SONY已经形成了惯例。
不断调整方案，才能保证有效地完成工作。
教会员工怎么样管理，目标管理也好、时间管理也好，员工都要掌握方式、方法。
这是一个周期性的制度，我们实行的是年度考核制。
到年末每个员工首先自我评估，评估考核的标准我们都在网上公布；然后你的上司会与你谈话。
首先，我们对员工的工作内容进行分析；其次，是对方式方法进行评估，评估员工的工作态度、团队合作精神等等。
以上的考核方面主要还是围绕SONY公司的战略进行展开，并为战略服务。
综上所述，战略执行已经成为困扰中国企业面临最为紧迫最为重要的问题之一。
成功的企业一定在战略方向和执行力两个方面都做到位。
战略的成功并不能保证公司的成功，如果制定了一个好的战略还必须要能很好的去执行它。
因此，企业如何执行系统战略这个问题值得我们去思考它，去解决它。