(整理)战略部工作流程
战略及经营计划管理程序
战略及经营计划管理程序1.目的明确公司发展方向，规划业务发展目标策略，提升公司业务竞争能力，保证公司持续、稳定、健康地发展，特制订本程序。
2.适用范围适用于公司战略制订、分解、实施、修订等全过程。
3.引用文件无4.术语无5.职责5.1 集团董事会（1）董事会：具有战略的批准权。
（2）审核和批准公司战略，并监督实施；（3）审核和批准本公司提出的调整战略建议。
5.2 集团预算办：具有战略的审定权。
（1）批准战略管理的制度和流程，审批本公司工作计划并监督实施；（2）负责审定事业部战略草案，上报董事会批准后组织实施；（3）组织战略实施和战略评估、调整工作，需要调整战略时上报董事会审批。
5.3 集团办公室：负责组织公司战略管理工作，具有战略管理工作的组织权、公司战略的编制权等。
（1）负责制定和完善战略管理的制度流程，编制战略管理工作计划；（2）负责战略信息的搜集和分析工作；（3）组织公司战略制定工作；（4）组织公司战略的实施工作；（5）负责战略实施效果评估、调整工作。
5.4 总经理（1）负责参与集团战略制定；（2）负责战略分解、经营计划制定、实施跟进。
5.4 各事业部：具有战略拟定权、战略执行权和调整建议权。
（1）搜集本事业部业务的行业信息，进行业务环境分析；（2）拟定本业务单元的战略，上报公司总经理批准；（3）负责组织实施公司批准的本业务单元战略；（4）协助集团办公室进行战略实施评估和调整工作。
6.流程图7.流程描述7.1内外部环境分析公司管理层组织进行内、外部环境分析，内、外部环境分析包含以下内容：7.1.1外部环境分析：a.政治法律因素b.经济c.社会文化d.自然环境e.技术环境f.竞争者g.供应商h.顾客内部环境分析：a.经营条件b.人力c.物力d.财力e.技术f.信息g.管理状况h.企业文化i.物质文化j.制度文化k.精神文化7.2信息整理、分析结合过去一年经营业绩、经验，对内、外部环境情况进行整理、分析，典型的内、外部环境分析可采用SWOT分析法。
公司企划部岗位工作流程
公司企划部岗位工作流程1. 岗位概述公司企划部作为公司战略规划和决策制定的核心部门，负责制定和实施公司整体发展的战略和计划。
企划部岗位包括岗位A、B和C，每个岗位需要具备不同的职责和技能。
本文将详细介绍公司企划部各岗位的工作流程。
2. 岗位A-战略规划岗岗位A主要负责制定公司的长期发展战略，并进行战略规划的分析和评估。
其工作流程如下：2.1 了解公司情况岗位A的第一步是全面了解公司的现状、业务领域和发展目标。
通过与各部门沟通和收集相关资料，岗位A能够了解公司目前的优势、劣势以及未来的机遇和挑战。
2.2 环境分析在了解公司情况的基础上，岗位A需要对外部环境进行全面分析。
通过研究行业趋势、竞争对手情况和宏观经济指标等，岗位A能够判断公司所处的市场环境，并为制定战略提供依据。
2.3 制定战略目标基于公司情况和环境分析，岗位A制定公司的中长期战略目标。
这些目标应该具有可行性和适应性，并与公司的愿景和使命相一致。
2.4 制定战略计划岗位A制定战略计划是为了实现战略目标。
在制定计划时，岗位A需要考虑到资源的分配、风险的控制和关键绩效指标的设定。
同时，岗位A还需要与其他部门进行协调，确保计划的可执行性。
2.5 监测和评估战略计划的实施需要不断地进行监测和评估。
岗位A负责制定合适的指标和评估方法，以确保战略目标的达成，并根据评估结果进行必要的调整。
3. 岗位B-项目规划岗岗位B主要负责具体项目的规划和管理。
其工作流程如下：3.1 项目需求分析岗位B首先与项目发起人和相关部门进行沟通，了解项目的需求和目标。
通过需求分析，岗位B能够明确项目的范围、时间和资源等方面的要求。
3.2 制定项目计划基于需求分析的结果，岗位B制定详细的项目计划。
这包括项目的阶段划分、工作任务的分配、进度安排以及项目质量和风险的管理等。
3.3 资源调配岗位B与其他部门协调，确保项目所需的各种资源，如人力、物力和财力等能够得到有效分配和利用。
同时，岗位B还需要在项目进程中不断进行资源的更新和调整。
银行战略部管理制度
银行战略部管理制度一、总则为了规范银行战略部的工作，提高工作效率，制定本管理制度。
二、组织机构1. 银行战略部由总经理直接领导，设有副总经理、部门经理等职务。
2. 银行战略部根据业务需求设立战略研究、市场调研、竞争分析等岗位。
三、职责分工1. 总经理：负责领导银行战略部工作，制定银行战略部年度工作计划和预算，监督部门各项工作的完成情况。
2. 副总经理：协助总经理管理银行战略部工作，负责协调部门各项工作的推进。
3. 部门经理：负责组织和指导战略研究、市场调研、竞争分析等工作，保障工作的顺利开展。
四、工作流程1. 制定年度工作计划和预算，明确目标和任务，并将其落实到每个岗位，确保业务的顺利推进。
2. 进行战略研究，分析宏观经济形势、行业发展趋势等，为银行制定战略提供依据。
3. 进行市场调研，了解客户需求和竞争格局，为银行产品和服务的创新和优化提供支持。
4. 进行竞争分析，了解竞争对手的策略和行动，为银行应对竞争提供参考。
五、工作要求1. 遵守银行相关制度和规定，保证工作的合规性。
2. 保护银行和客户的利益，维护银行的声誉和形象。
3. 加强团队合作，提高工作效率，实现团队目标。
4. 不断学习和提升专业能力，适应银行战略部工作的需求。
六、监督考核1. 定期对银行战略部的工作进行检查和评估，确保工作的完成质量。
2. 对银行战略部的绩效进行考核，根据考核结果进行奖惩。
七、违纪处分1. 对违反银行制度和规定的行为进行严肃处理，依法依规给予相应处罚。
2. 造成严重后果的，要追究相关人员的责任，确保银行战略部工作的顺利推进。
八、附则1. 本管理制度自颁布之日起执行。
2. 对本管理制度的修改和解释，由银行总经理负责。
3. 如有未尽事宜，按照银行相关规定办理。
战略资源部全面工作手册
第一篇部门基础管理1、部门简介1．1部门简介战略资源部前身为集团材料物流中心，成立于2003年3月，主要负责集团整合材料的运营与材料库的建设。
2004年9月材料物流中心撤并重组为集团战略资源部，作为公司重要的基础职能部门，负责集团系统内的主、辅材和物流整合运营。
2004年11月，全集团各直营分公司建立战略资源部矩阵管理系统，2005年5月开始在全集团主要城市范围内进行展厅筹划、运营，战略资源系统运作开始进入一个新的阶段。
1．2部门文化在融合业之峰企业文化和企业理念的基础上，战略资源部形成了自身“目的性、计划性、纪律性”和“创新、高效、合作、谅解”为特点的亚文化系统。
“目的性、计划性、纪律性”是对本系统工作风格的要求。
目的性保证了我们工作方向的明确，计划性则是业务推动长期效率的有效保障，而纪律性是组织存在和发展的基础。
“创新、高效、合作、谅解”是对本系统人员工作态度和工作方式的要求。
1．3部门职能部门职责：集团资源整合方案的设计与实施负责集团层面材料整合和物流整合方案的设计与实施∙负责集团层面材料整合方案的设计∙负责集团控制物流方案的设计∙负责集团层面材料整合中价格与利益分配方案的设计与建议∙负责集团层面材料整合方案的实施督导∙负责集团层面物流方案的实施负责对分公司层面材料整合和物流的指导、监督和管理∙负责对分公司层面资源整合方案的设计与指导∙负责对分公司层面材料整合和物流的原则性监督与管理∙负责以标准方案的方式对分公司层面材料整合和物流的指导∙负责分公司层面资源整合合同的审查集团材料整合与推广负责与集团整合材料商的前期商务谈判与合作后的商务协调∙负责与集团整合材料商的商务谈判与合同签订∙负责与集团整合材料商的商务协调负责集团辅材产品的开发与整合，并对应用推广进行监督和管理∙负责集团整合辅材产品的开发与整合∙负责集团整合辅材产品推广方案的设计与建议∙负责集团整合辅材产品推广的实施以及对分公司执行的监督与管理∙负责集团层面整合辅材的结算负责集成材系统在全集团范围的规范、推广与应用∙负责集成材系统的方案设计与规范；∙负责重点分公司集成材系统的实施与应用∙负责对全集团集成材系统的指导、监督与规范负责集团与主材供应商合作推广事宜∙负责集团合作主材供应商的开发与商务谈判及合同签署∙负责集团合作主材供应商的商务协调与推广∙负责对集团合作主材的方案设计与实施指导负责指导/协助/参与分公司进行材料与物流整合∙负责对分公司层面整合提供建议∙协助分公司层面进行供应商资源开发与管理∙参与重要分公司的材料与物流整合及推广方案的实施集团渠道物流整合与监督负责集团渠道物流资源的整合，有计划逐步在全国范围建立物流结点∙负责集团重要城市第三方物流的开发与合同签署;∙负责集团物流系统的进一步设计与改造∙负责对结点物流的方案实施与督导负责对物流库的日常管理，管理、维护、不断优化公司物流系统不断推进物流系统的运营管理水平集团资源管理文档与数据管理负责公司材料合作合同的审核与归档管理∙负责公司资源整合合同的规范化与标准化∙负责集团整合合同的归档管理∙负责集团资源整合合同预审与结算中的合同审查负责搭建公司材料数据管理平台，逐步对公司材料应用数据进行整理和分析∙进行集团整合材料的数据管理，进行月度核算、年终核算、利润核算，进行结算数据核定；∙通过数据管理实现对于分公司材料应用管理信息管理与支持负责对建筑材料市场实时进行调研和监控，保障公司材料的竞争力和应变性新产品与新工艺负责新材料的引入，并配合研发部门进行新材料和新工艺的研究及时与供应商进行交流，配合工程部门进行工艺更新与规范材料营销规划以材料运营为轴心，配合企划、工程等部门进行规范与推广工作负责公司材料营销模式的研发与推广根据集团发展需要的其他职能1．4部门组织结构部门：战略资源部上级部门：总裁下级部门：各分公司完整家居推广部岗位设臵：总监1人副总监1人完整家居推广经理/主管 1人/3人辅材整合经理/主管 1人渠道物流经理/主管 2人信息统计主管1人统计分析专员1人1．5 部门岗位职权范围与岗位任务战略资源总监：职权范围：所有战略资源系统职能范围岗位任务：负责制订集团辅材、主材、物流发展战略制订负责相关材料发展计划的执行与监督；负责合作合同与价格的最终审定；负责订货与结算的部门最终审批负责部门发展规划。
战略管理部管理制度与职能工作流程(第二版)
战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）一、制度管理职能概述战略管理部制度管理职能主要负责对公司战略管理相关制度的编制、修订、实施和控制等工作，并负责对公司战略管理制度执行情况的监督和检查，为公司的发展提供有力的制度支撑。
二、制度管理职能具体工作流程（一）制定制度计划战略管理部在每年初制订年度制度计划，根据公司的战略目标和实际情况确定需要制定、修订的战略管理相关制度，确定制度制定时间和完成责任单位，以保证制度制定的有序推进。
（二）编制制度草案制订、修订制度的第一步是编制制度草案，战略管理部负责与相关部门进行沟通，征求意见，同时结合国家相关法律、法规和行业惯例等资料，在草案初稿出来后，战略管理部召开内部会审会议，让公司内部不同部门的专业人士对草案进行审定。
（三）征求意见和修订在战略管理部完成初审后，进入征求意见和修订阶段，通知所有相关职能部门或人员，征求反馈意见。
这个阶段战略管理部需要尽职尽责地收集所有反馈意见，认真分析、分类讨论，对制度内容及编写质量进行修订，制度草案最终定稿还需征得公司领导的批准。
（四）宣传和实施制定完成后，制度草案需进行宣传和实施。
战略管理部根据制度的内容、对象和实施情况，确定宣传和实施方案，采用多种宣传方式，如文件通报、召开讲座、组织培训、制作宣传海报等，推进制度的有效实施。
（五）监督检查战略管理部除了要负责规范制度编制、发布、组织实施工作，还负责相关制度的监督检查。
在实施情况监测阶段，战略管理部需在固定时间内对负责执行制度的部门进行检查，并对不规范执行的部门进行督促和培训，对未按制度执行的部门提出纠正措施，并且强调整改成果的验收，要让执行力度达到最佳状态。
三、总结制度是公司行为溯源，有效的管理制度能够帮助企业提高管理效率，提高员工工作效率，降低管理风险。
战略管理部作为企业制度管理的核心部门，应该不断加强制度管理的专业性和科学性，保持高度的责任心和敬业精神，努力为企业的长足发展提供强有力的制度保障。
战略管理部管理制度与职能工作流程
战略管理部管理制度与职能工作流程战略管理部（Strategic Management Department）是一个组织中起关键作用的部门，它负责制定和实施组织的战略计划，确保公司能实现其长期目标。
战略管理部门的管理制度和职能工作流程是确保部门有效运作的关键要素。
一、战略管理部门的职能工作流程：1.环境分析：战略管理部门负责对外部和内部环境进行分析。
外部环境分析包括评估竞争对手、市场趋势和法规变化等因素；内部环境分析包括评估组织的资源和能力，以及内部流程、文化等因素。
这有助于确立组织关注的重点和制定相应的战略。
2.制定战略计划：基于环境分析的结果，战略管理部门将制定组织的战略计划。
这包括确定组织的愿景、使命和核心价值观，以及制定长期目标和中期目标。
同时，还需要制定相应的战略措施和行动计划，确保实施的可行性。
3.分配资源：战略管理部门负责协调和分配组织的资源。
这包括人力资源、财务资源和物质资源等。
根据战略计划的要求，战略管理部门将确保资源的正确配置，以支持战略实施。
4.监控和评估：战略管理部门将监控战略计划的执行情况，并对其进行评估。
这包括定期对战略目标的达成情况进行评估，识别问题和挑战，并及时采取纠正措施。
此外，战略管理部门还将对竞争对手和市场环境进行监控，以及评估外部变化对战略的影响。
5.沟通与协调：战略管理部门负责与其他部门进行沟通和协调。
他们将与市场部门、财务部门和人力资源部门等部门合作，在实施战略计划的过程中确保各部门的密切配合和协同工作。
二、战略管理部门的管理制度：1.组织架构：战略管理部门的管理制度包括明确的组织架构。
这包括制定清晰的职责和权限，确保各级人员的协调与合作。
组织架构应该根据战略管理部门的职能和工作流程进行设计。
2.决策机制：战略管理部门的管理制度包括明确的决策机制。
这包括确定决策权限和决策过程，确保决策的公正和高效。
3.绩效管理：战略管理部门的管理制度应包括绩效管理机制。
战略规划部门工作流程管理制度
战略规划部门工作流程管理制度一、引言战略规划部门作为企业战略制定和发展规划的核心部门，在公司运营中发挥着重要作用。
为了提高工作效率和保证工作质量，制定一套科学合理的工作流程管理制度是必要的。
本文针对战略规划部门工作特点和需求，结合实际情况，提出了一套适用于部门的工作流程管理制度。
二、战略规划部门工作流程管理制度的目标和原则1. 目标：(1) 提高战略规划部门的工作效率；(2) 保障战略规划部门工作的准确性和科学性；(3) 确保各项工作按时完成。
2. 原则：(1) 合理性原则：工作流程划分要符合实际需求，确保高效顺畅；(2) 协同性原则：各环节之间要密切配合，形成工作互补，共同推动战略规划工作；(3) 透明性原则：流程管理要公开透明，让相关人员清晰知晓每一步工作内容；(4) 迭代优化原则：不断总结工作经验，改进与优化工作流程。
三、战略规划部门工作流程管理制度的具体内容和要求1. 工作任务接受阶段：(1) 开展规划任务调研：通过调研、分析企业内外部环境，明确规划任务需求；(2) 接收任务：战略规划部门接收并确认规划任务，明确任务目标和时间节点；(3) 成立工作小组：确定规划任务负责人和相关成员，明确各成员责任。
2. 规划编制阶段：(1) 数据分析与综合：收集、整理和分析相关数据，综合各类信息，为规划编制提供依据；(2) 编制规划方案：制定战略规划的目标、策略和措施，并形成详细的规划方案；(3) 讨论与修改：组织相关人员进行规划方案讨论，根据意见进行修改完善；(4) 上报与审批：将规划方案上报上级部门进行审批，确保规划的合法性和可行性。
3. 规划执行阶段：(1) 分解目标和任务：将规划目标和任务分解为具体的任务，明确责任人和完成时间；(2) 组织实施：根据任务分解表，组织相关部门和人员开展工作，推进任务完成；(3) 监督与评估：设立监督机制，定期对任务完成情况进行评估和反馈。
4. 规划总结与更新阶段：(1) 规划总结：结合规划执行情况，进行经验总结，总结规划的有效性和不足之处；(2) 规划更新：根据总结和评估结果，及时更新和调整规划，确保规划的持续有效性。
公司各部门工作流程
公司各部门工作流程一、公司总体工作流程。
公司总体工作流程主要包括市场调研、产品研发、生产制造、销售推广和售后服务等环节。
市场调研部门负责对市场需求和竞争情况进行调查分析，为产品研发提供依据；产品研发部门根据市场需求和公司战略规划，进行产品设计和研发；生产制造部门负责生产制造流程，保障产品质量和生产进度；销售推广部门负责产品的销售和市场推广工作；售后服务部门负责为客户提供售后服务和解决问题。
二、各部门工作流程。
1. 市场调研部门工作流程。
市场调研部门工作流程主要包括市场调查、数据分析和报告撰写。
市场调查是通过问卷调查、访谈等方式收集市场信息；数据分析是对市场调查数据进行整理和分析，发现市场趋势和需求；报告撰写是将数据分析结果整理成报告，为产品研发提供参考依据。
2. 产品研发部门工作流程。
产品研发部门工作流程主要包括需求分析、设计开发和测试验证。
需求分析是对市场调研结果进行分析，确定产品研发方向；设计开发是根据需求分析结果进行产品设计和开发；测试验证是对产品进行测试，验证产品性能和质量。
3. 生产制造部门工作流程。
生产制造部门工作流程主要包括生产计划、物料采购和生产制造。
生产计划是根据市场需求和产品研发进度制定生产计划；物料采购是根据生产计划采购原材料和零部件；生产制造是根据生产计划和物料采购进行生产制造。
4. 销售推广部门工作流程。
销售推广部门工作流程主要包括市场推广、客户开发和销售管理。
市场推广是通过广告、促销等方式进行产品推广；客户开发是寻找新客户和维护老客户；销售管理是对销售业绩进行管理和分析。
5. 售后服务部门工作流程。
售后服务部门工作流程主要包括客户反馈、问题解决和服务改进。
客户反馈是收集客户意见和问题；问题解决是对客户问题进行解决和处理；服务改进是根据客户反馈进行服务质量改进。
三、各部门协作流程。
各部门之间的协作流程主要包括信息共享、协同工作和问题协调。
信息共享是各部门之间共享市场信息、产品信息和客户信息；协同工作是各部门之间进行协作，共同完成产品研发、生产制造、销售推广和售后服务工作；问题协调是各部门之间协调解决工作中出现的问题和难题。
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五、战略发展部工作流程
战略发展部工作流程一览
流
程
名称 工作流程 核心流程
1．1 战略制定流程说明
战略制定流程说明
流程名称：战略制定流程流程编号：001
一、目的：明确战略制定的环节
二、原则：经济效益社会效益
三、适用范围：战略发展部、各相关部门、子公司、所属单位、分管副总经理、总经理、战略委员会、董事会
四、流程说明：
五、相关表单
《政治经济形势分析报告》，《行业分析报告》，《业务分析报告》，《竞争对手分析报告》，《企业分析报告》，《战略发展建议》，《战略发展报告》，《各部门各单位战略规划》，
2．1 战略监控/调整流程说明
战略监控/调整流程说明
流程名称：战略监控/调整流程流程编号：002
一、目的：明确战略监控/调整的基本程序
二、原则：经济效益社会效益
三、适用范围：战略发展部、各相关部门、子公司、所属单位、总经理、战略委员会、董事会
四、流程说明：
五、相关表单
《当年实施计划》，《计划执行情况报告》
战略监控/调整流程
3、集团年度计划制定流程
3．1 集团年度计划制定流程说明
集团年度计划制定流程说明
流程名称：集团年度计划制定流程流程编号：003
一、目的：明确年度计划制定的基本程序
二、原则：经济效益社会效益
三、适用范围：战略发展部、各相关部门、子公司、所属单位、分管领导、总经理、董事会
四、流程说明：
五、相关表单
《集团年度工作计划》，《预算草案和正本》，《各部门、各单位的计划》，《预算草案和正本》
3．2集团年度计划制定流程图
4．1 任务分解流程说明
任务分解流程说明
流程名称：任务分解流程流程编号：004
一、目的：明确任务分解的基本程序
二、原则：经济效益社会效益
三、适用范围：战略发展部、总经理、人力资源部、企管部、、子公司、所属单位、职能部门
四、流程说明：
五、相关表单
《各部门重点任务初步建议书》，《重点任务书》，《绩效考核方案》
任务分解流程
5、项目投资流程
5．1 项目投资流程说明
项目投资流程说明
流程名称：项目投资流程流程编号：005
一、目的：结合公司发展，寻找机会进行新项目投资
二、原则：经济效益、社会效益
三、适用范围：总经理、分管副总经理、战略发展部
五、相关表单
《可行性分析》
5．2 项目投资流程图
项目投资流程
6、可行性研究流程
6．1 可行性研究流程说明
可行性研究流程说明
流程名称：可行性研究流程
流程编号：
006
一、目的：明确可行性研究的基本程序 二、原则：经济效益、社会效益
三、适用范围：战略部、企管部、财务部 四、流程说明： 五、相关表单
《投资必要性分析》《技术可行性分析》《经济可行性分析》］《社会可行性分》《风险及对策分析》 《组织可行性分析》《财务可行性分析》《可行性研究报告》
组织可行性研究。
主要是进行市场预测及营销战略分析，技术可行性分析，序综合分析，形成可行性研究报告
战略发展部
5
资源配置规划及宏观经济评价，环境影响及社会影响分析，风险预测及规避 分析等
战略发展部
2
经 总经理批准立项，组织可行行性研究，若有必要可成立可行性研究小组 战略发展部 1 对现金流预测、投资及融资方案评估，形成可行性研究报告财务可行性部分
财务部 4 对项目组织与实施论证，形成可行性报告组织可行性部分
企业管理部 3 内容
执行人 号
6．2 可行性研究流程图
可行性研究流程
7、重大决策论证流程
7．1 重大决策论证流程说明
重大决策论证流程说明
流程名称：重大决策论证流程流程编号：007
一、目的：明确重大决策论证流程的基本程序
二、原则：经济效益、社会效益
三、适用范围：战略发展部、总经理、分管副总经理、董事会
四、流程说明：
《重大决策建议》
7．2 重大决策论证流程图
重大决策论证流程图
8、资本运营管理流程－兼并
8．1 资本运营管理流程说明－兼并
资本运营管理流程说明－兼并
流程名称：资本运营管理流程－兼并流程编号：008
一、目的：明确兼并工作流程的基本程序
二、原则：经济效益、社会效益
三、适用范围：战略发展部、分管副总经理、总经理、兼并小组、企管部、财务部
四、流程说明：
《兼并计划和名单》，《资产评估报告》，《兼并项目总结报告书》
8．2 资本运营管理流程图－兼并
资本运营管理流程图
资产评估报告
9、资本运营管理流程－重组
9．1 资本运营管理流程说明－重组
资本运营管理流程说明－重组
流程名称：资本运营管理流程－重组流程编号：009
一、目的：明确重组工作流程的基本程序
二、原则：经济效益、社会效益
三、适用范围：战略发展部、分管副总经理、总经理、重组小组、企管部、财务部
四、流程说明：
五、相关表单
《重组计划和名单》，《资产评估报告》，《重组项目总结报告书》
9．2 资本运营管理流程图－重组
资本运营管理流程图－重组
10、资本运营管理流程－合资
10．1 资本运营管理流程说明－合资
资本运营管理流程说明－合资
流程名称：资本运营管理流程－合资流程编号：0010
一、目的：明确合资工作流程的基本程序
二、原则：经济效益、社会效益
三、适用范围：战略发展部、分管副总经理、总经理、合资小组、企管部、人力资源部、财务部
四、流程说明：
五、相关表单
《合资计划和名单》，《资产评估报告》，《合资项目总结报告书》
10．2 资本运营管理流程图－合资
资本运营管理流程图－合资
存档进入MIS
11、资本运营管理流程－清算
11．1 资本运营管理流程说明－清算
资本运营管理流程说明－清算
流程名称：资本运营管理流程－清算流程编号：0011
一、目的：明确清算工作流程的基本程序
二、原则：经济效益、社会效益
三、适用范围：战略发展部、分管副总经理、总经理、清算小组、人力资源部、财务部
四、流程说明：
《重组计划和名单》，《资产评估报告》，《重组项目总结报告书》
11．2 资本运营管理流程图－清算
资本运营管理流程图。