战略管理部职能工作流程
企业战略管理制度与工作流程
应对外部环境变化不及时
总结词
应对外部环境变化不及时是企业 在战略管理过程中经常遇到的问 题。
详细描述
由于市场变化快速，一些企业可 能无法及时调整战略计划以适应 外部环境的变化。
解决方案
企业应建立灵敏的市场反应机制 ，及时捕捉市场变化信息并进行 分析。同时，应根据市场变化及 时调整战略计划，确保企业的竞 争力和适应能力不断提升。
经济环境分析
评估国家政治稳定性、政策走向、政府监管 等对组织的影响。
研究经济增长、通货膨胀、利率、汇率等经 济因素对组织的影响。
社会文化环境分析
技术环境分析
了解社会文化背景、价值观念、人口结构、 消费习惯等对组织的影响。
关注科技创新、技术发展趋势、技术法规等 对组织的影响。
SWOT分析
优势分析
识别组织的优势和核心竞争力，包括资源 、技能、市场地位等。
收集和分析数据，进行业绩评估 形成评估报告，提出改进意见
战略调整阶段
根据评估结果和实际情况，对战略规划进行调整或修 订
对实施过程中的问题和难点进行跟踪和改进
调整组织结构和资源配置，以适应新的战略需求 定期回顾战略执行情况，持续优化战略管理工作流程
04
企业战略管理工具与技术
PEST分析
政治环境分析
企业战略管理制度的历史与发展
起源与发展
企业战略管理制度的起源可以追溯到20世纪60年代，随着市 场竞争的加剧，越来越多的企业开始重视战略管理。
现状与趋势
目前，越来越多的企业开始将战略管理融入到企业管理中， 并逐渐形成了较为完善的企业战略管理制度。未来，随着市 场竞争的加剧和企业发展的需要，企业战略管理制度将会更 加完善和精细。
THANKS
发展战略部部门职责及岗位职责
发展战略部部门职责及岗位职责发展战略部部门职责及岗位职责部门职责及岗位职责部门：发展战略部发展战略部部门职责1、负责公司整体发展战略的制定，监督公司战略部署的执行；2、收集和研究国家、省、市相关政策，结合市场实际情况，确定公司战略发展方向；3、通过多种形式调研、论证，草拟公司年度发展规划，组织各部门研讨评审公司年度发展规划，最终形成执行方案；4、根据公司发展需要，制定部门年、季、月度工作规划及费用预算；5、负责国家、省、市各级各类项目的申报工作，配合相关部门进行项目验收及项目鉴定工作；6、负责各类科技项目款项的及时下拨和正确使用，配合项目资金主管部门的审计工作；7、负责组织实施公司各类科技项目报奖，省级、市级先进集体和先进个人评选资料的整理工作；8、负责公司各类专利和知识产权保护的申报工作；9、配合国家、省、市各科技项目主管部门完成各种调研、调查、统计报表填写工作；10、负责和省市相关部门建立良好的工作关系，确保公司在同业竞争中处于战略领先地位；11、负责部门各种文件资料的收集、整理、归档工作；12、完成公司临时交办的其他工作。
岗位设置序号1234岗位名称高级发展战略分析师高级项目申报师项目申报师文员部门经理职责1、根据本部门业务情况建议公司增减部门人员编制；2、根据公司人事管理制度对本部门员工进行人事考评和绩效考核的初评；3、负责本部门内部培训，通过培训提高部门工作人员的整体素质及专业技能；4、负责部门员工日常工作的安排与管理，制定部门相关工作规范；5、制定本部门月度工作目标、计划及费用预算，经公司批准后严格执行，并对执行结果负责；6、根据月度目标达成情况，控制费用开支，对部门各项开支进行初审；7、按时通过OA向上级领导上报上周工作总结及下周工作计划，并对内容的真实性负责；8、负责本部门与公司其他部门的沟通协调工作；9、负责草拟公司发展战略，经公司审批后监督执行，根据执行中发现的问题及时对公司发展战略提出修改意见；10、协助处理清华山西校友会相关事宜；11、负责公司项目申报工作；12、负责各类科技项目款项的及时下拨和正确使用，配合项目资金主管部门的审计工作；13、负责项目推进、检查、验收、鉴定的相关组织部署工作；14、负责制定公司专利和知识产权申报计划，并就安度计划的执行情况；15、负责和省市相关部门建立良好的工作关系，确保公司战略领先；16、负责及时向上级领导上报在建项目执行情况表、发展部月度工作计划、经理工作月（周）报表、年（季、月）度专利及知识产权申报进展情况、项目相关部门客勤维护计划；17、完成直接上级领导交办的其他工作。
战略管理中心部门职能及岗位设置
• 战略性投资决策的规范性 • 战略性投资计划及实施的合规性 • 战略性投资风险管控的有效性
• 组织体系的战略支持效果 • 流程体系的战略协同效果 • 业绩机制的战略驱动效果
• IT规划的战略协同效果 • IT实施的有效性
网和局域网 • 牵头运营、人力资源及其他部门执行年度信息发展计划，编制年
度IT费用预算
三级职能（运营层面）
-4-
基于SBO要求的关键绩效领域及驱动层级
部门职能 行业与市场研究 战略规划与管理
投资管理 组织优化及业绩管理
IT规划及管理
基于SBO的关键绩效领域
• 环境变化与战略相关性把控 • 政策法规跟踪及时性和准确性 • 市场竞争态势演变判断准确性
战略管理中心 部门职能及岗位设置
2013年8月
-0-
战略管理中心职能定位及岗位设置
直接 上级
公司总裁
岗位 编制
部门 编号
• 部门使命:
‐ 建立和健全公司战略管理平台，通过规范的战略管理体 系，系统性地指导公司的投资管理和经营活动，并为公 司高层提供决策支持。逐步实现战略中心型组织的构建
• 职能定位:
‐ 行业与市场研究 ‐ 战略规划与管理 ‐ 投资管理 ‐ 组织优化及业绩管理 ‐ IT规划及管理
岗位设置图
战略中心总经理
行
规
投
业
综
业
划
资
绩
合
研
管
管
管
支
究
理
理
理
持
岗
岗
岗
岗
岗
-1-
战略管理中心职能描述
战略管理部的管理制度与工作流程
06
部门未来发展与展望
未来发展目标与计划
制定和实施战略计划
为了确保公司的长期稳定发展，战略管理部将制定和实施战略计划，包括市场分析、竞争对手研究、销售预测等。
优化资源配置
战略管理部将通过优化资源配置，提高公司的运营效率和盈利能力。
调整组织架构
为了更好地支持公司的发展，战略管理部将根据实际情况调整组织架构，以适应市场的变化和公司的发展需求。
资产管理制度
资产采购
根据业务需求，战略管理部应制定 资产采购计划，明确采购预算、数 量和时间表。
资产使用与维护
对资产进行分类管理，明确使用权 限和责任人，定期进行维护保养， 确保资产安全与性能。
资产处置
制定资产处置程序，对不再使用的 资产进行处置，确保资产价值最大 化。
资产管理审计
定期对资产管理情况进行审计，发 现管理漏洞，提出改进措施。
制定实施计划
根据战略方案，制定具体的实施计划，包括时间安排、资 源分配等。
分解任务与落实责任
将战略方案分解为具体的任务和责任，明确各级管理人员 的职责。
实施与监控
按照计划实施各项任务，并对实施过程进行监控，及时发 现问题并采取相应措施。
调整与优化
根据实施情况，对战略方案进行适时调整和优化，确保战 略的有效实施。
《战略管理部的管理制度与工作 流程》
xx年xx月xx日
目录
• 部门概述与职责 • 管理制度 • 工作流程 • 部门与其他部门协作 • 部门绩效评估与改进 • 部门未来发展与展望
01
部门概述与职责
部门概述
• 战略管理部（Strategic Management Department，简称SMD）是企业中负责制定、实施和管理企业战 略的重要部门。该部门主要对企业的长远发展和竞争优势进行规划和管理。
企业战略管理部管理制度与工作流程分析
企业战略管理部管理制度与工作流程分析首先，企业战略管理部的管理制度应包括以下方面。
一、组织架构：明确企业战略管理部的职责、权限和层级结构，制定相关工作流程，确保战略管理工作的顺利进行。
二、战略规划：制定战略规划流程，明确战略规划的目标、内容和时间表，确保战略规划的科学性和可行性。
三、战略执行：建立战略执行管理制度，明确战略执行的责任、进度和绩效考核指标，确保战略的有效执行。
四、信息管理：建立信息管理制度，确保战略管理部能够及时、准确地获取和分析市场信息、竞争信息和内部信息，为战略决策提供正确的依据。
五、风险管理：建立风险管理制度，明确风险的识别、评估和应对措施，确保企业的战略决策在具备一定的风险控制能力的基础上实施。
六、绩效评估：建立绩效评估制度，对战略管理部门的绩效进行定期评估，为进一步完善战略管理工作提供依据。
接下来，对企业战略管理部的工作流程进行分析。
一、战略规划阶段：1.收集信息：获取市场、竞争和内部信息，分析行业趋势和企业竞争力。
2.确定目标：根据信息分析的结果，结合企业核心竞争力，确定战略目标。
3.制定战略方案：根据战略目标，制定详细的战略方案，包括市场定位、产品/服务策略、营销策略等。
4.制定执行计划：制定战略执行的时间表和具体的执行计划，确定战略执行的责任人和绩效指标。
二、战略执行阶段：1.组织资源：调动各部门的资源，进行组织上的准备工作。
2.实施战略：按照战略执行计划的要求，进行战略的具体实施。
3.监控进展：监控战略执行的进展，及时发现问题并进行调整。
4.评估绩效：对战略执行的结果进行绩效评估，给出改进意见和建议。
总结来说，企业战略管理部的管理制度与工作流程的分析有助于规范和优化企业的战略管理工作。
通过合理的组织架构和制度建设，能够促进战略规划和执行的顺利进行，提高战略管理的科学性和有效性。
同时，合理的工作流程能够保证战略管理工作的有序进行，确保战略的顺利实施和目标的达成。
企业应根据自身的实际情况制定相应的管理制度和工作流程，不断优化和完善，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理部管理制度与职能工作流程好
战略管理部管理制度与职能工作流程好战略管理部管理制度与职能工作流程概述战略管理部是一个企业管理中非常重要的部门。
它被设立的目的是为了制订企业的战略发展规划，协调全公司资源，保证企业实现目标，创造长期发展的价值。
战略管理部要负责公司的战略制定和规划，制定企业的战略方针，协调各个部门的工作，制定和执行企业管理制度，为企业迈向更高层次的管理提供指导和帮助。
下面将详细介绍战略管理部的管理制度与职能工作流程。
一、战略管理部管理制度（一）任务职责1．负责公司的战略规划和指导。
2．负责公司的战略信息收集和分析。
3．协调各部门做好策划、执行、监控、修正、评估等工作。
4．执行行动计划并监控、评估其实施进展。
（二）组织管理1．建立战略管理体系。
2．建立工作计划并确定目标任务。
3．推进战略执行。
（三）人员岗位1．战略规划师。
2.战略执行师。
3．战略评估师。
4.战略监控师。
（四）培训管理1．定期开展培训计划。
2．培训班级和内容的制定。
3．培训方式和实施方式的制定。
二、战略管理部职能工作流程（一）信息收集企业环境可能发生的变化和需要关注的信息包括以下几方面。
1．市场环境信息收集。
2．政治环境信息收集。
3．社会文化环境信息收集。
4．法律法规环境信息收集。
5．技术环境信息收集。
收集到的信息会根据重要性评级。
企业的发展战略应该围绕评级高的信息完善。
（二）战略规划1．根据信息收集的结果制定企业经营战略规划。
2．设计实施计划，制定规划报告，报必要的人员和领导审批，做好执行的准备。
3．在规划方案审批通过的前提下，制定实施计划将战略落地。
（三）战略执行1．战略执行是战略规划制定的出发点也是最重要的部分。
2．执行战略时需要反复证实计划、目标和工作过程的有效性，及时纠正。
3．在执行过程中要制定好执行计划，监督执行者的行为。
（四）最终总结1．战略的执行会有错误，需要总结历史，及时纠正错误，修正方案。
2．总结过程对企业管理制度的完善和习惯的养成有很好的促进作用，能够长期促进企业的发展。
战略投资部信息中心工作制度及业务流程大全
战略投资部信息中心工作制度及业务流程大全LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】战略投资部、信息中心工作制度及业务流程汇编XXX资产投资管理（集团）有限公司战略投资部/信息中心二00三年九月战略投资部工作职能作为公司战略投资工作的主管职能部门，战略投资部在公司主管战略投资工作副总经理的直接领导下开展工作，履行以下工作职能：一、投资／项目研究寻找适合公司发展战略的投资项目，并对项目开展调研。
二、投资项目评估对投资项目的可行性进行评估，并对投资项目做好年度考查、绩效激励等管理工作。
三、投资银行运作对投资项目进行评估等投资银行业务的技术处理。
四、在研项目协调对正在研究的项目进行必要的协调。
对在研项目进行战略规划、战略愿景描述。
五、发展战略研究协助成员企业进行战略规划、战略偏差分析和战略控制，保证成员企业的战略发展与集团公司的战略一致。
六、专家系统及信息管理系统建设为公司投资项目及在研项目提供信息支持。
投资管理部经理职责1．投资管理部经理在主管战略投资副总经理的直接领导下开展工作。
2．负责投资管理部的领导管理工作。
3．根据主管战略投资副总经理的指示和要求，对投资项目进行前期调研、评估，并出具相应的意见书，供主管战略投资副总经理参考。
4．根据主管战略投资副总经理的指示和要求，做好上传下达和贯彻落实工作。
5．深入调查了解项目的背景、现状，对已进行的项目进行跟踪调研，负责投资项目的具体运作。
6．负责投资项目的具体考核、激励、评价工作。
7．根据战略投资部的职责定位，积极主动的开展投资银行业务。
8．领导和监督投资管理主管开展投资银行业务。
9．完成上级交办的其它工作和任务。
战略管理部经理职责1．战略管理部经理在主管战略投资副总经理的直接领导下开展工作。
2．负责战略管理部的日常管理工作。
3．根据主管战略投资副总经理的指示和要求，协助成员企业制订战略规划。
企业战略管理制度与工作流程DOC
企业战略管理制度与工作流程DOC一、企业战略管理制度的主要内容1.战略目标确定与制定：企业需要确定长期和短期的战略目标，并将其转化为具体的绩效指标和行动计划。
同时，还需要制定战略执行的时间表和责任分工。
2.战略环境分析：企业需要对外部环境进行全面的分析，包括市场竞争、技术发展、政策法规等方面的变化，以便及时调整战略目标和策略。
3.战略选择与制定：企业需要根据战略目标和战略环境分析，选择适合自身发展的战略方向，并制定战略计划和行动方案。
4.组织战略实施：企业需要通过合理的组织结构和流程，确保战略目标得到落实。
这包括制定工作计划、分配任务、协调各部门合作等。
5.战略绩效评估与调整：企业需要对战略执行的结果进行评估，及时发现问题并进行调整。
这可以通过设定战略执行的关键绩效指标，进行定期的评估和反馈。
二、企业战略管理工作流程1.战略目标确定与制定：企业首先需要明确其长期和短期的战略目标，这需要全面考虑市场需求、公司资源和竞争环境等因素。
然后将目标细化为具体的绩效指标和行动计划，并进行时间安排和责任分工。
2.战略环境分析：企业需要对外部环境进行定期的分析，了解市场需求的变化、竞争对手的动向以及政策法规的调整等。
这可以通过市场调研、竞争对手分析和政策监测等手段来完成。
3.战略选择与制定：企业基于长期和短期的战略目标，结合对战略环境的分析，选择合适的战略方向并制定具体的战略计划和行动方案。
这需要各级管理人员的参与和协调。
4.组织战略实施：企业需要通过合理的组织结构和流程来确保战略目标的实施。
这包括制定工作计划、分配任务、协调各部门合作等。
同时，还需要建立有效的绩效考核机制和激励措施，确保员工能够全力以赴地实施战略。
5.战略绩效评估与调整：企业需要定期对战略执行的结果进行评估，以便及时发现问题并进行调整。
这可以通过设定关键绩效指标，定期进行跟踪和分析，以及开展绩效评估和经验总结等方式来完成。
企业战略管理制度与工作流程是企业顺利实施战略的重要保障。
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1中软海晟战略发展部职能与工作流程V1.0）（讨论稿月年200932录目战略管理目的、意义和原则一、战略制定的目的1. 使命、远景和战略的区别2.战略管理的任务3.战略应包含哪些内容4.战略发展部定位与职能5.6. 战略发展部组织结构与岗位职责7. 战略会议管理制度二、战略发展部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 战略规划编制流程年度经营计划编制流程3. 战略实施偏差分析流程4.5. 核心竞争力培育流程6. 咨询诊断服务流程战略制定的目的一、建立和巩固公司在行业市场领域中的优势地位为公司谋求可持续发展3获得卓越的公司业绩满足顾客的需求成功地同竞争对手进行竞争二、使命、远景和战略的区别远景战略使命击败现有及潜在竞领导者希望公司发公司为什么存在者的计成什么样作用作用作用：???指导战略和组织的发展为组织内所有决策提列出一系列举措以提供供前提产品或服务，创造高于?描述一个持久的奋斗目其成本的价值?描述一个鼓舞人心的标?描述公司战略选择的愿景?可以在一个特定时期内“价值方案”?可以是一个无限时期实现?随市场分析、用户经的解答（而没有时间限?主要是为内部人员提供制）验、试验而不断改善指导（有些口号也可提供??为内部和外部人员提最好严格限制在内部给外部人员）供指导使用三、战略管理的任务4实施战略的五个步骤效果及业制定战略成目制定的战系：战略目评和经营目监督周围战略望是境的变化（预先性司未的一进度的标进行适当进行能力前进战略，又调建立激反应性（算司前进的方向应性战略塑造公司欲占制度，建立业文化，的业务领域，公领导制度发展的司计划能力。
中软海晟要理清竞争的战略思路：在哪里、跟谁、何时开展竞争，如何在持续竞5战略应包含哪些内容四、如何增长业务量如何满足客户如何超越竞争对手如何对变化的市场环境做出反应如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如而且对公司的全体员不仅对公司的发展具有实际的指导意义，何”提出的回答，工都具挑战性。
中软海晟战略管理的主要内容：战略研究；1.2.战略规划；3.战略实施偏差分析；核心竞争力培育；4.管理咨询诊断服务。
5.中软海晟战略内容框架示例图： 6，SBU）战略业务单元（Strategic Business Unit它是以企业所服务的独战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战立的产品、行业或市场为基础，执行自己的战略管略组织。
战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可理过程。
能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。
如下：中软海晟根据战略发展需要，内部可划分SBU SBU1：烟叶中心 SBU2：卷烟中心：营销中心SBU3 培训中心SBU4：建设思路：以建设核心战略为主，中、长期战略目标，定义短、以企业使命为终级目标，战略为辅，以业绩为导向，重战略实施成果，关注长期效益，关注核心竞争SBU 力、海晟品牌、文化的培育。
7五、战略发展部定位与职能1. 战略发展部的职能定位与工作范围1.1 战略发展部的定位中软海晟1.1.1 中软海晟战略管理辅助决策支持1.1.2 中软海晟战略管理执行监督支决持策战略发展部战略管理1.2 战略发展部的职能1.2.1战略研究分析职五能项战略规划编制1.2.2与职能部门SBU战略实施偏差分析1.2.3 1.2.4 核心竞争力培育 1.2.5 SBU管理咨询诊断服务2. 战略发展部的组织结构与岗位职责2.1主管机构/领导 2.1.1战略管理委员会：由中软海晟董事长、副董事长、总经理、副总经理及全体董事组成。
委员会对董事会负责，委员会的提案提交董事会审议决定。
2.1.2总经理：战略发展部直接汇报上级个体对象。
2.2组织结构和岗位划分（示例） 2.2.1 战略发展部设置岗位：总监（经理），信息收集分析报告整合8（信息员）．行业分析师，监察员，咨询诊断师，信息员。
战略发展部的内部组织结构见左2.2.2图：岗位职责：见下例2.3战略发展部总监（经理）职务说明书（示例）9103. 战略会议管理制度3.1战略发展部内部会议3.1.1战略发展部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会。
3.1.2内部会议由总经理或总经理委托、战略发展部总监（经理）召集，战略发展周例会部成员部分或全部参加，重要会议须作会月度工作例会议记录，会后整理成会议纪要，由部门主管签发并存档。
3.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议。
3.2战略管理公司级会议公司会议战略规划研讨会动态召开，由总经3.2.1理主持，根据战略部门提交的指定课题研中软海晟战略规划研讨会究成果，对公司长期发展战略规划进行研究并提出改革建议，战略发展部主管参加中软海晟年度经营分析例会会议。
3.2.2每年年初召开一次总经理主持的中软海晟月度经营分析例会中软海晟年度经营分析会，战略发展部主战略管理重大项目研讨会管、行业分析师参加会议。
每月召开的公司经营分析例会，战3.2.3 略发展部主管、监察员参加会议。
战略发展部负责参与中软海晟重大3.2.4万元以上）前期调研，项目（合同额500调研结束后，由战略发展部负责组织召开主重大项目研讨会，中软海晟高层和SBU 11管、部份职能部门主管听取项目调研汇报和战略分析论证。
二、战略发展部职能工作流程1. 战略研究指导流程由战略发展部进行的相关研究的目的1.1在于为中软海晟战略规划、战略发展提供决策支持。
研究的范围包括：围绕烟草行业、软1.2 件行业趋势、热点，结合宏观、微观市场战略部环境开展中软海晟发展定位研究、以及即将转入战略投资的业务方向研究。
可行性分析报告分析员研究管理指导流程1.31.3.1 课题名称（或指定某研究方向）总经理部门主管课题来源：战略委员会指派，总1.3.1.1会议评审经理提出，部门自己提出并经上级批准；否 1.3.1.2 可行性分析报告提交；继续研究是否通过是总经理审批及会议评审；1.3.1.3 停止研究战相关部门联合形成具体方案组织1.3.1.4 职略能SBU发部实施；展门部战略部门监察员负责跟踪记录实1.3.1.5在本部门备案，施情况，并定期反馈结果，监察员跟踪、记方案实施录、反馈结果并形成阶段性成果分析报告汇报总经理及备案及经验相关领导。
积累12根据评估决策情况，一般有四个输出方向：）研究已充分证明项目具备投资价值，经委员会批准进入投资立项阶段，（1 研究资料移交相关业务部门。
研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做2）（进一步深入研究。
研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定由战略）（3 部专人继续研究。
）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档。
（413中软海晟战略规划编制流程2.中软海晟战略规划程序启动2.1由战略管理委员会第一次会议发2.1.1 起，战略发展部牵头与相关部门人员一起开展战略规划的有关研究和准备工作，启动《中软海晟战略规划草案》编制程序；在编制过程中，总经理和各分管副2.1.2总、部门主管必须积极参与，协调、解决专题会议组织讨论战略规划制定过程中难于确定的重点战略否问题。
战略发展部是否通过2.2 中软海晟战略规划论证与审批程序确认方案完成修改、确认是联合签发月份负责提交战略发展部在每年22.2.1（草案）和XX年度战略规划》《中软海晟目标考核责任制建立健全公内部流程、规范（草案）下年度《中软海晟年度经营计划》司各项制度各专项管理制度给战略管理委员会，由委员会组织专题会议讨论，完成修改、确认，经董事会讨论制订内各SBU通过后，以董事会、战略委员会名义联合战略发展部部流程规范和培负责跟踪、记录、签发。
训、考核机制反馈应用成果战略规划制定后下发部门主管以上2.2.2管理人员，做为业务开展、内部管理、队伍建设的纲领性指导文件，以此为依据制定公司、部门经营管理策略、各项管理制度和考核办法，战略监察员负责跟踪、记录执行情况反馈战略运用成果。
142.3 中软海晟战略规划效果评估程序由战略管理委员会组织召开会议，2.3.1月份对中软海晟上年度战略规划在每年1 效果进行评估。
2.3.2 评估的依据主要有： 1）上年度《中软海晟战略规划》（）《行业发展研究报告》（2 《中软海晟内部管理分析报告》3（）《中软海晟实施偏差分析报告》（4）内部管理分析报告《中软海晟核心竞争力评价报告》（5）战略偏差分析报告）（6《中软海晟年度经营分析报告》核心竞争力评价报告《中软海晟企业文化建设成果评估报（7）年度经营分析报告告》 2.3.3 评估的内容包括：文化建设评估报告 1）各项经营指标、发展任务完成情况（战略规划效（2）战略目标执行偏差分析果评估业务）主要战略的适宜性检讨（包括：（3战略规划效果评战略，核心竞争力发展战略，营销战略，委员会估报告合作战略、文化建设等）战略发展部）中软海晟竞争地位评价（4经2.3.4 《中软海晟战略规划评估报告》，中软海晟启动3.1战略规划程序会议审议后，一份提交委员会作为对中软海晟评价及相关决策参考，一分递交战略发展部，作为中软海晟下阶段战略规划编制参考依据文件。
15中软海晟战略实施偏差分析流程3.3.1 中软海晟战略实施偏差分析和纠正程序3.1.1 偏差分析指标体系的确立程序、相关职能部SBU3.1.1.1 战略发展部与门根据《中软海晟战略规划》和《中软海战略规划偏差分析指标体系晟年度经营计划》共同讨论《中软海晟战年度经营计划略实施偏差分析指标体系》中的每一项监总经理《中软海晟战略实施偏差分析指测指标，确定审定/标体系》的指标包括定量经营指标和关键因素指标，提交总经理审批，中软海晟偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。
月战略偏差分析指标应在每年3.1.1.2 1规划效果评估会议前的专项会议中完成确定或年度审定。
3.1.2 偏差分析指标的收集程序及职能SBU偏差分析指标战略发展部通过参加中软海晟定3.1.2.1 部门期（月、季）举行的经营例会，收集各项指标的信息。
战略监察员确认战略发展部和职能部门战略委员会指定3.1.2.2 SBU专人负责按月（季）收集各项指标，经各战略偏差分析部门接口人与战略监察员签字确认接收。
报告月，战略发展部应月和1263.1.2.3 每年对中软海晟半年和年度经营和战略实施情况做全面详细的专题报告。
163.1.3偏差分析和纠正程序。
战略发展部负责中软海晟经营偏3.1.3.1差的动态监控，对从中软海晟收集到的信息和数据进行分析，出《战略实施季度偏《战略实施半年、年度偏差差分析报告》、总经理。