战略及经营计划管理程序
经营计划管理制度范文
经营计划管理制度范文1. 引言经营计划是企业制定和实施战略的重要工具，能够帮助企业达到预期目标，并有效分配资源。
为了确保经营计划的质量和有效性，本公司制定了经营计划管理制度。
本制度的目的是明确经营计划的编制和执行流程，规范经营计划的内容和要求，提高企业的经营管理水平。
2. 适用范围本制度适用于本公司的全部经营计划，包括年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划等。
3. 经营计划编制3.1 经营计划编制的原则经营计划的编制应遵循以下原则：（1）目标导向：经营计划应与企业的战略目标相一致，能够实现企业战略的落地。
（2）客观真实：经营计划应基于充分的市场调研和数据分析，确保计划的可行性和可靠性。
（3）科学合理：经营计划应基于合理的假设和推演，能够预测和应对潜在的风险和挑战。
（4）可操作性：经营计划应具备明确的指标和措施，能够为各级管理人员提供具体的行动指导。
3.2 经营计划编制的程序（1）收集信息：收集市场信息、行业数据、内部资源等信息，为经营计划编制提供依据。
（2）制定目标：根据企业的战略目标和市场需求，明确经营计划的目标和指标。
（3）制定策略：根据目标和市场情况，制定相应的经营策略和计划。
（4）制定预算：根据经营策略和计划，制定相应的经营预算，包括销售预算、成本预算等。
（5）编制报告：将经营计划编制成报告，并进行内部审批和讨论。
（6）发布通知：将经营计划通知各级管理人员，并明确各自的责任和任务。
（7）监督执行：建立监督机制，确保经营计划的执行情况，并及时调整和纠正。
4. 经营计划执行4.1 经营计划的执行流程（1）目标分解：将企业的年度目标分解为季度目标和月度目标，并明确责任人。
（2）任务分配：根据目标和计划，将各项任务分配给相关部门和人员，并明确完成时间和要求。
（3）执行监控：建立执行监控机制，对任务的进度和效果进行跟踪和评估，及时发现问题并解决。
（4）信息反馈：各级管理人员应及时向上级报告完成情况和存在的问题，并提出改进建议。
经营计划管理程序
年度业务计划的更改与评审
1.年度业务计划实施过程中，确因客观原因不能按计划实施或根据分析报告所分析的结果确定需修改时，由相关部门提出更改申请，报总经理批准后更改。
2.凡属重大项目的更改，需由总经理组织有关职能部门进行评审，评审结果综合行政部组织跟踪实施，以确保整个计划的沟通与完整性。
10
业务计划的管理
行政部
各部门
行政部
行政部
【三年经营计划】
【各部门提供资料】
【年度经营计划】
【过程绩效目标考核表】
5.3管理职责流程标准
序号
流程模块
工作内容或标准
1
质量方针
1.质量方针的制定、颁布：由总经理制定并颁布实施。
2.质量方针的内容：“精品高效、绿色环保、
专业创新、合作共赢。”
3.质量方针的内涵：
质量方针体现了公司的质量宗旨以及顾客的需求和期望，各级管理人员要将质量方针传达到管理、执行、验证和作业等层次，使公司所有成员都能理解并贯彻实施。
6
质量目标
质量目标计划
工程部、品质部
7
质量改进
质量改进计划
工程部、品质部
8
资本投资
资本投资计划
财务部
9
质量成本
质量成本控制计划
财务部
10
生产率
生产率计划
生产制造部
11
采购成本
成本采购计划
采购部
6
年度业务计划的评审
年度业务计划按照行政部具体通知的时间及其要求，由各职能部门组织编制，形成相关年度业务计划，经部门领导审核，提交行政部组织评审，经总经理批准后交行政部控制。
5．质量方针应定期在管理评审中进行评审，以确保其与公司经营方针、客户要求保持一致。
经营计划控制程序
营业部
负责提供市场方面的信息和分析，及市场占有率规划目标。
技术部
负责提供产品技术的发展动态和分析及规划目标。
资材部
负责提供材料的价格分析和趋势及规划目标。
生产制造部
提供生产工艺装备及生产能力的发展动态及规划目标。
品质保证部
负责提供质量规划目标和改进建议。
财务部
负责提供有关质量成本的财务信息及规划目标等。
6、公司生产能力（当前和未来），以及经营目标。
公司年度经营计划
责任部门
业务流程
控制要点
记录/备注
总经理
Y N
总经理负责经营计划的审批。
各部门
负责人
负责根据年度经营计划制定或修改部门年度工作计划，由总经理批准后实施。
部门年度工作计划
总经理
公司总经理或其授权人对各部门年度计划执行情况进行考核，考核内容包括但不限于：
3、职责
3.1总经理：负责经营战略的制定，负责年度经营计划以及部门年度工作计划的审批；负责公司年度经营计划的资料汇总，编制。
3.2各相关部门：负责相关资料的提供，负责本部门年度工作计划的编制。
4、作业流程
责任部门
业务流程
控制要点
记录/备注
总经理
根据国家法律法规与政策、行业发展前景、竞争对手状况及公司发展目标、公司现状、历史数据等情况制定公司经营战略。
所属部门:
ABC有限公司
文件编号
作成
审查
批准
版本号
推行
小组
经营计划控制程序
日期
页码
订正记号
订正来历
年月日
担当
审查
承认
1、目的：为正确有效的制订公司的经营战略目标，不断提高市场竞争力，使各项工作有序进行，保证公司经营方针目标的实现和增加顾客满意，特制定本程序。
经营计划管理程序
企业管理标准
XX-QP-037 经营计划管理程序
编制：
审核：
批准：
2014-07-01发布2014-07-01实施
XXX机电有限公司发布
经营计划管理程序
1．目的
根据公司长远的发展需求，规划公司未来的发展前景，并明确公司阶段性的经营计划和经营目标及发展战略，不断增强企业的竞争能力，使企业在稳定中求发展，在发展中求提升，以促进公司持续发展和永续经营。
2．范围
本程序适用于有限公司短期的（1~2年）和长期（3~5年以上）的经营计划。
3．引用文件
QMSP424《记录控制程序》
QMSP51《管职责程序》
QMSP821《顾客满意度管理程序》
Q MSP553《信息管理程序》
4．术语和定义
年度经营计划：指公司根据每年实际的生产经营状况所制定的下一年的年度经营计划（包括经营目标），其主要着重于跟上一年度相关生产经营状况的数值比，并根据年度经营计划中的相关内容制定出各相应的目标或指标，使公司全体人员都能围绕经营目标或指标进行工作。
长期经营计划：指公司根据长远的发展需求和未来的发展前景所制定的3~5的长期经营计划（包括经营目标），其主要着重于引导和指明公司的经营方向和发展战略。
基准确定：指调查确定竞争对手或同类厂家的产品和过程性能水平，将其与本公司现有水平进行
分析、比较，并明确其差距和制定赶超计划并付诸实施的活动。
5．职责
总经理负责制定公司中长期经营计划。
管理层负责制定公司年度经营计划并对计划执行情况进行跟踪及效果验证和评价。
相关部门负责经营计划的实施和执行。
各部门主管负责对经营计划进行评审。
ISO22163经营规划管理程序
文件制修订记录1、目的根据公司发展需求，规划公司未来的发展前景，并明确公司阶段性的经营规划和经营目标及发展策略，不断增强企业的竞争能力，使企业在稳定中求发展，在发展中求提升，以促进公司持续发展和永续经营。
2、适用范围本程序适用于本公司短期的（1年）、中期（3年）至长期（5年）的经营规划的管理。
3、发布范围总经理、管理者代表、公司各部门4、职责4.1总经理：负责建立战略研讨会，制定短期（下一年度），中期（后三年）及长期（后五年）经营规划，并依据总裁批准的经营规划确定实施和执行。
4.2人力资源总监: 负责协助经营规划制定、实施和执行。
负责组织相关部门制定质量/过程指标分解计划（《KPI》）。
负责制订公司人力资源计划、年度工资计划及员工培训计划，负责汇总相关部门提供的数据。
4.3运营部：负责牵头进行相关方要求调查，对市场发展情况进行分析，提供行业活动的识别与分析信息和数据，进行主要竞争对手的状况分析（包括市场调研分析、市场风险评估、行业发展趋势、竞争对手/同类厂家的产品/过程性能水平资料、外部因素的约束等。
4.4设计部：负责制定公司年度新产品开发计划并组织实施，负责识别新技术和法律法规要求更改对公司相关活动的影响。
负责组织相关部门进行SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，明确公司经营的优劣势，并做好风险分析，制订降低风险对策。
4.5 制造部：负责制定公司生产计划及公司产能提升计划，并执行与反馈。
4.6 资材部：负责制定公司采购/供应商开发计划，并执行与反馈。
4.7 财务部：负责制定财务管理计划和年固定资产投资计划，并作监控和执行。
4.8厂务部：负责制定设备采购/改造计划，并执行与反馈。
5、工作程序5.1 组织环境与相关方5.1.1 由总经理组织公司所有部门，根据公司的使命、愿景；充分理解公司所处的内外部环境及其影响。
5.1.1.1 由各部门通过信息收集、分析调研、会议讨论的形式，展开各自的内、外部环境识别和分析。
经营计划管理制度
经营计划管理制度
是指企业在执行经营计划时所遵循的一套管理规范和程序。
它包括了制定计划、实施计划、监控计划以及调整计划等环节。
1. 制定计划：企业需要明确自身的发展目标和战略，制定一系列的经营计划，包括年度计划、季度计划、月度计划等。
制定计划需要考虑企业内外环境的因素，分析市场需求和竞争状况，确定合理的销售目标和生产计划。
2. 实施计划：将制定好的计划转化为行动，将各项任务分解到具体的部门和个人，制定明确的责任目标和工作计划。
同时，需要建立绩效考核机制，对实施计划的进展和结果进行监控和评估。
3. 监控计划：企业需要建立一套有效的监控机制，对计划的执行情况进行跟踪和评估。
监控的内容包括销售额、利润率、生产进度、库存情况等，可以借助信息系统进行数据收集和分析，及时发现问题并采取调整措施。
4. 调整计划：在监控过程中，如果发现计划执行出现偏差或不符合预期效果，需要及时进行调整。
调整计划需要重新评估市场需求、竞争状况和内外环境等因素，重新制定目标和计划，并与相关部门和人员进行沟通和协调，确保计划的调整能够顺利实施。
经营计划管理制度的好处是能够保证企业目标的顺利实现和经营效益的提高，提高各部门和个人的协同合作能力，加强对市
场和竞争环境的分析和预测能力，提高企业的应变能力和决策能力。
同时，经营计划管理制度的建立还能够提高企业对内外环境的敏感性和适应性，更好地发挥企业的竞争优势，实现长期可持续发展。
集团战略规划研制工作管理流程
xx集团战略管理流程第一部分：总体战略规划管理流程一、管理概要（一）管理项目界定：1、集团3-5年乃至更长期的企业战略与发展规划研究制定工作。
2、集团年度经营计划研究制定工作。
（二）管理目标：逐步使集团年度经营计划和中长期战略规划的研制工作科学化、规范化、制度化，为集团实施绩效管理和增强持续盈利能力提供依据与基础。
（三）管理部门：1、战略规划研制工作由战略规划部负责。
2、年度经营计划研制工作由计划财务部负责，战略规划部配合。
（四）涉及部门：1、集团总部所有部门。
2、集团所有全资与控股公司。
（五）管理要点：1、战略规划具有全局性、战略性、前瞻性，对年度经营计划发挥指导作用。
2、年度经营计划是制定年度预算的基础，实施绩效管理的依据，是全集团年度业务经营工作目标、指标和对策建议的集合。
3、战略规划和年度计划的研制工作是开放系统，工作范围既涉及内部系统又要考虑外部环境，因此必须坚持集思广益、博采众长。
4、战略规划与年度计划的制定是从上到下、从下到上统一认识的往复过程。
5、战略规划和年度计划一定要有可实施和操作性，要与集团系统的组织管理能力、技术能力、人才结构等相匹配。
6、战略规划必须根据集团内外部环境的变化发展加以滚动调整，并及时体现到年度经营计划中。
二、管理工作程序集团总体战略规划研制工作管理流程，分为管理程序和管理流程图两部分，管理程序是管理流程图的文字说明。
总体战略规划管理程序从工作阶段划分，可分为六个工作阶段。
管理工作程序如下：（一）准备与部署阶段1、根据集团董事会决议，拟订战略规划研究方案和工作计划。
2、组建战略规划研究工作领导小组和工作班子。
3、召开集团会议，部署总部各部门和全资、控股公司战略规划的研究与制订工作。
（二）基础研究与专题研究阶段1、战略规划部完成宏观形势的研究与分析报告。
2、战略规划部完成相关产业竞争环境和发展趋势研究分析报告。
3、各全资、控股公司根据集团部署，在全面总结企业前期发展状况、分析竞争环境变化的基础上，提出各公司中长期发展的规划设想方案，并提交集团战略规划部（同时报备运营管理部）。
战略计划及管理过程
战略计划及管理过程战略计划是协调企业内部各种活动的总体指导思想和基本手段。
而战略计划过程则是企业为生存和发展而制定长期总体战略所采取的一系列重大步骤。
在战略计划过程中，需要开展如下工作：（1）决定企业的任务，包括概括地阐述市场营销目标、经营观念和企业目标。
（2）树立企业形象，考虑企业的各种能力。
（3）评估企业的外部环境。
（4）分析企业可能的机会。
（5）找出与企业任务相一致的可行发展方向。
（6）决定长期目标和整体战略。
（7）制定与长期目标和整体战略相一致的年度目标和短期战略。
（8）根据企业的各种资源实施战略决策。
（9）检查和评估战略决策过程，并对未来结果作出预测。
在战略计划过程中，还存在下面一些管理活动：（1）确定企业任务。
（2）发展企业的经营观念。
（3）确定企业目标。
（4）制定战略计划。
（5）制定企业政策。
（6）建立企业组织机构。
（7）配备人员。
（8）建立管理程序。
（9）提供生产设施。
（10）筹措资金。
（11）制定各项标准。
（12）制定管理方案和经营计划。
（13）控制信息。
（14）调动职员的积极性。
1．企业任务明确企业任务是制定市场营销计划的先决条件，它决定了将参与哪个市场、成为何种企业和为哪些顾客务。
企业任务体现了未来的发展方向，同时，它限定了企业寻找可行性市场的范围。
企业的任务报告应告诉企业内的每个成员，让他们知道这是什么企业，并把任务分配到各部门。
一般来说，企业的任务应包括：（1）保证企业目标的统一性。
（2）提供激发企业各种能力的方法。
（3）制定资源分配标准。
（4）形成企业的良好风气。
（5）知人善任，重用那些有能力、有主见、能把握企业方向、实现企业目标的人。
（6）打破机构限制，把任务尽快分配到实际工作中去。
（7）将企业目标转化为具体指标，以便对成本、时间和工作效绩进行评估和控制。
2．企业竞争局势根据现有的或者可能得到的各种资源来估计企业的经营能力，并对其进行内部分析，便可确定企业的竞争局势。
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战略及经营计划管理程序
1.目的
明确公司发展方向，规划业务发展目标策略，提升公司业务竞争能力，保证公司持续、稳定、健康地发展，特制订本程序。
2.适用范围
适用于公司战略制订、分解、实施、修订等全过程。
3.引用文件
无
4.术语
无
5.职责
5.1 集团董事会
（1）董事会：具有战略的批准权。
（2）审核和批准公司战略，并监督实施；
（3）审核和批准本公司提出的调整战略建议。
5.2 集团预算办：具有战略的审定权。
（1）批准战略管理的制度和流程，审批本公司工作计划并监督实施；
（2）负责审定事业部战略草案，上报董事会批准后组织实施；
（3）组织战略实施和战略评估、调整工作，需要调整战略时上报董事会审批。
5.3 集团办公室：负责组织公司战略管理工作，具有战略管理工作的组织权、公司战略的编制权等。
（1）负责制定和完善战略管理的制度流程，编制战略管理工作计划；
（2）负责战略信息的搜集和分析工作；
（3）组织公司战略制定工作；
（4）组织公司战略的实施工作；
（5）负责战略实施效果评估、调整工作。
5.4 总经理
（1）负责参与集团战略制定；
（2）负责战略分解、经营计划制定、实施跟进。
5.4 各事业部：具有战略拟定权、战略执行权和调整建议权。
（1）搜集本事业部业务的行业信息，进行业务环境分析；
（2）拟定本业务单元的战略，上报公司总经理批准；
（3）负责组织实施公司批准的本业务单元战略；
（4）协助集团办公室进行战略实施评估和调整工作。
6.流程图
7.流程描述
7.1内外部环境分析
公司管理层组织进行内、外部环境分析，内、外部环境分析包含以下内容：
7.1.1外部环境分析：
a.政治法律因素
b.经济
c.社会文化
d.自然环境
e.技术环境
f.竞争者
g.供应商
h.顾客
内部环境分析：
a.经营条件
b.人力
c.物力
d.财力
e.技术
f.信息
g.管理状况
h.企业文化
i.物质文化
j.制度文化
k.精神文化
7.2信息整理、分析
结合过去一年经营业绩、经验，对内、外部环境情况进行整理、分析，典型的内、外部环境分析可采用SWOT分析法。
7.3战略制订
集团办公室组织进行战略信息收集、分析，并组织进行战略制订，形成战略规划初稿，总经理参与公司战略制订相关事宜中。
7.4审批
集团预算办、董事会依次对战略规划进行审定、批准。
并将审批后的年度《任务书》发总经理。
7.5 战略实施
总经理负责组织各事业部、平台部门进行《任务书》分解，各事业部按照任务书分解进行实施，
实施过程中通过半年业绩、月会、周会跟进任务书完成进度。
7.6 制订各事业部经营计划
各部门制定事业部内部经营计划，经营计划应包含以下：
a.经营目标
b.经营策略（市场策略、产品策略
c.保障措施（生产资源、人力资源）
7.7 完成情况监控
公司通过周会、月会、专项会议等方式及时监控经营计划的实施状况，经营例会应形成完整的会议记录、会议决议（明确决议责任人、完成时间）
经营例会实现闭环管理，确保会议决议有行动、有跟进、有验证。
7.8完成目标？
通过经营例会，确认是否完成经营目标。
7.8.1制订整改措施
对于严重偏离经营计划及《任务书》约定的，及时进行原因分析，采取整改措施，整改措施应经慎重讨论确认可行后方可实施。
7.8.2持续改进
确认阶段性目标已完成的，应总结经验、为下阶段工作顺利开展做好铺垫及准备工作，必要时制定更高阶目标，确保下阶段经营计划保质、保量完成。
8.质量记录
9.三级文件
10.附录
以上质量记录表样。