组织行为学组织变革和压力管理PPT课件

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第十一讲组织变革与压力管理课件

人际关系冲突
总结词
变革过程中因利益冲突或沟通不畅导致的人际关系问题
详细描述
组织变革可能涉及到利益重新分配和团队重组等问题，这可能导致员工之间的利益冲突和沟通不畅，引发人际关系紧张甚至冲突。
03
压力管理策略
压力认知
总结词
了解压力的来源、影响和应对方式是有效管理压力的第一步。
详细描述
通过自我观察和反思，识别生活中的压力源，了解自己的压力反应模式，从而更好地应对压力。
涉及组织的生产、营销、管理等具体业务流程的变革，如引入新的生产技术、改进营销策略等。
人力资源变革
涉及员工招聘、培训、绩效管理等方面的变革，如实施员工激励计划、推行绩效管理改革
等。
02
组织变革的压力来源
变革抵制
可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧以及对个人利益的担忧而抵制变革。这种抵触心理可能导致员工消极怠工、生产效率下降甚至组织内部的冲突。
THANK YOU
协作精神
培养团队成员的协作精神，鼓励跨部门、跨领域的合作，共同应对组织变革带来的挑战
。
05
应对组织变革压力的案例分析
案例一：某公司重组过程中的压力管理
总结词
成功应对变革压力
详细描述
某公司在重组过程中，通过制定明确的变革计划、提供员工支持和培训、及时沟通等方式，有效缓解了员工的压力，确保了重组的顺利进行。
案例二：某团队面对新任领导的压力适应
要点一
总结词
要点二
详细描述
积极适应新变化
某团队在新任领导上任后，通过自我调整、主动沟通、寻求支持和积极反馈等方式，快速适应了新的领导风格和工作要求，有效缓解了因变革带来的压力。

组织变革与压力管理.pptx

弗雷德的登场
——组织变革的导火索
偏执的喜欢研究行业发展动态的青年员工弗雷德，弥补了非也狂妄自大造成的危险，他通过自己的观察、统计和思考发现：企鹅王国的领地，它们脚下的冰山正在融化，内部形成了巨大的空洞，在气候稍有变化时，就有可能坍塌了。
推行组织变革的办法
• 做出决定确立变革愿景及变革策略
1、愿景：为企鹅王国开发新的生存空间和发展领域
2、策略：企鹅王国应舍弃现有的冰山，转移到新的安全的冰山的解危思路。由于全球气候变暖正在持续，他们还提出当新的冰山又出现不安全特征时，全体企鹅再次集体迁徙的发展方针，
推行组织变革的办法
• 搭建平台
增强紧迫感建立领导团队
1、带艾丽丝冰山下一探究竟冰山模型辅助证明所面临的的危机
五、三星简介
数字媒体业务方面，三星以发展电视、 DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFTLCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。
三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。
体育锻炼进行放松训练
社会支持网络
组织途径
加强人事遴选和工作安排
组
设置现实可行的目标
织
重新设计工作
途
提高员工的参与程度
径
加强组织的沟通
设立身心健康项目
Hale Waihona Puke 四、案例《冰山在融化》——一个理想化的企业变革模型
“《冰山在融化》是寓言故事，但对企业的运营却很有启迪。因为全球化竞争已使企业的脚下成为了随时会融化和崩塌的冰山。”

组织变革与压力管理的PPT

组织变革与压力管理的PPT
汇报人：xxx
说。她很快跑到一家缝纫店，找到老板，给他两个金币。老板是一个技术高超的老裁缝，名叫巴巴·穆斯塔发。他见了金币，很是高兴，忙问姑娘有何事相求。姑娘说明来意，老板乐意效劳，于是随姑娘向家中走去。快到家时，麦尔佳娜用一块手帕蒙住穆斯塔发的眼睛，
ABC心理调节培训然后把他领到了停放卡希穆尸体的房间。麦尔佳娜给
为事件对于不同的人有不同的意义。
第二章：压力管理知识概述
压力的正面
作用和负面影响
一点压力都没有，并不会让我们有非常幸福的感觉。
井无压力不喷油人无压力轻飘飘
第二章：压力管理知识概述
压力的正面作用和反面影响：
压力过大的
心理症状
① 焦虑、紧张、迷惑、烦躁、敏感、喜怒无常； ② 道德和情感准则削弱； ③ 感情压抑，兴趣和热情减少，厌倦工作； ④ 意志消沉，自信心不足，出现悲观失望和无助的心理； ⑤ 短期和长期记忆力减退； ⑥ 力
①工作超负荷；②工作要求高（甚至苛刻、挑剔等）；③职业发展不顺；④人际关系紧张等
03
社会压力
①很难快速适应或跟上社会的变革和发展，落后于时代。
04
环境压力
①环境恶劣（噪音、污染）；②过度拥挤；③缺乏安全感的环境。
外部压力
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
不能自我肯定：
① 压力是一种主观的感受，是指面对某些事件或环境时在心理上的紧迫感或紧张感；
② 压力的大小既取决于压力源的大小又取决于个人身心承受压力的强弱程度。
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
01
家庭压力
①经济负担大（房贷等）；②家务负担大（上有老下有小）；③家庭矛盾；④人生大事（婚孕、子女求学等）

管理学第7章：变革、压力与创新管理.ppt

2020/9/18
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压力
压力：指当个人面对结果不确定但很重要的机会、限制或要求产生的紧张感。
压力因子：
产生压力的因素：
▪ 任务要求 ▪ 角色要求 ▪ 人际关系要求 ▪ 组织结构
个人方面个性特点家庭问题财务问题
▪ 组织的领导。
组织方面角色模糊、角色冲突
工作超负荷技术进步流程再造、紧缩、重构
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5
非正式组织的消极作用
▪ 维护组织价值观与生活方式的功能，使其有过分维护现有生活方式和在变革面前采取僵化态度的倾向。
▪ 沟通功能往往造成谣言的流传。 ▪ 非正式组织的社会控制功能，是促使群体成员服从群
体的重要因素，但这种影响力常常干预群体成员的行为。
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6
对待非正式组织的正确态度
导致工作质量下降； 5）产品品质变差； 6）工作漫不经心、糟蹋材料，以及冷漠、逃避或
脱离工作。
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自我测评：我是否疲惫不堪？
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减低对组织变革抗拒的技术
▪ 教育和沟通 ▪ 参与 ▪ 促进与支持
▪ 协商 ▪ 操纵与买通 ▪ 强制
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减低对组织变革抗拒的技术
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压力管理
▪ 压力一般会通过三种基本途径表现：生理、心理和行为。 ▪ 文武之道、一张一弛。大教授周末电影不误 ▪ 人力资源筹划要科学地选择职业。要做自己有兴趣做，有能
力做，愿意做的事，这样，苦亦甜，累亦甘。 ▪ 自我良性暗示，多回忆一些过去成功的经历。 ▪ 多参加自己喜欢的体育活动，或是旅游
（1）什么是组织变革？对组织内的某些环节或成分所做的大幅修正或调整。变革就是环境、结构、技术和人员的改变。（2）组织变革的三种类型： *结构（职权关系、协调机制、工作再设计、控制幅度） *技术（工作过程、工作方法、设备） *人员（态度、期望、认知、行为）

组织行为与组织变革管理讲义(PPT 42页)

阻碍变革的组织因素
结构惯性有限的变革点群体惯性对专业知识的威胁对已有权利关系的威胁对已有资源分配的威胁
克服变革阻力的策略
（1）教育和沟通（个别谈话、小组讨论、报告等形式）
（2）参与决策，尤其是将持反对意见的人吸纳进来
（3）提供支持性措施（培训、心理咨询、带薪休假等）
书面方式：具体、逻辑、清晰且被永久保存，但需要时间，且没有反馈。
非语言沟通（体态语言）：帮助传达完整、准确信息。
有效沟通的障碍
过滤选择性知觉性别差异情绪语言非语言暗示
解决的措施——运用反馈
（1）关注具体行为（2）保持反馈非人性化（3）保持反馈目标导向（4）掌握好反馈时机（5）确保理解，可以要求接受
组织行为与组织变革管理主讲人：张岩鸿
组织行为学
系统研究人在组织中所表现的行为和态度，其目的是帮助人们解释、预测和控制人的行为。
组织
是指两个或两个以上的人，通过有计划的协作所组成的为达到共同目标的正式结构。
其特征是权利关系和一定程度的劳动分工。
管理
通过对人和资源的配置以实现组织目标的过程。
者复述反馈内容
（6）消极反馈应指向接受者能够控制的某些行为上（7）使用简单的语言（8）限制情绪
（9）注意体态语言
（10）应用小道消息
（11）积极倾听
保持眼睛接触
表现出肯定的点头或适当的面部表情
避免曲解的行为或手势培养人们全面获
提问
取信息的能力，
解释避免打断说话者
群体往往将成员的沉默解释为对大多数观点的支持。
影响群体思维的因素

第十五章组织变革《组织行为学》PPT课件

15.1 组织学习
15.1.3 组织学习的能力
1 组织学习能力的定义
表15-2 组织学习能力的定义
①组织学习能力是组织内领导者产生并推广有影响力的思想的能力（Urich，1983） ②组织学习能力是组织在整合个体学习能力基础上形成的学习能力，表现为组织作为学习主体获取、传播、共享、转化知识的能力（Kim，1998） ③组织学习能力本质上是一种知识整合和协调的能力（Grant，1995） ④组织学习能力是指组织能够通过一些特定的管理措施以创造新意，并能跨越多重组织边界，将具有实质影响的有用新意予以推广应用的能力（杨国安等，2005）
变
组织结构可定义为如何正式划分、归类和协调工作任务。变革推动者可以对组织设计中的一个或多
革个关键因素加以改变。例如，合并部门职责，精简纵向层次，拓宽控制跨度，从而使组织结构更为扁平，
更少官僚性。此外，为了提高标准化的程度，可以实施更多的规则和程序。分权程度的提高可以加快决
策速度。
变革推动者还可以在现有的结构设计上做出重大变动，如从一个简单的结构转变为以工作团队为基
这一定义有三个要点：
一是组织学习是一个有意识的过程，能够引起组织行为模式的长久性改变。无意识的行为调整不能算作组织学习。
二是组织学习的主体包括组织成员和组织整体。既涉及组织成员认知和行为的改变，也涉及组织体系如制度、流程、结构、文化的改变。
二是组织学习的主体包括组织成员和组织整体。既涉及组织成员认知和行为的改变，也涉及组织体系如制度、流程、结构、文化的改变。
15.1 组织学习
2 组织学习的类型
组织学习作为组织获取知识和改进行为能力的过程，具有不同的实现方式，由此产生了组织学习的不同类型。其中，阿基里斯概括的单环学习和双环学习、适应性学习与创造性学习，是比较经典的分类方式。

组织变革与压力管理培训课件(PPT 36张)

6
案例：Dell的营销渠道变革

Dell的业绩直销成功的原因为什么其他公司不能模仿
7
Michael Dell
全球最大的PC制造商戴尔电脑公司CEO
8
Dell的业绩

第一年度收益（1984年5月至1985年1月）为620万美元。截止到2000年4月28日的过去四个季度收益达270亿美元，比上年同期增长超过了35%，成为全球增长第2快的计算机公司。截止到2000年4月28日的一个季度中，收益比上年同期增长超过了31%，达73亿美元。截止到2000年1月28日的财政年度中，净收入达到19亿美元，比上个财政年度增长了27%。截止到2000年4月28日的一个季度中，净收入达到5.25亿美元. 2000年,Dell在世界PC市场中以11.79%，一个百分点之差紧随 Compaq，在中国市场也以3.1%排在IBM,HP之后的第3位外国品牌。到2002年成为世界市场第1。
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组织变革的历史

历史： ——亚当•斯密（A.Smith）“劳动分工” ——泰勒（F.W.Taylor）“职能分工” ——福特（H.Ford）“工艺分工” ——斯隆（A.P.Sloan）“权力分工”
15
变革还是维持？

经济学的解释：当变革的成本>企业（控制者）的承受范围？管理学的解释：任何变革都是需要组织机能支撑的。对于一个处于十分虚弱的企业来说，变革更可能导致加速死亡
组织变革与压力管理
第一节组织变革

组织变革的定义组织变革的历史变革还是维持组织变革的基本问题变革的动力和阻力
组织变革的基本程序

组织变革:两种基本类型

组织行为学18组织变革和压力管理PPT课件

4.4 组织发展
（2）调查反馈是评估组织成员所持的态度、发现成员之间的认知差异并
且消除这些差异的一种工具运用调查问卷来识别组织成员之间的认知差异，然后通过
小组讨论，提出解决问题的改进措施。
组织变革和压力管理
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4、管理组织变革的方法
4.4 组织发展
（3）过程咨询让外部顾问帮助客户对他们必须处理的过程事件“进行认
具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织变革的态度更加积极
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
组织变革和压力管理
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3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施
计划性的变革
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将计划性变革引入组织中，并加以管理的人
有计划的变革的目标:
✓ 致力于提高组织适应环境变化的能力
✓ 致力于改变员工的行为
组织变革和压力管理
6
3、变革的阻力
变革的阻力的方式公开的和直接的抱怨，极怠工，罢工威胁等潜在或延后的丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建立一种紧迫感
（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革（3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来
实现该愿景（4）在整个组织中宣传该愿景
组织变革和压力管理
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4、管理组织变革的方法
4.2 科特的八步计划模型
（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现

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（3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来实现该愿景
（4）在整个组织中宣传该愿景
12/22/2014
可编辑
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4.2 科特的八步计划模型
（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现
（6）规划、实现和奖励短期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进
一旦变革付诸实施，想要获得成功，还需要重新冻结新形势，以使它长久保持下来
重新冻结的目标就是通过对推动力和抑制力两者进行平衡，使新状况更为稳定
12/22/2014
可编辑
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4.2 科特的八步计划模型
（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建立一种紧迫感
（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革
具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织变革的态度更加积极
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
12/22/2014
可编辑
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3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革
组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施过程是公正的
使员工了解变革的理由，并觉得变革的实施过程是一视同仁且公正的
12/22/2014
可编辑
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3.2 克服变革阻力
（8）强制直接对抵制者给予威胁或压力如：威胁调职；不予提拔；消极的绩效评估‘不好的推荐
信等等
12/22/2014
可编辑
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3.3 变革的政治活动
变革的推动力更可能来自组织外部的变革推动者、新加入组织的员工、或是那些尚未处于关键权力结构中的管理者
要打破这种均衡——克服个体组织和群体从众压力—— 解冻
解冻的方法
（1）推动力——引导行为脱离现状的力量——增加
（2）抑制力——阻止脱离现有均衡的力量——减少
（3）两种方法结合使用
12/22/2014
可编辑
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4.1 卢因的三步骤模型
研究表明，变革要想有效，速度必须要快
（7）巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整
内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大长期任职的经营者往往只实施渐进性变革组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和程度
12/22/2014
可编辑
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4.1 卢因的三步骤模型
解冻
移动
重新冻结
12/22/2014
可编辑
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4.1 卢因的三步骤模型
现状是一种均衡状态
缺勤率上升
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可编辑
6
3.1 变革阻力的来源（1）来自个体的阻力习惯
选择性的信息加工
来自个体
安全感
12/22/2014
对未知的恐惧
经济因素
可编辑
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3.1 变革阻力的来源
（2）来自组织的阻力结构惰性
对已有权力关系的威胁
来自组织
有限的变革范围
12/22/2014
对专业知识的威胁
群体惰性
可编辑
8
3.2 克服变革阻力
（1）教育和沟通通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由，会
使变革的阻力得以减少它可以减少信息失真和沟通不良的影响有助于利用适当的包装来“推销”变革的必要性
12/22/2014
可编辑
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3.2 克服变革阻力
（2）参与个体很难抵制他们参与制定的变革决策不足之处：可能会产生糟糕的决策，并且很耗费时间
如：歪曲事实以使他们显得更有吸引力；封锁不受欢迎的消息；制造谣言以使员工接受变革
收买则是通过让抵制变革的群体的领导者在变革决策中承担重要角色或者征求他们的意见来收买他们
12/22/2014
可编辑
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3.2 克服变革阻力
（6）选择接受变革的人
接受和适应变革的能力与人格有关
具有积极的自我概念和高风险承受力的人能够更好地应对组织的变革
可编辑
1

动力
例子
（1）劳动力队伍的性质

长
文化更加多元化人口老龄化
移民数量和业务外包的增
（2）技术

备
12/22/2014
更快、更便宜、更便于携带的电脑和手持设可编辑社交网站的出现和发展 2

动力
（3）经济冲击

（4）竞争

12/22/2014
例子
全球房市的起落金融行业的崩溃全球衰退
全球的竞争对手
收购与兼并
政府对商业的更多管制
可编辑
3

动力
（5）社会潮流

态度

（6）世界政治

面态度
12/22/2014
例子
环保意识的增强对同性恋和变性员工更宽容的
更多的接触和任务多样性
医疗成本日益提高社会对企业及其高管的负
可编辑
中国市场日益开放 4
变革
让事情变得不同
计划性的变革
12/22/2014
可编辑
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3.2 克服变革阻力
（3）提供支持与作出承诺
当员工感到恐惧和忧虑时，给员工提供咨询和心理辅导、新技术培训、短期带薪休假都有利于他们进行调整
当管理者和员工对变革的情感承诺很低时，他们会维持现状、抵制变革，因此，惹怒员工会帮助他们增强对变革的情感承诺而不是维持原状
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将Байду номын сангаас划性变革引入组织中，并加以管理的人
有计划的变革的目标:
致力于提高组织适应环境变化的能力
致力于改变员工的行为
12/22/2014
可编辑
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变革的阻力的方式公开的和直接的抱怨，消极怠工，罢工威胁等潜在或延后的丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
12/22/2014
可编辑
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3.2 克服变革阻力
（4）发展积极的关系
与主管保持一种更积极关系的员工，以及认为工作环境为自己的事业发展提供了支持的员工，对变革所持的态度要积极得多
12/22/2014
可编辑
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3.2 克服变革阻力
（5）操纵和收买
操纵指的是暗地里施加影响力
12/22/2014
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组织变革和压力管理
识别推动变革的力量，并比较有计划的和无计划的变革列出变革阻力的来源比较四种主要的组织变革管理方法阐述两种创建变革文化的方式定义压力，并找出压力的潜在来源指出压力所导致的后果对比个体的和组织的压力管理方法
12/22/2014